在网上搜寻新的供应商时，什么样的信息会让你愿意与他进一步沟通？
首先要有基本的信息，如公司名，公司注册好，工厂图片及历史背景介绍。除此之外，我们还关注他们的产能，技术能力，做我们的产品的相关经验。如果这些信息都有的话，我们会比较感兴趣。
从寻找供应商到下单是怎么样一个过程？需要多长时间？选择供应商的关键因素是哪些？
整个过程开始是从众多的供应商中选出整体来说比较有实力的。如果他们的网站上有介绍个方面能力的话，我们会逐个了解工厂的实际情况。整个过程大概会要2周到2个月的时间，不过取决于项目的负责程度，要拜访工厂几次，要开多少次磨具等等。较快的方式是从厂家少量购买些产品了解价格，品质，但这个过程中也会有很多电话及邮件的沟通。如果需要拜访两三家不同的供应商，了解他们的研发人员，技术能力以及他们之前有些什么成就。这样时间就会长一些，差不多要一个月左右。
你每天收到多少供应商的邮件？如何决定先看哪封？
我和我的同事每天大概都会收到20-30封来自不同供应商的邮件，所以邮件数量相当多。首先我会剔除的是那些来自我不认识的发件人的邮件，还有些邮件一看就是广告邮件，而不是单独发给我个人的，遇到这种情况我也会直接删除掉。
怎样通过邮件主题吸引你？
如果是直接写给我的邮件，我通常会先确认下发件人我是否认识。所以，如果邮件主题上表明是直接写给我的，至少我会再看看邮件的发件人和内容，而不会直接当垃圾邮件删除。
供应商的回复速度回影响你们对他的评估吗？
这要看在一定时间内其他供应商对同一个项目的回复速度。如果有三家供应商在两天之内回复了我，而另外一家三四天都还没给我回复，那么相比之下，我很可能不会给与回复迟的供应商太多关注。
供应商怎样的首次回复才“完美”？
最完美的答复是提出于询盘相关的疑问并约我们免谈。我不希望邮件中只是告诉我他们是否能做到。我的询盘只包含了一些基本的信息，我希望他们问一些更深入的问题。如“你需要的是什么样的产品”，“具体要求怎么样”，“是否还有能有详细说明？”，“可否详细谈一谈”等。
于中国供应商沟通最大的挑战是什么?
他们总是很肯定的告诉我们“当然，没问题“，但除了告诉我们这些外，他们没有做些事情让我们对他们所说的感到有信心。我们需要知道的是你究竟能做什么,你现在做的产品是什么，你擅长哪些方面，甚至你在哪些方面有问题。这是我们在沟通中遇到的到问题。
供应商怎样于你沟通会让你觉得”噢，这是一家非常出色的公司
我记得有这样一家工厂，他们有很好的产能，正是我们需要寻找的供应商，但当告知他们需要帮我们的客户做些特别的设计时，他们很直接的告诉我说他们从来没做过这样的设计。这让我很吃惊，甚至觉得很有趣，在努力争取得到订单的过程中，他们竟告诉我从来没这样做过。单这使我有信心继续向他们提问，因为这样我能得到一些真实的反馈。这是我遇到的比较特别的事情。
怎样的供应商能在沟通中脱颖而出?首先要能说一口流利的英文，不是写得还行但是说得不好，而是能有效地与我们沟通，让我能立刻知道他们明白我写的和我说的。另外，供应商应该在说”他们能做“之前问一些我们这个采购项目的具体问题，确认了解我的需求是什么，然后在根据我们的需求做出回复。
供应商于你第一次见面前应该做怎样的准备？怎样使他们获得你订单的机会增大？
首次见面很重要的一点就是销售说辞，而且，面谈的对象应该是企业的决策人，以及对我们这个项目的决策有影响力的人。所以请不要只是告诉我们你们有哪些最新的生产设备，最新的仪器，而是要一开始就把负责这个订单的人员介绍给我们认识，这是成功会面的第一步，因为我们可以知道之前是与哪些人在沟通，以后又会与哪些人一起合作完成此订单。
对于中国供应商来说，怎样的一对一销售说辞更有效？重点应该放在哪些方面？
有效的销售说辞应该围绕着了解我们的需求，及展示他们的能力。供应商应根据我们的需求来展示他们的能力，而不仅仅说他们能做什么，之前做过什么或者做过哪些客户，而应该说”我们已经了解你这次采购项目的具体需求了，这是我们的一些建议和想法，以及对这个项目可能有价值的个方面信息。“把这当成是与合作伙伴的沟通，而不是当中销售演讲，把所有能做的都说了一遍，这样会很滑稽。
对潜在供应商有多少了解后你才会跟其进行最初的谈判？
谈判前我们需要清楚的知道从该供应商处购买产品大致所需要的价格，整个订单完成所需要的时间和全部费用，以及他们的工厂产能及注册信息。我们需要知道他们是怎样的一家公司，他们能做什么，以及他们自己对交货时间及价格的期望值，然后才会继续跟他们谈判具体细节以及质量标准等。
相比其他国家的供应商，你认为中国供应商比较典型的谈判方式是怎样的？
在国内国际市场竞争比较激烈的环境下，中国供应商似乎很愿意接受他们不明白，甚至没有能力做的订单。我不是要批评这样的做法，也不是试图误导大家，但为了拿下订单而过分承诺是很普遍的，这的确是个大问题。特别是在谈判的时什么都说得很好，所有条件都接受，到头来生产一开始，承诺的事情做不到，质量达不到要求，问题就大了。
在什么情况下你会说”这个供应商的态度及做法是很典型的中国供应商“？
我曾经有一家合作过的印刷厂，他们承诺保证交期，保证质量。在与他们沟通质量的时候，他们说没有用过进口原材料，但是因为我们要求用进口的，他们就承诺用进口的。承诺过会他们开始又反悔了，因为他们发现如果使用进口原材料，按照我们达成一致的价格他们肯定没有利润。这对于双方来说都是浪费时间，因为他们根本没做预估。这个是比较典型的例子。
你认为跟你谈判的中国供应商常常怎样错误得看待你----受西方教育的谈判对手？
当谈判进行得不顺利，或者快接近破裂的时候，我想中方谈判对手可能会想”他对中国人有偏见“或者认为“他们的民族不喜欢中国。”事实上，我阐述的只是单纯的“要求”而已，而且很多时候这些要求不是来自我自己，而是行业标准或是客户的要求，我必须要求进口产品或将产品销售给我的客户。产品在哪生产，由谁生产并不重要，重要的是符合标准。这一切都跟我的个人喜
欢无关。老实说，这就是我被授权采购的原因。
中国供应商们谈判前常忽略哪些方面？
谈判前我们会对工厂进行初步了解。所以我认为对方也应该清楚的了解我们的要求。工厂需要事先了解我们，这种了解不是产品外观怎么样，可否在商谈之前看看样品等等。而是我们对市场的期望怎样，出口商和进口商对产品的要求怎样，产品销往的国家有哪些安全，质量标准等，在我看来，只有在谈判前进一步了解我们，供应商才能在谈判时充满信心地说“是的，我们有信心做得到
