营销部动态成本控制流程2008版
（草稿）
一、目的
●节省营销部日常费用开支。
●提升营销部资金使用费效比。
●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。
●确立资金申请、审批、使用、监督流程。
二、适用范围
●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；
●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行
政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；
三、原则：
●各项目营销经理对本项目多费项负责；
●各职能中心负责人对多项目本费项负责；
●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表
各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算
1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配；
每周二上午10
：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道
资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整；
动态成本控制模版如下：
北京龙湖营销部成本控制模型.xls
每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警：
每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规
划下季度费用规划。
营销各费项支持比例：参看集团公告
3、年度预算 附件：
梳理模版-以09年费用预算版本为例：
营销部项目费用梳
理年度预算模版.xls
各项目营销经理及各项目指定专人通过
根据次年营销销售额2%的比例得出次各项目预算汇总至部门文员，营销副总
根据财务节点，提交营销费用预算；根据封闭预算会讨论结果对营销费用预
执行每周、季度动态预算流程；（二）营销合同签订流程：
附件：营销合同签订流程图
营销部合同方案执
行流程.doc
附件：合作伙伴资源库
营销部分供方合作
数据库-模版0803.xls
2、营销部分供方评价制度
营销部合作伙伴评价会工作制度0803.do
营销部合作伙伴评价细则0803.doc
（三） 物业费用营销承担部分之工作界面 附件：地产物业收支界面（最近版）
地产公司与物管公
司收费合同(2007最终版
地产与物业财务收支界定
地产公司与物管公司财务收支界定200706
（四）营销行政办公费用管理
1、日常行政办公费用管理：
●日常办公用品：遵照《京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、发放和领用实施原
则》进行管理；
●日常行政费用的管理：遵照《京津龙湖地产营销运营费用管理办法》、《京津龙湖营
销部交通费用固化管理办法》进行管理；
●日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部部门文员在OA上提
交申请，添加营销负责人会签；办公家具的申请须由部门文员提交工作联系单，添
加相关负责人会签并提前预估采购期；
附件：三个办法
京津龙湖地产营销部运营费用管理办法.d 京津龙湖交通费用
固化管理办法-修改.do
京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、
2、 大型销售节点办公费用管理
大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及家具的需
求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。添加营销、行政相关负责人会签，营销副总对此费用进行确认； 附件：提交明细表
六、预算使用
1、 营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的申请，每
月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说明）； 2、 每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集团；
3、 资金使用后，对同类费用效果进行评定，并根据实际提出同性质事务资金使用优化方案；
七、预算监督
1、 每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内解决本周预算一切问题；
相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；
2、 设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用状况进行总结；每季度发布营销月度
资金使用状况公告对职能和项目进行预警；
3、 项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；
4、 针对营销部动态成本管理各项指标，如相关项目或费项管控未达成，各审批人有权停止
相关付款审批，根据营销需求，财务有权暂停支付。
此流程由京津龙湖营销部进行回顾与修改。
京津龙湖营销部 2008年11月
营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行 政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
政办公费用，物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会；进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
【厦门】龙湖地产景观设计成本管控培训及工程考察（7月20 日） 【课程背景】 龙湖的景观是如何做到“五重”景观标准的？景观创新有哪些法则？如何在房地产设计阶段成本优化管控？如何在设计一开始就使成本控制的目标已完成50%左右？设计的管理流程应该如何设置和优化？本次课程由中房商 学院房地产培训网特邀司老师，司老师拥有设计院和地产公司数十年的实战经验，为您重点讲解房地产工程在设计阶段成本的管理思路和方法，分析设计成本控制在技术上所必须关注的各个关键点；敬请期待。 【课程收益】 工程前期规划定位与景观的关系 景观成本控制的标准化动作 设计阶段的成本控制标准化 不同建筑风格、建筑类别的景观规划创新落地标准 实地考察，对标杆楼盘的园林景观有更深体会 【考察特色】 1、全面见证厦门当地标杆房企的倾力之作！ 2、从别墅到洋房、到高层，园林景观推陈出新！ 3、从地下到地上、到屋顶，园林景观步步升级！ 4、从选址到培土、到移栽，园林景观独领风骚！ 【学员对象】 1、房地产开发公司董事长、总经理、设计总监、设计经理、景观负责人、技术总监、营销总监、策划总监等； 2、房地产投资（集团）公司营销总监、策划总监； 3、房地产顾问公司、房地产经纪公司总经理、副总经理、策划总监、销售总监； 4、咨询公司的管理层、建筑设计师、景观设计师、装饰设计师等主要技术骨干 【讲师介绍】 司老师：东北林业大学风景园林专业硕士、吉林林学院园林专业学士、龙湖景观战略合作伙伴，中房商学院高
