万科战略采购作业指引最新版
1 目的
明确战略采购建立及实施的操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公司规定及提高采购效率降低采购成本的战略采购合作方。
2 适用范围
适合于集团各战略采购的建立与实施。
3 术语和定义
3.1. 无
4 职责
4.1 材料设备部
4.1.1 编制战略采购年度规划；
4.1.2 编制战略采购年度计划及月度滚动计划；
4.1.3 编制单项战略采购策划方案；
4.1.4 组织产品清单及标准制定；
4.1.5 组织潜在供方调研及评估，确定入围名单；
4.1.6 组织招标文件编写；
4.1.7 组织发标、评标、定标；
4.1.8 编制评标记录及评标报告；
4.1.9 发布中标通知书；
4.1.10 组织合同谈判或直接谈判；
4.1.11 签订战略采购协议；
4.1.12 供方高层沟通；
4.1.13 供方年度评估；
4.1.14 战略供方激励与淘汰。
4.2 造价咨询公司
4.2.1 根据产品清单及标准、考察情况及市场情况进行战略采购成本测算；4.2.2 参与潜在供方调研及评估；
4.2.3 参与招标文件编制；
4.2.4 参与招标、评标；
4.2.5 参与合同谈判，负责商务部分谈判。
4.3 总师办/装饰公司/建筑规划公司/景观咨询公司
4.3.1 根据需要参与潜在供方调研及评估；
4.3.2 根据需要参与产品清单及标准制定；
4.3.3 参与招标文件编制；
4.3.4 参与招标、评标；
4.3.5 参与合同谈判，负责产品技术标准性能等技术方面内容。
4.4 招标（谈判）小组
4.4.1 负责招标及直接谈判的评定标，确定战略采购供方。
4.5 项目公司
4.5.1 组织项目采购合同签订；
4.5.2 项目采购实施；
4.5.3 项目战略采购履约评估。
5 工作程序
5.1 战略采购的建立原则
5.1.1 互利原则：有利于发挥公司集团采购的规模优势，降低采购成本，实现利益最大化，同时，战略合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的产品和服务上。
5.1.2 长期稳定原则：建立长期稳定的合作关系，有效控制项目管理风险，确保供应链的持续稳定，保证项目质量和工期。
5.1.3 诚实守信原则：双方在战略合作过程中互相信任，信息共享，认真履行战略合作框架协议
5.2 战略采购年度规划
5.2.1 集团材料设备部于每年年初基于各项目公司提出的采购需求、已有战略采购的实施情况，编制战略采购年度规划，报集团分管领导审批。
5.2.2 战略采购年度规划包含三部分：
1）已实施战略采购情况：包括已实施战略采购协议名称、战略供方名称及协
议到期日期。
2）战略采购调整：年内计划调整的已实施的战略采购，调整方向包括协议终止、供方调整、协议价格调整、供货模式调整、协议其他条款调整等，并计划
调整时间。
3）新建战略采购：计划年内新建战略采购的产品，规划启动时间及完成时间、供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供，采购方式可分为招标、直接谈判。
5.2.3 战略采购年度规划时，应进行产品战略采购适用性分析。分析模板详见《战略采购产品适用性分析表》附件1。
5.2.4 《战略采购年度规划》见附件2。
5.3 战略采购计划
1.1.1 战略采购年度规划审批通过后，集团材料设备部编制战略采购年度计划，明确各项战略采购的时间节点及责任人，报集团分管领导审批。
5.3.1 审批通过的战略采购年度计划作为集团战略采购计划的控制目标，指导各项战略采购时间进度的开展。
5.3.2 集团材料设备部每月根据战略采购的实施开展情况，编制战略采购月度滚动计划，并分析偏差原因，提出纠偏措施，报分管领导备案。
5.3.3 《战略采购年度计划》见附件3，《战略采购月度滚动计划》见附件4。
5.4 单项战略采购策划
5.4.1 各单项战略采购启动前，由战略采购责任人编制战略采购策划方案，对战略采购的各项工作预先策划，确保战略采购实施方向准确。
5.4.2 战略采购策划方案应包含如下内容：
1）项目需求预估：预估各项目需求
4）历史合作信息：对历史项目的采购及合作情况进行统计、梳理