Asked：与中国供应商合作遇到最大障碍是什么？
最大的障碍就是供应商太轻易地承诺“我们可以做！”。他们可能认为说“我们做不到”或者“我们可能无法满足你的要求”是件令人失望的事。但事实上，抛弃这样的想法是让我们对其更有信心的重要一步。有些工厂告诉我们“是的，我们做过类似的产品，但是没有做过需要符合这种要求的”或者“我们从没达到过这个要求”。这样的回答反而让我相信他们真正明白我的要求，并表达了与我们合作的诚意。这会大大增强我对他的信任，认为他们希望获得这个订单，并会把这事情做好。我们会选择于这样的人合作。
Asked：如何在回复中脱颖而出？
独特买点非常重要。你的产品可能会与竞争对手的有所不同，你要像买家指出这些差异，并解释你产品独一无二或者更胜一筹的理由，否则买家就会限于困惑之中，为什么我需要向你采购，而不是你的竞争对手呢？尤其是竞争对手出一个更好的价格的时候。如果你只是给出你的价格，那么你只是帮助买家寻找一个较
低的价格。如果你告诉买家，为何你的产品独一无二，为何你的产品更胜一筹，这才是买家会记住的内容。即使你的报价高一些，但是你能为他提供更多价值，因为你的产品拥有竞争对手所缺乏的独特卖点。如果你向买家传达你的独特卖点，这将帮助他们向你采购。在你的广告，供货清单中，或者是你向买家所做的产品介绍中，传递清晰的独特卖点一定会有所帮组。
Asked：您认为什么是独特卖点？
消费者的需求个不相同，他们并不总需要相同的东西。你需要一些独特卖点，而买家寻找的正是那些有独特卖点的产品。低廉的价格并非独特卖点，一些供应商甚至能给出更低的价格，如果你的价格不是最低的，那么订单就会插肩而过。你需要满足买家在沟通和现实中的真正需求，为买家提供真正的价值，不止是价格，还包括品质，服务和良好的沟通。这样，你才能够在竞争中出狱不败之地。
Asked：与买家沟通突出什么？
用清晰有效的广告推广清晰的表达你的独特卖点。从你的名片，产品目录，价格清单和产品陈列室体现你的专业形象。当你以销售经理或者是总经理的身份介绍你自己的时候，会跟买家留下交深印象，而看上去优良的表现会产生良好的印象和较高的期望值。
Asked：与买家沟通应突出什么？
买家寻找有高度可靠性和品质的产品。条理清晰的陈列室展现的
不止是产品，还有产品信息，产品规格。条理清晰的产品陈列室为买家创造了一个氛围，买家可以在此有效的开展采购，买家喜欢这样的环境。在你销售产品的时候，你需要了解产品的详细情况，买家需要了解产品的规格和材料。在产品陈列室中提供这些信息，使买家无须查找就能得到这些与产品相关的信息。清晰的市场知识。向美国买家介绍合适在美国销售的产品非常重要，而向法国买家应该介绍合适法国市场的产品。了解市场的需求，努力找到买家需要的东西，将你有限的精力投入到买家正在寻找的，有市场的产品中去。什么内容需要突出？采购决策有时只是基于一些印象，往往根据买家已有的印象，而不是足够的事实。这些印象包括可靠性，品质和能力。
供应商应具备怎样的沟通能力？
从长期合作关系的角度，我们鼓励供应商具备直接和我们买家沟通的能力，因此熟练运用书面及口头英语毋容置疑是一种优势。然而供应商的沟通方式也会影响我们的决定。我们希望他们在沟通中非常主动，并能准确，完整的回复我们的问题。当然，如果能快速回复就更好了。
供应商如何与买家加强合作关系？
第一步必须建立双方信任的基础，供应商需要向买家证明其履行承诺，按时交货和研发的能力。研发新产品是大多数买家的兴趣所在，哪怕只是对产品的一点点改进，供应商的全力配合就已经把他们和竞争对手区分开了。研发新产品后，还需要按时完成生
产，为买家的产品展示及时送样等。我们和很多供应商在这方面合作的密切程度比几年钱密切了很多，这归功于双方很好的将合作过程中对方的需求记录在案。
供应商于您建立很好的合作关系，必须具备怎样的特质？
我们期望看到供应商的技术创新能力。很多中国供应商在产品改良和创新方面仍然处于被动等待买家指令的阶段。我相信不久就会出现一些更具创造性的供应商，他们会主动问我们：“我们有这样一个想法，您觉得如何？”，或者“我们还有另外一个想法，您怎么看？”。通过体现他们自身的创新思维引起买家的兴趣。我认为这能推动他们的业绩增长。从某种程度上说，很多供应商只是对买家的产品创新要求做出反映，而不是积极主动的参与到产品的创新过程中去。但是很多台湾和香港的供应商在产品创新方面具备更高水平，他们的销售技巧较中国大陆的供应商高出一筹。中国大陆供应商更多时候只是向给买家展示产品,询问意见，而非象台湾和香港的供应商那样，主动说法买家购买自己的产品。台湾及香港供应商在这方面比较成功的部分原因，源于他们在观察市场，研究市场趋势以及将市场趋势应用于产品改良或创新方面的信息。他们将其在市场方面的专业知识展示给买家，让我们知道他们掌握该市场的最新动态，从而带来的必然结果就是，他们继续向我们说明新产品的优势，并试图说服我们购买比老产品具备更多优势的新产品。他们非常积极！
Asked：在过去5-10年中，买卖双方之间的关系发生了哪些变化？越来越多的客户希望了解更多真实信息，开始对工厂做实地审核，这已经成为一种趋势。不仅考察供应商的厂房，生产设备，而且甚至对该工厂的生产是否符合社会及环境感兴趣。我认为客户关系已经发展到了一个全新的阶段。
您最佳的供应商都具备哪些共同特点？我们那些长期合作的供应商都是完全可以信赖的，同时他们具备出色的综合能力，这也是我们评估供应商非常，非常重要的两个因素。当然他们也需要在价格上符合我们的需求并能按时交货。总的来说，我们看重的始终是他们的综合能力，比如，他们必须了解产品的目标市场，了解目标市场所需符合的产品标准，并信守承诺，按时装运货物，直至完成订单。
衡量供应商时，您如何考虑价格因素？
显然，供应商的价格具有竞争力是很重要的，但是我们也会寻找那些具有高产能，经营有道的专业供应商。
供应商如何与买家加强合作关系？