级课程顾问。他常年从事景观设计与工程管理工作, 擅长将创造思维与现实空间完美结合, 主张从创意到实施的无缝对接。司洪顺先生深谙“设计既是现实的设计, 又是施工的灵魂”这一准则, 通过十几年的工作实践, 成功为众多知名工程提供从图纸到现实的全程服务, 确保工程理念成功向业主表达。 【课程大纲】 一、景观规划创新思路 一）景观创新的战略与形式 1.技术创新 2.产品创新 3.流程创新 4.服务创新 二）景观价值创新的手法 1.景观溢价 2.样板区景观的选址、流线设置、氛围营造 3.景观技术创新手法 3.1景观生态设计与修复 3.2铺装材料创新 3.3常见景观手法的创新 3.4水景利用 3.5植物造景 3.6灯光、交通设计 3.7大地景观 3.8新技术应用
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目
龙湖地产成本管理机制 龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围 建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 （1）组织架构的变革 变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级 成本管理责任人：项目成本经理 （2）成本管理中各部门的职责
（3）造价采购部的组织架构 （4）集团对各地区公司的成本管理模式 ：
成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段 （2）项目启动阶段
（3）初步设计阶段
（5）竣工阶段 附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。 其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。 而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。 其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。 再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面； 营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介 及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成 本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控 制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营 销经理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件：
梳理模版-以09 年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程工作职责重点相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进 行清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会；进行 分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及 指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人 通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经 理、项目成本经理对倒出数据的真 实完整性进行核实，得出已经支付 的准确数据； 在核实数据期间，应当注意 以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没有体 现的； 2、是否有已经停止支付，但却因为没 有签订终止协议而在系统中仍然存 在的； 3、各项目分摊的合同是否有重复计算 的； 4、等； 以上几点是在本次08年下 半年费用清理的时候发现 的问题。 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
龙湖PMO引发的讨论 ..... 拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著. 烽火地产成本与流程管控专家 通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家 本讨论精华提纲： 1、龙湖的PMO成本管理体系 2、龙湖的工作压力 3、龙湖体系的若干问 4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论 5、产品标准化or行为标准化？ 6、成本数据库的建立 7、相关知识历史回顾 拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。管理架构也很有特色，值得研究一下。 1、龙湖的PMO成本管理体系 PMO概论： 2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本 解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。 XX-拈字-合约 PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。只是龙湖限定在这个级别上 XX-青草-成本 那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？ 拈师，继续。 XX-拈字-合约 龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点: １、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。这是一个大的特点 ２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强 但它的问题也相应地出现在这二个特点上： １、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策 ２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏，复杂项目在几个来回的节奏冲突中，很容易产生管理失效。 XX-青草-成本 分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅，采用这个PMO是不是管理的应该