5）市场及资源分析情况：近几年产品发展历程、趋势，国产、进口主流品牌
竞争情况，品牌的差异化等；潜在供方的名称、合作意愿、企业实力等。
6）产品初步认识：从成本、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、
供方服务、供货半径七个维度对产品特性进行分析；产品的档次、分类，各种
类产品优缺点、功能等；产品技术标准的初步认识；产品的价格初步判断；
7）战略采购建立方案：战略采购建立方式（招标或直接谈判）、产品供应方式（甲供、甲丁乙供）、采购的实施要点及风险
8）工作计划
5.4.3 单项战略采购策划方案报集团分管领导审批通过后，作为单项战略采购的指导性文件。
5.4.4 《单项战略采购策划方案》模板见附件5。
5.5 产品清单及标准制定
5.5.1 根据产品的特性，可将纳入战略采购的产品分为如下几类：
1）成品类
9）成品安装类
10）材料类
11）材料安装类
12）设备类
13）设备安装类
14）装饰类。
5.5.2 单项战略采购工作启动后，由材料设备部发起单项战略采购产品清单及标准制定工作，根据产品类别，可由本部门相关人员完成，也可视情况将产品清单及标准表发至相关部门，明确产品清单及标准完成时间，由各相关部门按照如下要求开展产品清单及标准的制定工作：
1）材料设备部/建筑规划公司/装饰公司完成表中名称、品类、规格及供货服务要求；
15）总师办/装饰公司完成表中功能、技术参数、安装工艺及相关配件、设备的调试要求、质保要求、安装工艺及应符合的国家、行业标准；
16）造价咨询公司项目完成对相关材料设备计量或计算标准；
17）建筑规划公司/装饰公司的设计人员完成产品设计效果要求。
5.5.3 材料设备部应配合提供相关的厂家资料，如有需要应配合联系相关厂家以便各部门能详细了解产品的各类性能；
5.5.4 必要时，材料设备部组织各相关部门开会，对产品进行研究分析，完成产品清单及标准的制定。
5.5.5 材料设备部汇总形成完整的单项战略采购产品清单及标准，作为战略采购招标或谈判的基础。
5.5.6 可请造价咨询公司配合基于战略采购产品清单及标准，测算战略采购成本。
5.5.7 《战略采购产品清单及标准表》见附件6。
5.6 供方调研及评估
5.6.1 单项战略采购启动后，材料设备部分析供方资源，收集历史优秀供方及市场优秀供方，形成战略采购潜在供方初步清单。
5.6.2 材料设备部向各潜在供方发出调研问卷，收集供方资料。调查问卷内容包括行业现状、厂家基本信息、公司组织架构表、产品信息、市场销售模式、售
后服务、生产情况、核心维度等。《战略采购调研问卷》模板见附件7。
5.6.3 材料设备部基于供方反馈的资料，对供方资料进行审核，审核操作如下：1）法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章；18）工商营业执照，需到供方注册所在地的工商局网站核查证件的真实性；19）注册资金必须满足战略采购要求；
20）企业资质：有资质要求的企业，是否具备相应的资格证书；
21）安全生产许可证：凡涉及到施工的供方都需提供，审核其在建委网站的备案情况；
22）工业品生产许可证：涉及提供工业品生产许可证的供方主要如人造板、建筑外窗、建筑防水卷材、铜管材、铝钛合金工业品、户门等供方，需到质监局
网站核查备案情况；
23）防火门产品型式认可证书：对防火门供方，需要提供防火门产品型式认可证书，需到中国消防产品信息网核对证书编号，查询有效期限；
24）检测报告必须是有效的权威部门提供的；
25）设备、材料战略采购原则上只接受生产厂，如生产厂委托经销商参加，必须提供委托书和质量担保书
26）经核实有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与；
27）曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录被列入黑名单的单位不得参与战略采购；
28）曾与我司发生过法律诉讼的单位不得参与，其当事人不得以另外单位的名义参与。
5.6.4 材料设备部完成潜在供方资料审核后，形成潜在供方考察清单。材料设备部视情况自行组织内部相关人员，也可邀请造价咨询公司及相关专业公司形成考察小组，对潜在供方进行考察。