有几个方面的因素。产品本身当然是第一要素，所以其他因素都服务于产品。服务，创新，对目标市场以及客户需求的了解，对市场趋势以及买方市场具体情况的掌握，这些对供应商都是非常有帮助的。其他因素还包括共同分担风险，共同对未来的商机进行投资，或者发展一个未成熟的市场。最重要的是他们还要了解
我们的业务和工作方式。
供应商与您合作时需要提前了解哪些情况？最重要的是他们需要了解我们的行业，我们做生意的方式，以及我们日常的经营模式。以我公司为例，我们有多家百货公司，尤其是德国制造的。一方面，供应商可以通过网络了解我们。我们这样的零售商在广告和各种促销活动中都有露面，所以供应商可以轻松地通过网络看到我们的产品目录，从中了解我们的商品信息。我们希望供应商的团队中至少有懂德语的人，或者至少可以阅读德文。作为一家德国公司，我们的网上信息基本都是用德文的，如果看不懂德文也没有德语翻译，供应商很难获取这些信息。另外，参展也是直接接触买家的比较好的方式，曾经在展会上问过很多供应商，问他们是否去德国参展，是否有看到过我们的店铺，是否了解零售行业，令我很吃惊的是，他们参展只是去展示产品，展会一结束他们就要回国了。抓住这样的机会去了了解当地的零售业，了解不同的商店对中国供应商是很好的学习机会。
您决定开始和一个新供应商合作的关键因素是什么？
首先我必须说，与供应商建立一个长期的合作关系是我们的基本政策。我们并不因为其他新的供应商价格低就轻易放弃我们以前的供应商。这是我们公司的政策。我们会努力和一个供应商一起建立一个长期合作关系，分担风险，了解业务，绝不仅只关注一次订单。
供应商需要与您建立很好的合作关系，必须具备怎样的特质？
供应商能主动表现其能力和优势，是非常重要的。而事实上，精确性对我们买家来说非常实用。当然中国人习惯说“差不多”，意思是“大概，也许，可能”，这在我们的业务字典中是不被允许的词汇，因为我们需要的精确的产品规格，精确的交货时间。所以这也是我们对供应商的要求：无论双方以怎样的方式与对方沟通，我们需要实用的信息，这样才能共同简历并发展良好的合作关系。您认为什么因素可以让供应商从其他竞争对手中脱颖而出？
正如之前提到的，除了价格和质量以外，供应商的服务，供货速度和创新能力也是非常重要的。如果供应商可以给我一些符合潮流的，合适德国市场的新款式，或者新产品的话，这样的供应商将很强的竞争优势。俗话说，零售业的成败由细节决定，如果细节做得不好就做不好零售业。所以希望供应商能调整自己以适应我们的需求。
文化的差异是否会影响与中国供应商的合作？
作为一家设立在亚洲的采购组织，我们经常说，了解当地市场和当地人的思维习惯也是非常必要的。德国人的思维习惯和中国人完全不同。我们必须思考如何提高我们自己对供应商思维习惯的了解。中国人习惯认为，永远不作出负面答复就能做成一切生意，但是我们德国人却更习惯精确无误，实话实说，所以我们试图教会中国供应商配合我们的思维习惯，实事求是，只作出能够兑现的承诺。当我们开始合作，在信守承诺，准时交货，根据既定标准保证质量以及包装等一系列过程中，我们需要确保所有环节对
双方来说都是能够实现的。
企业如何选择适用的供应链管理方案来源：物流天下作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：全球采购、向供应网络倾斜、客户期望增加、客户定制数量增加、需求变化增加,同时,成本、通货膨胀和竞争压力增加等一系列商业环境的变化,要求企业不断完善供应链管理,而选择适用的供应链管理解决方案成为企业的重要课题。面对市面上来自国内外厂商琳琅满目的供应链管理方案,企业应该如何选择? 直接引入国外方案要慎重目前市面上绝大部分国外优秀供应链解决方案着重通过为买家或oem制造商节省供应链成本,实现其投资回报。这些解决方案偏重于为企业找到价格最具竞争力的供应商,同时将寻找供应商环节的成本降至最低。分析中国的企业用户,大部分企业已经与低成本的本地供应商合作,目前最头痛的问题在于销售。也就是说,美国的同类型公司一般都在追求节省询价和生产的成本,但中国的企业有所不同,他们感兴趣的是部署能够带来更多销售机会的解决方案,尤其针对国际市场的商机。因此,与跨国企业熟悉的询价及采购方案相比,销售方面的解决方案在中国的需求更大。不同标准的行业选择在目前供应链集成和信息交换方案设计中,遵守三种通用的技术标准,edi、ediint和xml。不同行业的企业寻找供应链整合中,应该遵循采用什么样技术标准的方案,才能融合到整个供应链条中? 由于edi在封闭的网络上传送,安全性好,不容易被人截获,发过来后会有确定的接收通知,简单、容易操作等优点,目前很多大型企业,特别是银行、海关等对安全性要求高的企业应用最多。
此外,edi传输价格成本的不断下调,汽车行业中的绝大多数企业偏向选择edi标准的供应链整合方 案。由于edi运行在封闭网络造成成本的 居高不下,很多企业研究把edi跑到互联网上。不过,互联网是公开的网络,传输中,数据不一定是通过一 个端口直接连接到另一个端口,有可能先经过不同的接点,然后才会传到接受端口,所以有掉包的情形出现,安全性较差。而企业要传输的信息需要高度安全性。如今发展出一种ediint的标准,它对信息加密,加入证书,保证安全,还在报文上加上自己的报文头,这个报文头可以追踪到邮件,发送时不会掉包,成功 传输过去以后,还会返回一个确定信息。ediint的这些优点使其可以运行于互联网上。采用ediint标准的供应链整合方案在零售业较为流行。这主要基于2002年沃尔玛的推动,沃尔玛的业务方式是只接受一种接入方式—— as2(applicabilitystatement2)。还有一 些行业把edi换成xml标准,通过xml交换信息。什么是xml?xml的出现是针对edi报文状况比较难懂 进行的改进,它把报文头和清晰的内容描述放入报文里面,把信息变成小的流程,比如订单流程、付运流程、对账流程等。xml目前属于比较超前的技术。由于高科技行业对于创新的科技比较感兴趣,愿意进行相关投入,因此,目前这种方式主要应用于高科技行业,不过,xml的优越性,相信会有越来越多的行业企 业选用。除了本行业企业尽量采用通用标 准的方案,还有这样一个问题。对于企业来说,很可 能有跨行业的业务存在,或者其上下游企业已经有了其他标准的信息传送标准。就此,出现了供应链服务