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 20XX版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营 销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下： 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ?每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算
进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成 本控制模型.xls ?每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ?每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。 ?营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09 年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程工作职责重点相关责任人 ▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销 费用进行清理，并进行年度预算调 整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会； 进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理 及指定预算专 人 ▼已支付费用清理各项目营销经理及各项目指定 专人通过成本系统导出营销费 在核实数据期间，应当 注意以下几点： 项目营销经理 项目策划经理
一、控制软硬景比例 软硬景比例控制总原则是在有限硬景总成本下，减少面积，做出精致感。 1.硬景（铺地+水景）占总景观投影面积比例：别墅5~8%、洋房6~9%、公寓7~10%，若有地上停车位可适当放松一点，若有人车分流，面积应更紧一些； 2.一个项目室外硬质铺地不超过三种材料（水景除外）红色陶土砖、红缸砖、板岩碎拼、花岗岩、小料石、木地板，前两种有返碱很难避免，结合造价采购和不同档次的业态综合考虑； 3.硬铺材料必须做面层保护，防止吸附污物(施工前封闭剂处理，施工后防护处理，勾缝密实可以减轻）； 4.园区公共区域车、人行道路石材硬铺不宜采用大块材料，主要是易破碎和色差不好处理(高端项目或大量人流必经之处可以考虑小料石：滟澜山、颐和原著大门入口）； 5.园区道路不宜人为过度弯曲，浪费材料、铺贴费用，种上植物后客户并不敏感（弯度不宜过大，施工难度大且浪费材料）； 6.样板区步行道多用木甲板，施工速度快，与软景好搭配，但木甲板注意密排，避免女士高跟鞋嵌入；施工时注意龙骨（考虑人流量和承载力）。 二、管理乔木和大灌占总成本比例 1.乔木+大灌（2m以上）占总苗木造价超过80%，其中大乔+中乔（5m以上）占总苗木造价超过65%。 2.苗木成本分配重点顺序： 点睛树—大乔—中乔—小乔—大灌—点睛攀沿植物—中球灌—小球灌—攀沿植物(墙地)—草地被—片植灌
地被—宿根花地被—草花地被 三、控制挡墙面积 1.尽量在总图阶段处理：a.通过道路标高调整，减少挡墙结构面积；b.通过放坡分级设立挡墙，减低自重力挡墙高度（重庆蓝湖郡、春森彼岸的处理方法）（上海艳澜山1#北取消一道挡墙放坡效果明显，通过几级台阶制造了山地的感觉）。 2. 不能避免挡墙的结构成本，也要尽量降低挡墙饰面处理成本，同时“软化”、“美化”挡墙：a.可用木桩、石块、砖在标高不高的堆土处设立挡墙，省去面材处理成本（如重庆西苑一组团消防车道旁的夹角处绿化）；b.用土坡埋掉挡墙，再在坡上绿化；c用常绿植物+开花植物+外墙漆美化，或木格栅+常绿植物+开花植物美化。 3.亲水建筑的地下室底板标高与市政排水标高应协调；若无法协调，地下室可无卫生间，即使设卫生间，可考虑提排；否则，水边可能必须考虑增高3m以上的挡墙，例如，香樟林为湖心岛八户地下室增一个卫生间增加了几千平米挡墙，增加数百万造价。 四、主景树和主景点 1. 从乔、灌、地被、攀沿、草中选出主景植物。选主景植物以“低成本、易获取、绿量大、绿期长、易栽易活”等因素综合平衡，反过来指导设计（重庆西苑：小叶榕做主景树，香樟林：用香樟，尤其是樟科的天竺桂），没有廉价（难看）的植物，只有廉价（难看）的搭配，北京地区可以考虑旱柳、馒头柳。 2.每一个小区一定要有二至三处能让人产生视觉冲击并留下记忆点的景观，例如滟澜山景观记忆点：树阵、水系、银杏；花盛香醍景观记忆点：兰花鼠尾草；买断北京市场所有兰花鼠尾草代替薰衣草结合地形营造托斯卡纳自然风景，简洁纯粹富有视觉冲击力。
营销部动态成本控制流程2008版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行 政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； 每周二上午10 ：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 各项目营销经理及各项目指定专人通过
根据次年营销销售额2%的比例得出次各项目预算汇总至部门文员，营销副总 根据财务节点，提交营销费用预算；根据封闭预算会讨论结果对营销费用预
龙湖景观要点 一、控制软硬景比例 软硬景比例控制总原则是在有限硬景总成本下，减少面积，做出精致感。 1.硬景（铺地+水景）占总景观投影面积比例：别墅5~8%、洋房6~9%、公寓7~10%，若有地上停车位可适当放松一点，若有人车分流，面积应更紧一些； 2.一个项目室外硬质铺地不超过三种材料（水景除外）红色陶土砖、红缸砖、板岩碎拼、花岗岩、小料石、木地板，前两种有返碱很难避免，结合造价采购和不同档次的业态综合考虑； 3.硬铺材料必须做面层保护，防止吸附污物(施工前封闭剂处理，施工后防护处理，勾缝密实可以减轻）； 4.园区公共区域车、人行道路石材硬铺不宜采用大块材料，主要是易破碎和色差不好处理(高端项目或大量人流必经之处可以考虑小料石：滟澜山、颐和原著大门入口）； 5.园区道路不宜人为过度弯曲，浪费材料、铺贴费用，种上植物后客户并不敏感（弯度不宜过大，施工难度大且浪费材料）； 6.样板区步行道多用木甲板，施工速度快，与软景好搭配，但木甲板注意密排，避免女士高跟鞋嵌入；施工时注意龙骨（考虑人流量和承载力）。 二、管理乔木和大灌占总成本比例 1.乔木+大灌（2m以上）占总苗木造价超过80%，其中大乔+中乔（5m以上）占总苗木造价超过65%。 2.苗木成本分配重点顺序： 点睛树—大乔—中乔—小乔—大灌—点睛攀沿植物—中球灌—小球灌—攀沿植物(墙地)—草地被—片植灌地被—宿根花地被—草花地被 三、控制挡墙面积 1.尽量在总图阶段处理：a.通过道路标高调整，减少挡墙结构面积；b.通过放坡分级设立挡墙，减低自重力挡墙高度（重庆蓝湖郡、春森彼岸的处理方法）（上海艳澜山1#北取消一道挡墙放坡效果明显，通过几级台阶制造了山地的感觉）。 2. 不能避免挡墙的结构成本，也要尽量降低挡墙饰面处理成本，同时“软化”、“美化”挡墙：a.可用木桩、石块、砖在标高不高的堆土处设立挡墙，省去面材处理成本（如重庆西苑一组团消防车道旁的夹角处绿化）；b.用土坡埋掉挡墙，再在坡上绿化；c用常绿植物+开花植物+外墙漆美化，或木格栅+常绿植物+开花植物美化。 3.亲水建筑的地下室底板标高与市政排水标高应协调；若无法协调，地下室可无卫生间，即使设卫生间，可考虑提排；否则，水边可能必须考虑增高3m以上的挡墙，例如，香樟林为湖心岛八户地下室增一个卫生