1）根据供方类别和战略采购项目要求，采取工厂考察方式。
29）对于无法工厂考察的供方，可采取项目考察方式。
5.6.5 参与考察人员必须保证人数不少于三人。
5.6.6 考察小组基于如下事项对潜在供方进行考察。考察小组或可对以下的考察重点进行适当分工，考察时抓住重点，达到考察目的。
1）企业管理
(1) 企业管理水平、资源配置情况、决策机构、执行机构和监督机构相互协调能能力等；
(2) 企业组织结构的稳定性、人员流动性、组织的适应性等；
(3) 企业文化建设情况、企业特色的价值观和行为准则、其企业文化与绿城切合度。
30）产品及服务
(1) 品牌知名度、品牌档次与公司需求符合情况；
(2) 市场占有率情况；
(3) 生产规模及效能；
(4) 销售体系情况、全国联网的销售体系情况；
(5) 产品生产周期。
31）战略意识
(1) 合作的重视度、长期合作的意愿；
(2) 发展战略的整体性、长远性，阶段性企业目标及事实情况；
(3) 对行业市场的认知程度情况；
32）业绩
(1) 与本公司的合作情况；
(2) 与同类项目合作业绩；
(3) 与同类战略合作业绩。
33）工厂考察
(1) 生产设备先进性；
(2) 原材料/半成品/成品检验执行情况、进厂、半成品及出厂检验，检验报告；
(3) 质量管理体系的建设及运行情况；
(4) 员工工作状态及精神状态；
(5) 生产/办公环境，车间布局合理性、材料堆放、安全生产情况、厂区容貌整
洁度等。
5.6.7 原则上所有潜在供方均需进行现场考察。对于历史优秀供方，在供方信息、产品及服务均有充分了解的情况下，可将对该供方的现场考察调整为现场约谈。由材料设备部视情况组织内部相关人员或组织造价咨询公司及相关技术部门一
起约请供方携带相关资料到公司进行面谈。材料设备部对约谈的内容进行记录。
5.6.8 现场考察或现场约谈结束后，材料设备部经办人发起战略采购潜在供方评估，由参加考察或约谈的相关人员进行评分，评分按《战略采购潜在供方评估表》进行，考察中重点事项备注说明。《战略采购潜在供方评估表》见附件8。
5.6.9 材料设备部基于评估情况，汇总更新战略采购潜在供方清单，编制战略采购潜在供方评估汇总表。《战略采购潜在供方评估表》评估平均分低于70分
的供方从战略采购潜在供方中剔除。《战略采购潜在供方评估汇总表》作为战
略采购入围名单的依据。《战略采购潜在供方评估汇总表》见附件9。
5.7 招标或直接谈判
5.7.1 战略采购招标（谈判）小组的建立
1）集团招标(谈判)小组成员名单
招标(谈判)小组组长：集团分管副总
组员：材料设备部经理、造价咨询公司经理、总师办或其它专业技术部门领导。34）有下列情形之一的，不得担任招标（谈判）小组成员：
（1) 战略采购意向供方主要负责人的近亲属；
（2) 与战略采购意向供方有经济利益关系，可能影响投标公正评审的。
5.7.2 招标
1）采用招标方式确定战略采购供方的适用条件：具有通用技术要求的产品，
有多家优秀的合作供方，且供方的技术实力基本一致并都能满足公司要求。
35）材料设备部根据战略采购策划方案、产品清单及标准、供方考察情况，编制《战略采购招标文件》，《招标文件》包括招标书、报价清单、技术要求、
合同范本等。总师办等相关专业技术部门提出产品样板或图纸，作为招标文件
一部分；《招标文件报》集团分管领导审批。
36）材料设备部根据《战略采购潜在供方评估汇总表》，编制战略采购入围名单，报集团分管领导审批。
37）造价咨询公司基于招标清单及标准，测算采购成本。
38）招标文件及入围名单审批通过后，材料设备部组织发标工作，由入围供方领取标书。必要时材料设备部收取投标保证金。
39）标书发出后，材料设备部一周内组织投标单位、总师办、装饰公司等相关专业部门、造价咨询公司对投标进行答疑及澄清，解答投标单位提出的投标疑
问或对招标文件进行澄清，所有答疑/澄清由与会人员签名确认后发给投标单位，作为投标文件的一部分。所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投
标单位公开。
40）标书采取密封方式投递，未按照要求进行密封或截止时间后送达标书的，均作为废标处理。
41）截标时间后，材料设备部组织开标，填写《战略采购开标记录表》，见附件10。