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
照明企业营销渠道管理策略汇总 字体大小：大中小2010-10-20 13:31:23 来源：中国建材第一网 在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 （一）加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益 窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手： 1.规范价格体系 价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。 2.对产品实行代码制，加强监控力度 给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。 6.加强教育引导 用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
（二）加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围 随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下： 1.加强专卖店建设，提升品牌形象 照明产品是一种比较特殊的商品，其光源类产品可以定位为快速消费品，照明电器类则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务，而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式，不仅能起到品牌宣传和展示的作用，而且在一定程度上能提升产品的价值，进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理，主要实行代理制，以市级为单位优先进行专卖店建设，区县级的市场由经销商负责开发建店，公司予以一定的费用终端建设费用支持，比如欧普、雷士等在这方面做得很成功。 2.实现由一二三级市场向四级市场拓展 随着农村经济的快速发展，人民生活水平的提高，对生活照明品质的要求也在提高，尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施，规定以后禁止使用卤素灯，大力提倡使用节能灯，进一步激发了巨大的农村市场需求。为此，企业可以加快农村县镇市场的开发，通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作，牢固控制终端市场。 3.开发五金渠道，完善销售网络 作为流通类产品的主流渠道——五金渠道，是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善，覆盖范围广，通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，提升品牌知名度，由“行业名牌”向“大众名牌”转变，进而提升流通类产品销量，提高市场占有率。
安防营销策略分析：市场渠道 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。 在目前的市场环境下，单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用，因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。然而，目前安防企业的渠道建设还不完善、不系统，如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒，渠道建设势在必行。 安防企业渠道建设的作用 安防行业涉及的产品相对于传统的快消品、民品而言，有专业性较强、购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低以及需要较强的技术支持与服务等特点。其在渠道营销模式上的选择主要有以下几点特征：渠道尽量扁平化、渠道层次短以及直销和分销方式组合。由于我国大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出，所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式，即分销模式。 在整个销售过程中，渠道主要起到以下几点作用： 所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品，现在由渠道商接管； 沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象，而渠道商在此过程中起到关键作用； 信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广，而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得； 交易订货平台。渠道成员可向生产商进行有购买意向的反向沟通行为； 商务关系解决。由于渠道商在当地人脉资源广泛，可以充分利用自身优势助力商务标上取得市场； 融资平台。渠道成员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。 如何与渠道商进行合作: 直销模式主要依托企业自身的实力，而分销主要依托企业授权的代理商的市场拓展能力。目前安防企业主要采取“渠道代理经销”模式，所以，以渠道代理经销模式为主的企业对代理商、分销商的合理选择对企业的生存至关重要。 厂商在选择代理商、分销商的时候，不能仅仅看其公司规模的大小，而最重要的是要看是否适合公司的定位和发展，这一点也至关重要。目前厂家对代理商的选择主要是通过行业信息、展会、业内人士介绍等，在企业品牌影响力还不够大的情况下，很多企业会主观地认为找到当地大而强的经销商来代理产品，就能快速地将公司产品推向当地市场，从而在当地市场抢占一定的市场份额。但是，正因为是当地最大、最强的代