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营 销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算 1 、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠 道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表 格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经 理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls
▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行 清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会；进行 分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指 定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通 过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经 理、项目成本经理对倒出数据的真实 完整性进行核实，得出已经支付的准 确数据； 在核实数据期间，应当注意 以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没有体 现的； 2、是否有已经停止支付，但却因为没 有签订终止协议而在系统中仍然存 在的； 3、各项目分摊的合同是否有重复计算 的； 4、等； 以上几点是在本次08年下半 年费用清理的时候发现的问 题。 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理 ▼预算-第一次 5个工作日 根据次年营销销售额2%的比例得出次 年营销成本年总预算； 当年已经发生的营销费用与次年费用 进行匹配； 根据匹配结果计算出次年营销支出可 用额度，分别进行12个月的详细匹配 （包括营销所有费项） 根据财务要求对三年内营销费用进行 预算； 1、如当年成本超出实际应发 生额，在次年营销成本预 算中应当分担当年超出部 分，次年营销成本总额不 变； 2、营销费项包括： 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
旗开得胜 龙湖成本管理资料汇编 目录 一、集团成本管理办法 1、目的 2、适用范围 3、成本管理责任界定 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 4.2、“动态成本”的概念 4.3、“已确认合同变更”的概念 4.4、“已签合同预估变更”的概念 5、目标成本编制及审批管理 5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段） 5.2、启动版目标成本（项目启动阶段） 5.3、基准版目标成本（方案设计阶段） 5.4、执行调整版目标成本 6、合约规划分解 7、动态成本本月度回顺 8、成本系统控制 9、项目竣工成本确认 10、项目竣工结算 1
旗开得胜11、附件 11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》 11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》 11.3、附件3：《合约规划模板》 二、目标成本管理办法 1、目的 2、原则 3、程序 三、项目营销费用的口径明确及管理办法 1、管理费用的定义及范围 2、项目营销费用的额度控制 3、营销费用的管理办法 四、资金计划管理办法 1、前言 2、分类 3、编制原则 4、程序 5、考核 一、集团成本管理办法 1
1、目的 ●提高目标成本及预算的严肃性 ●加强项目成本过程可控、透明 ●明确成本管理责任 ●控制成本风险，提升集团成本竞争力 ●构建行业内领先的成本管理体系 2、适用范围 ●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理. 3、成本管理责任界定 ●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成 本编制、动态成本月度回顾。 ●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人 ●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目 收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。 ●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本 制定、动态成本月度回顾。 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。 4.2、“动态成本”概念 动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额 4.3、“已确认合同变更”的概念 1
龙湖地产成本管控 龙湖地产成本管控 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。每个月会进行动态成本回顾及预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？ 一、成本月报编制难达成效的四大原因 第一，口径不一。一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。 第二，专业壁垒。由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。 第三，能力不足。月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。 第四，故意隐瞒。地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。 二、成本月报编制要打好基础、对症下药 克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。 其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。 再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。 其中： 当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计； 已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额； 已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异； 工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。 以龙湖为例，下表为龙湖项目的成本标尺，基于此可相应编制成本月报。 三、明确动态成本工作目标和成本月报组成部分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。 此外，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标 合同管理-中房商学院 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