42）由招标（谈判）小组对各标书进行清标评审，填写《战略采购清标表格》，见附件11。清标包括四项内容：响应性审查，资格审查，价格对比，技术标审查。并进行以下判定：
（1）招标（谈判）小组发现投标供方以他人的名义投标、串通投标、以行贿
手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的，该投标方的投标应作废标处理；（2）招标（谈判）小组应当审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实
质性要求和条件作出响应。未能在实质上响应的投标，经招标（谈判）小组认
定是否作废标处理；
（3）投标方投标文件不符合公司要求的，或者拒不按照要求对投标文件进行
澄清、说明或者补正的，招标（谈判）小组可以否决其投标。
43）招标（谈判）小组成员原则上需在评标会议上根据评标方法确定中标单位及候选、备选中标单位。
44）招标（谈判）小组集体通过的定标结果，由材料设备部编制《战略采购评标记录表》，见附件12，上报审批。《战略采购评标记录表》由评标成员会签，小组组长审核，集团公司总经理审批。
45）材料设备部在评标完成时，同时编制《战略采购评标报告》，见附件13，随《战略采购评标记录表》审批。《战略采购评标报告》应包含如下内容：（1）投标单位考察评估情况；
（2）招标（谈判）小组成员构成；
（3）投标及报价情况；
（4）答疑记录；
（5）评标情况；
（6）推荐中标单位；
（7）其它需要汇报的内容或附件。
46）《战略采购评标记录表》审批通过后，材料设备部向中标单位发出《战略采购中标通知书》，见附件14。
47）为保持竞争性，战略合作供方以不少于两家为宜。
5.7.3 直接谈判
1）采用直接谈判确认战略供方的情况：优秀的合作供方资源较少，且供方资源难以代替，或者与供方已形成良好的合作关系；公司对供方的产品有足够的
了解，对于成本有深入的分析，可与供方就产品的技术要求、成本深入谈判。48）材料设备部根据战略采购策划方案、产品清单及标准、供方考察情况，编制《战略采购谈判技术商务文件》，《技术商务文件》包括报价清单、技术要求、合同范本等。总师办等相关专业技术部门提出产品样板或图纸，作为文件
一部分；《技术商务文件》报集团分管领导审批
49）材料设备部在谈判开始前，应就谈判目标及应对事项进行充分准备，完成《战略采购谈判准备提纲文件》。《战略采购谈判准备提纲文件》见附件15。50）经过一轮或多轮谈判，由谈判小组集体讨论对比一家或多家单位的谈判结果，最终得出拟合作单位及候选合作单位，为保持良好的竞争性，原则上可确
定两家合作单位。
51）招标（谈判）小组集体通过的谈判结果，由材料设备部编制《战略采购谈判结果报告》，《战略采购谈判结果报告》上报审批。由评谈判小组成员会签，小组组长审核，集团公司总经理审批。
5.8 协议签订
5.8.1 材料设备部组织起草战略采购合作协议，经法务部、造价咨询公司、相关专业技术部门审核，集团总经理审批，与供方签订战略采购协议。
5.8.2 战略采购协议的内容组成：
（1）合作周期及项目范围；
（2）产品价格清单或计价原则或可调价原则；对部分市场价格变动较多的产品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整。
（3）产品技术标准及品质要求；
（4）产品供货、付款等合作模式；
（5）资源投入承诺、组织及人力配置清单；
（6）沟通及协调机制；
（7）风险及责任条款。
5.8.3 材料设备部根据定标或谈判结果及战略协议向各项目公司发布战略采购通知，凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购。
5.9 战略采购实施
5.9.1 战略采购组织保障
1）材料设备部与战略供方双方必须有专岗业务对接，就战略采购合作过程中的相关事项具体对接。
52）战略供方应设定跨区域服务机构，每个区域均应有常设的服务机构及相应的人员名单。
5.9.2 战略采购业务开展的原则：
1）业务排他:除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略供方。