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。 同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
整合营销渠道九大步骤 导读：从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。 营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述。 中国太保2012年上半年实现总投资收益86.52亿元，同比下降20.1%，是盈利下滑的主要原因。2012年上半年中国太保计提资产减值损失25.76亿元，同比增长120.5%。因寿险准备金假设变动，中国太保2012年上半年增加税前利润2.58亿。营销渠道首年保费同比增长13.6%，领先同业营销新单保费收入为72.88亿元，同比增长1 3.6%，领先同业。太保寿险着重于营销人力的健康发展，提高队伍销售能力，提升绩优营销员的占比，营销员月人均产能持续上升，上半年达到4,427元，同比增长17.3%。 营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所
谓的跟随与发挥，时间长不了。以下企业整合营销的九个步骤，你都做到了吗？ 一、市场调查 知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。 二、SWOT分析（企业的优势、劣势、机会、和威胁） 通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。
买家会选择怎样的供应商 效率，效率，效率 “效率至关紧要。以前，我们的定单都是一年的总定货单，然后分4批交货，每3个月一批。现在已不再如此。我们现在下的耐用品定单中有25-50%是重复定单，交货期均在30天之内。我们的备货定单一年要下达5-7次，有时高达9次，供应商拿到定单后常常只有30天的交货期……” Rick Harrison，凯马特副总裁 由于零售业的竞争日益激烈，海外零售商一方面在离岸价格成本上面临很大的压力，另一方面买家越来越重视缩短交付周期，通过在最恰当的时机让最恰当的产品入库来提高对商品销售/库存的控制，并因此减少打折的必要。 通过对阿里巴巴5100多家“中国供应商”企业的服务和调查，我们发现上述趋势非常明显，外贸订单平均交付周期从六十天减少到了四十五天（在过去几年中，交付周期已平均缩短了30%）。和以前相比，越来越多的海外买家为了缩短货物交付周期而愿意增加运输费用，很多企业在过去六个月中的空运货物量发生了惊人的增长（空运货物量增加了15%）。某些美国零售公司，如Abercrombie & Fitch，现在从中国空运其“大部分”的产品。 随着资讯科技的发展，尤其是互联网出现以后，国际贸易中的信息交流成本大大下降，交流速度大大加快，为了获得更大的利润，最大限度减少风险，买家势必会利用信息革命所带来的好处，这就要求出口企业充分理解买家对效率的要求，在研发、生产、营销等各个环节上提高效率，几个客户或几个订单就能打天下的时代已不复存在。 效率，效率，效率 在阿里巴巴上获得成功的客户，几乎都提到了“效率”，比如： 1、外贸人员收到买家询盘后必须在规定时间内给予专业的答复； 2、根据国外的作息时间调整自己的工作习惯，有位外贸经理每晚23点都要收发一次邮件； 3、建立详细的产品图库，对每份产品进行详细表述，包括产品名称、规格、型号、最小定单量、关键人、价格、国际认证和技术参数等信息。 4、确定详细的报价单，争取同一产品能有针对不同地区或特点客户的多种报价。如一位广东的中国供应商企业表示，一般来讲中东和东南亚地区的客户对价格特别敏感，要求第一次报价就有竞争力，而美国的客户对产品的附加值和服务比较关心，报价时就要考虑这部分的成本，同时要向客户说明，这样就能确保在第一时间给买家准确、专业的报价。 5、根据季节及时调整自己在阿里巴巴网站上展示的产品图片； 6、产品研发部门每个月都必须开发几款新产品，并且以最快的速度发布在网上，以便买家通过新产品获得更大的利益； 7、改变只接“大单”的习惯，调整企业的原料库存和生产计划安排，使生产线更灵活，更有弹性。
出口企业无论在做电子商务，还是其他海外推广的时候，通常会遇到很多的困扰。发出了很多的邮件，却没有得到任何回复；觉得与采购商沟通的一直很好，最后却不了了之；收到很多有质量的询盘，最终却没有成交……很多朋友觉得自己在沟通方面已经做的很完美了，可是为什么还会出现如上提到的种种问题呢？ 我们暂且抛开营销和推广技巧不谈，而是从海外买家的角度来分析和探讨选择供应商的因素。都是什么原因，让你错失了你的采购商？ 1. 价格不是唯一的评判标准 对于很多外贸业务员来说，“一张报价打天下”可能是最简单，也最容易操作的工作方式。可是，一旦遇到了客户的反馈和疑虑，那么最常用的手段就是主动地降价，或者要求对方提出目标价格，如果不接受就没法继续下去了。然而，实际上在国际贸易中，不同地区的采购商对价格评判标准是有很大差别的，价格并不是唯一的决定因素。 对于西欧和美国的买家来说，质量是永远排在第一位的，要求供应商具有良好的认证标准、管理体系、生产工艺、以及检验机制等等。由于欧洲的契约文化和严谨的法律制度，质量不好的产品是无法被市场所接受的。一旦发生问题，产品就会被无条件的召回，并且要支付高额的赔偿金。所以，质量对于欧美市场来说是核心和灵魂。 排在第二位的是准确的交期。对于西欧和美国市场来说，他们的经营模式是“连锁式经营”模式。如我们身边的CARREFOUR、W AL-MART、IKEA，以及餐饮行业中的McDonalds、KFC等，均是按照这种模式来运作的。那么，他最高的要求就是准确的交货期。只有准确的交货期才能保证整个供应链的稳定性和可靠性，使每个环节都能够及时、准确的交付和运转。 排在第三位的是服务理念。浙江一家生产电路控制芯片的工厂参与美国的一个楼宇工程的报价。单价为5美元，比另外几家竞争对手高将近20%，但是最终客户还是选择了他。