【课程背景】 在房地产业界，龙湖地产毋宁是成本控制最成功的企业！ 面对房地产市场竞争越演越烈的微利时代，房企应如何以完成产品目标为前提将成本降低到最满意的程度？如何提升内部管理，构建完善的成本管理和招投标管理体系？ 据分析，工程费用中平均17%均是无效费用！而其中施工阶段可以控制的部分不足无效费用的10% !即每10 万平方米的商住项目中，大约会有超过3000万的资金作为无效投入付诸流水。 业界顶级大师主讲龙湖成本第1人龙湖总经济师倾囊授课 【课程收获】 掌握龙湖地产目标成本管理三大工具及使用方法； 熟悉龙湖地产项目各阶段成本管控主要关键点及操作手法； 借鉴龙湖地产成本管理的成功之道，吸收标杆企业经验沉淀和总结； 学习龙湖招投标管理体系及材料采购原则； 树立合同风险防范意识，建全合同管理体系。 【课程对象】 1、房地产企业总裁、分管工程副总、分管成本副总、总工程师； 2、房地产企业工程部、成本部中高层管理人员； 3、全过程造价咨询行业、工程监理行业管理层及管理人员。 【讲师介绍】 周老师：中房商学院高级顾问，原重庆龙湖集团总经济师，龙湖成本控制和合同管理体系的主要建立者；高级工 程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；从事造价及管理工作30余年，17年房地产管理 工作经验，先后在重庆金岛、汇祥地产、龙湖集团等公司负责相关工程及成本管理工作。12年龙湖工作经历，在工程管理、工程施工、成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。 【课程大纲】 一、房地产的成本管理原则 1. 成本管理的目标（提升价值）一一保证成本的支出获得最大效益
地产公司成本管控模式 第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 （2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目 （1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。 （2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。 3、实施全过程目标成本管理： （1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 （2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。 4、管理办法与流程：
龙湖地产成本管理及案例解析 课程背景： 利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。 实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。 将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。 掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。 充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。 课程对象： 1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者, 2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。 课程体系： 第一部分：龙湖的成本管理 一、龙湖成本管理原则 1、龙湖成本管理的目标 2、龙湖成本管理的基本内容 3、龙湖成本管理的基本方法 二、龙湖成本管理体系 1、龙湖成本管理管控体系 2、龙湖成本管理制度 3、龙湖项目部职能及成本责任 三、龙湖成本管理
1、项目目标成本测算和分解 2、土地投资论证阶段成本测算 案例：土地投资成本测算 3、项目启动阶段成本测算 案例：项目启动会 4、设计阶段成本分解 案例：方案设计阶段成本测算 5、设计阶段的限额指标与成本优化 案例：各设计阶段限额指标建议 5、工程实施阶段成本控制 参考文件：月动态成本状况表 6、工程竣工阶段成本管理 参考文件：《项目成本总结和分析》 7、龙湖的历史成本数据库 参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制 一、龙湖项目开发成本的控制 1、方案设计阶段成本控制要点 2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点 3、工程实施阶段成本控制要点 4、景观工程成本管控 5、体验区成本管控 二、合给规划体 1、成本科目 2、合约规划案例 Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】
龙湖营销团队及薪酬管理 2014-06-05 明源地产研究院 龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。 在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。 龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。 接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。 一、龙湖营销组织架构
龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。 项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。
在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。 项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。 这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人） 二、职业序列及人员标准 龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。 地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级，置业顾问分X1、X2、 (6) 6级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。