原因很简单，这家工厂与GE（General Electric，通用电气公司）合作，他的生产工艺，质量检验标准和完整的售后服务理念，都是按照服务GE的标准来制定的。客户的理由是，与GE合作过的企业，了解整个市场的服务理念，尽管报价高，但是他的这个理念能够为将来的合作提供更好，更完善的服务，而这个潜在的价值要远远大于单价的差别。 欧洲采购商中有个著名的“价格三日理念”，即价格只存在于三个时间段，了解当地的销售价格阶段，寻找供应商的报价阶段，成交阶段。而在这之后，全世界的人都会把价格忘掉，只会关注产品能不能及时交付，有没有发生质量问题，产品运输当中的破损率，提供什么样的售后服务支持，以及是否有客户投诉等等。当我们和欧美的客户谈判的时候，不要把目光仅仅局限在价格上面。因为，对于欧美的买家来说，价格高并不是问题，但是要向他们说明价格高的道理。要突出的来展现产品的附加值高，质量的优势，服务的优势，从而突出卖点，这要比单纯的主动的降价有效的多，也更具有说服力。 对于俄罗斯，乌克兰等前苏联国家以及东欧地区买家来说，价格则是被十分看重的。尽管随着上世纪90年代初，这一地区的政治体制发生了一系列的变革。然而，该地区的经济模式，和市场运作习惯依然保留了过去几十年中大规模集中采购、集中生产、集中分销的所谓“集约化经济模式”。所以我们在参加俄罗斯、乌克兰，以及东欧地区展会时通常会发现一个有趣的现象，无论是参展商还是采购商通常都不太会讲英文。他们大多数人对于直接从产地
营销渠道管理 第一章营销渠道概述 营销与推销的区别 1、包含的内容不同：营销是一个系统，而推销是营销的一种手段，属于营销的 一部分。 2、思考的角度不同：推销是企业以固有产品或服务来吸引客户，是一种由内向 外的思维方式；营销则是以客户需求为导向，并把如何有效创造客户作为首要任务，是一种由外向内的思维方式。 3、结果的诉求不同：推销是把产品卖好；营销是让产品好卖。 营销渠道的概念 基于建立各种交换关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程中所经过的、由各个中间环节连接而成的通道。 营销渠道的功能 1、便利功能 2、调节功能 3、服务功能 常见的渠道大致分为松散型营销渠道和紧密型营销渠道两类（图见书P5） 松散型营销渠道：即渠道成员彼此之间是独立的所有者。 紧密型营销渠道：即营销渠道中的分销机构、网点等大部分由制造商全资或合资建成。 营销渠道运动中，通常存在多种形态的“流”，包括所有权流、实体流、信息流、促销流和货币流等。(各个流是什么样子，见书P7) 营销渠道组织形式 1、纵向一体化渠道组织 2、垂直渠道组织 3、混合型渠道组织等。 营销渠道的演变（看一下，P9） 营销渠道管理的岗位职责 渠道部经理：直接向营销总监报告并接受其指导。主要职责是对企业的营销渠道进行设计，组织渠道的开发、管理等工作。 包括：负责特殊渠道销售策划、分解任务目标，协同组织区域经理及第三方渠道销售人员完成全年各区域销售任务目标； 渠道大区经理：直接向渠道经理报告并接受其指导。主要职责包括：组织团队销售活动，负责区域销售业务管理，重大项目组织实施及决策工作等。
渠道主管：是在渠道经理的领导下，开展渠道开发及渠道成员的管理工作。 渠道专员：是在渠道主管的领导下，具体执行渠道开发与管理工作，配合渠道经理完成渠道管理任务。 渠道部督导：直接向渠道大区经理报告并接受其指导。主要职责包括：合理分解销售指标，培训代理商，接受代理商反馈并予以指导和支持，处理应急事件等。 营销战略的含义 营销战略是企业市场营销部门根据企业战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场及市场定位，选择相应的市场营销组合策略，作为指导企业将既定企业战略向市场转化的方向和准则。 营销渠道战略的含义 营销渠道战略是指制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。 营销渠道战略的特征 1、指导性 2、全局性 3、长远性 4、竞争性 5、风险性 制订营销渠道战略的意义 1、有助于提高分销效率和效益 2、有助于增强企业的应变能力 3、有助于企业总体目标的实现 4、有助于营销渠道网络系统的形成 营销渠道战略规划含义 企业营销渠道战略规划是指对企业生存与发展的基本营销渠道模式、目标与管理原则的决策。 其基本要求是：适应市场变化的环境，以最低成本实现产品的价值，达成最大程度的顾客满意。 原则是： 1、顾客导向的原则 2、畅通高效的原则 3、发挥企业优势的原则 4、合理分配利益的原则 5、协调及合作的原则 6、覆盖适度的原则 7、稳定可控的原则 营销渠道战略规划的的过程
可口可乐营销渠道策略分析报告 课程名称：销售通路管理 专业：市场营销（二专） 指导老师：钱丽萍
可口可乐公司中国市场营销渠道策略分析 摘要：可口可乐公司作为当今全球最大的饮料公司，遍布全球206个国家及地区,并且销售超过500种品牌的产品。从20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段，作为世界顶级家企业的可口可乐公司，在中国市场的营销渠道策略应当说是比较成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值还曾超过可口可乐。本文分析了产生这些问题的原因并提出了相应的对策。 关键词：可口可乐、渠道管理、营销 一、可口可乐公司在中国的发展历程和现状分析 概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段：第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。 第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口
照明企业营销渠道管理策略方法渠道营销结构合理时流动畅通，它会根据市场需求抓住用户给厂家带来巨大的价值，当渠道阻塞时，出现的逆流将使企业迅速陷入崩溃之中，失去市场和用户。营销环境的变化要求照明企业的经营必须做出相应调整。 在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 (一)加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益 窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手： 1.规范价格体系 价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。 2.对产品实行代码制，加强监控力度 给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。 3.制定合理的激励政策 尤其年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货，一般应该低于5%，且不返现金，主要用于市场支持，也可适当奖励货物。尽量少用销 量返利，多用过程返利，比如铺货率、店面生动化、终端渠道维护、安全库存、遵守区域销售、积极配合清除竞品等等，按达标的程度进行返利。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。 4.制定合理的目标任务 目标销售任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，保证代理商努力后在自己的区域内能完成，同时厂家业务经理协助经销商努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商和业务经理都会想到用串货的方法。 加强处罚力度5. 让经销商拿出一定金额的钱做为不窜货的报证金，如果年终考核没有窜货，则给予高出银行利息两倍的利率，窜货则利率和报证金全部没收。对情节严重的予以严重警告，再犯者撤消其经销资格。此外，可以将年终返利、厂家的市场促销支持等由厂家提供的激励政策与经销商的窜货行为挂钩。 6.加强教育引导 用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。 (二)加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围 随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，
随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展，产品的生命周期越来越短.为了适应瞬息多变的市场需求，企业越来越强调自身的核心能力，对非核心生产资源则通过供应链采购，建立规范的供应商评判体系，选择与评价供应商，适应现代企业制度的需要，因此，在庞杂供应协作体系中，采用现代管理思想和技术建立一套能全面、科学评价供应商的定量化模型具有十分重要的意义. 一、供应商评价和选择步骤 1、确定关键的资源需求 未来采购需求与现存供应商之间的差距，关键需求与供应商绩效和水平之间的差距，供应商品质，成本，交付和技术能力。 2、确定资源战略 单点的与多点的供应源 短期的与长期的采购合同 是否选择能提供产品设计支持的供应商 发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式 3、确定潜在的供应商 （1）潜在供应商的信息搜索 基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力： I低到中等程度的信息搜索 II低到中等程度的信息搜索 III较大的信息搜索 IV低到中等程度的信息搜索 （2）供应商来源 现存的供应商 短期：快 短期：失去机会 销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索 4、限制供应商的范围 财务风险分析 先前（和现存）供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息 5、确定供应商评价和选择的方法 根据供应商提供的信息评价 供应商拜访
利用最佳供应商 外部或第三方信息 6、选择供应商 采购人员 跨功能小组 供应商寻找小组 供应商绩效评审小组 供应商认证小组 新产品开发小组 原材料专项（Commodity）小组 二、供应商评价标准 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系 具体： 1、供应商的管理能力 经营管理层如何实行长期规划 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ 管理人员的变动率高吗？ 管理层有哪些职业经验？ 采购人员和采购经理的专业经验 公司未来方向的前景 管理人员/工人关系的历史 管理人员对维持和发展的投资决策 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解 2.全体员工能力 员工支持和保证及持续完善质量的程度 劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训） 员工和管理人员的关系状况 劳动力的弹性 员工道德 劳动力的人事变动率
营销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
渠道成员 广义地说，构成IT产业链的任何一个组成部分，都是一个渠道成员。因此，厂商、代理商、经销商以及用户都是渠道成员，而且是基本渠道成员（basic channel member），因为它们拥有IT产品或服务的所有权并相应地承担实质性的风险。除基本渠道成员之外，像广告公司、公关公司、市场研究机构、运输公司等，它们并不拥有IT产品或服务的所有权，也不承担相应的市场风险，但是它们对IT 产品或服务从厂商转移到用户手中这个过程具有促进作用，因此这类渠道成员被归属为特殊渠道成员（special channel member）。相对于特殊渠道成员来说，基本渠道成员对该产业链系统的良性发展起着更为关键的作业，因此，基本渠道成员是营销渠道管理的主要关注对象。不仅IT产业链中存在这样的营销渠道成员及关系，其他任何一种产业链中也存在类似的营销渠道成员及关系，只是渠道成员的叫法不同而已。因此，抛开具体的产业链，抽取出诸多产业链营销渠道成员的共性，我们可以概括出如下图1所示的基本渠道成员及关系。 渠道结构 营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统，如图2所示。 1、长度结构（层级结构）营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。零级渠道，又称为直接渠道（direct channel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠
新环境下医药营销策略及渠道管理分析 发表时间：2018-07-25T10:24:35.920Z 来源：《中国蒙医药》2018年第4期作者：吴璇 [导读] 相关资料报道称，就目前而言我国医药生产的总值已经超过了1万亿人民币。 湖北中医药高等专科学校湖北荆州 434020 【摘要】本文首先对我国医药市场的管理现状进行了分析，同时对我国医改新政策进行了阐述，同时对我国医药营销渠道的现存问题进行了分析，最后总结了我国医药营销渠道的管理策略，意在旨使得我国的医药企业能够健康、稳定的发展。 【关键词】医药；营销策略；渠道管理 1.医药市场管理现状 1.1 管理现状 相关资料报道称，就目前而言我国医药生产的总值已经超过了1万亿人民币。我国逐渐开始步入老龄化社会，使得药品的销售也在扩容。随着我国新医改政策的推进以及全球经济的复苏，这对我国的医药市场提供了相对较好的环境和条件。 正是由于新医改政策的实施，同时加上我国医疗的大量投入，我国医药市场发生了新的格局。相关资料称，仅在2014年我国的医药销量已经达到将近3000多亿人民币。我国的社区医院对药店的零售造成了较大的冲击，因此药品的销售量也呈现出下滑状态。除上述之外，我国的社区医院早已成为了医药市场的销售终端。仅2014年我国社区医院的药品销售就达到了1000亿。 1.2 存在问题 在我国医疗政策的改革过程中，医药政策也在不断发生着改变，直接影响着医药市场的发展。其中的营销问题最为突出，主要包括：（1）营销渠道结构混乱，我国医药企业目前采取的是代理商的销售模式，医药企业会采取多种手段，以求在短时间内增加医药企业的覆盖范围，也正是因为这一因素，使得市场营销结构混乱，一级经销商数量较多，二级、三级经销商的数量更是不计其数。由于结构的混乱，医药企业难以实现对经销商的有效管理，营销渠道的管理效率普遍较低。（2）不同区域药品市场价格也各不相同，主要是因为不同区域的医药政策各不相同，使得医药企业在投标过程中，费用不断增加，提升了药品的价格。（3）虽说国家出台了相应的法律、法规、政策，但由于相关机制的不健全，使得医药市场营销始终处于调整状态。正是因为这些原因，导致医药市场营销逐渐朝着不规范方向发展，进而在医药企业在发展中，遇到较大的问题与阻碍。当前的营销方式难以满足市场发展需求，进而无法实现营销效率的提升。 2.新环境下医药营销策略 2.1扩展营销渠道 为了确保医药营销的全面性、合理性，必须要寻找合适的经销商。同时还需要强化对经销商的培训工作，加大基层销售人员的培训力度，以此确保营销工作的合力开展。通过扩展医药营销渠道，能够实现医药产品销售的最大化。当前使用作为普遍的销售渠道包括：广告宣传销售、微博宣传销售、微信宣传销售等，信息化销售能够简化营销实践，全面提升医药营销工作效率，通过定期开展培训、教育工作，能够改善医药企业人力资源结构，更好的推动医药企业发展。 2.2 医改政策推行 在2006年我国就开始实施农村合作医疗制度，在当前时代背景下，农村合作医疗制度已经成为我国的核心医疗制度的。依据相关数据显示，截止2017年底，我国各个区域实施的合作医疗机构为5000多个，占总行政区域的96%以上。我国西部地区的合作医疗覆盖率为92%，东部地区的医疗覆盖率为100%，政府下拨的医疗补助高达600亿元/年，就医药企业而言，这无疑是一个全新的医药市场，也是未来医药企业的销售重点。 2.3 落实产品促销 医药企业首先需要制定合理、科学的促销方案，比如：在本地开展宣传工作，广告宣传等，为了实现促销工作的全面性，还可以采取网络销售，以此发现潜在客户。其次，为了强化内外部的交流力度，可以采取“一对一”销售服务，制定健全的医药销售制度，以此实医药企业的营销策略。最后，还需要不断强化医药产品营销工作，医药营销人员必须要明确，只有提升了医药企业的品牌效益，才能够在消费者心中树立良好的形象，精准定位产品等级，全面提升医药企业的市场经济效益。 3.新环境下医药营销渠道管理 3.1 合理选取营销渠道 在多元化时代背景下，我国医改政策还在不断变化，各个区域的市场特点也存在着较大的区别，不同的市场其医药成本也各不相同。针对这类情况医药企业必须要选择合理的营销渠道，强化市场风险预测，制定合理、科学的医药市场发展策略，同时强化营销渠道管理，采取有效措施逐步降低医药营销中的成本，及时化解各类营销冲突，全面提升医药营销渠道的运行效率。 3.2 合理设置营销人员 医药企业在开展营销工作时，各个成员之间的合作效率直接关系着营销工作开展的合理性与科学性。因此，医药企业必须要强化人员管理，不断完善企业内部的人力资源结构，以此强化成本与利润的管控。落实人员职能分配，合理区分内部行政人员，外部的营销人员，选择信誉良好、资质深厚的经销商，建立长期合作关系。同时医药企业还必须要强化内部管理，逐步降低管理难度，以此推动医药营销工作的有序开展。 3.3 强化医药产品监管 医药市场在开展销售作业时，必须要严格依照招标制度开展，结合市场发展需求，不断完善药品招标。确保各个地区医药招标的统一性，及时弥补医药招标弊端，确保医药企业投保工作的合理性，全面控制药品价格，逐步规范医药市场。 4.结束语 综上所述，在新医改背景下，我国医药市场之间的竞争力也在不断加剧，在这类背景下，直接阻碍着医药营销发展。因此，医药企业必须要结合自身的实际情况，选择正确的营销渠道，制定完善的营销模式。强化营销渠道内成员的管理，不断完善医药企业内部人力资源