53）新业务优先:经过评估，在能力完全具备的情况下，新业务应优先授予战略供方；对于两家以上战略供方，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。
54）严肃协议：凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购，各项目公司不得出现另行选择其它供应商等情况。
5.9.3 战略采购供货
1）材料设备部派驻各项目材料管理人员负责项目战略采购产品的供货计划、通知送货、验收等事宜，负责对接项目所需各类材料设备的供应商。
55）各项目基于战略采购协议，与材料设备部签订项目战略采购合同。
56）各项目工程管理部需根据项目目标成本及工程进度计划编制《项目战略材料需求计划表》，项目材料设备部根据需求计划编制《项目战略材料供货计划表》报送集团材料设备部，原则上计划表应在材料设备第一批（次）进场前至
少三个月报送。材料计划表要列清材料名称、规格、总数量、进场时间等。57）集团材料设备部负责汇总各项目战略采购材料供应计划，并按供货厂商分类编制《战略材料供货计划汇总表》，评估战略供方的供货能力,确定各项目供方,及时通知各项目公司及各战略供方，由项目材料设备部与各战略供方安排具体供货事宜。
58）如有需要，材料设备部应组织各相关部门前往供方生产基地核查其生产进度及货物质量情况。
59）当供货过程出现不及时的情况时，项目材料设备部需及时报告总部，集团材料设备部应及时予以协调或视情况启动预警机制。
5.9.4 战略采购沟通机制：双向沟通、集团高层定期沟通
1）一线沟通：双方一线公司执行层面每月至少进行一次正式沟通。增进了解，并对过程评估中出现的问题进行沟通和解决。
60）集团高层沟通
（1）目的：提升合作层次及深度。
（2）高层沟通方式为供方高层前往集团，以会议形式正式沟通，沟通时间为
每半年/一年。
（3）高层沟通内容：双方战略合作现状、存在的问题、需改进的方面及后期合作展望等。《战略合作高层沟通纪要》见附件16。
5.10 战略供方管理
5.10.1 战略供方信息管理
1）集团材料设备部记录所有战略供方信息，形成战略供方信息库。《战略供
方基本信息记录表》见附件16。并编制《战略供方名录》
5.10.2 项目履约评估
1）战略供方项目供货完成后，由项目公司发起战略供方项目履约评估。项目
公司各相关专部门就战略供方的项目供货及服务情况进行量化评分。
61）项目履约评估的评估项目包括：
（1）产品外观等符合合同要求情况，到场检验合格率
（2）提供样板、二次设计质量符合度
（3）产品安装及施工过程符合程度
（4）入住后质量观察
（5）提供配套服务和技术支持的约定情况
（6）供方管理人员服务意识和态度
（7）供货进度问题及纠偏措施
（8）产品外观、规格、型号等符合设计要求情况
（9）提供产品符合技术要求程度
（10）合同执行中结算的配合程度
62）《战略采购供方履约评估表》见附件18。
63）《战略采购供方履约评估表》低于75分的，启动战略采购预警机制，由集团材料设备部与战略供方进行约谈，改进服务情况，必要时向战略供方发出书面预警。
5.10.3 年度评估
1）集团材料设备部对战略供方进行年度评分，填写《战略采购供方年度评分表》，见附件19，对于多项目实施的战略采购，履约评估的平均分占50%，集团材料设备部的综合评估占50%，合计作为该战略供方的年度评估得分。64）战略供方年度评估分低于70分的，集团材料设备部应于年度战略采购规划中考虑是否对该战略采购进行调整。
65）战略供方年度评估分低于85分的，集团材料设备部可考虑授予优秀战略供方名誉。
5.10.4 供方激励与淘汰
1）名誉激励：对于合作情况优秀的战略供方，授予优秀战略供方名誉。66）物质激励：授予优秀战略供方的同时，给予部分现金激励。
67）合作范围激励：利用合作次数的增多来鼓励供方为公司利益做出贡献。68）参与激励：共同研发某一新技术或新材料。
69）供方淘汰：战略供方年度评估分低于60分的，集团材料设备部在战略采购协议结束后，终止该项战略采购。
6 支持性文件
6.1 招标采购制度
7 相关记录
7.1 附件1《战略采购适用性分析表》
7.2 附件2《战略采购年度规划》
7.3 附件3《战略采购年度计划》
7.4 附件4《战略采购月度滚动计划》
7.5 附件5《单项战略采购策划方案》
7.6 附件6《战略采购产品清单及标准表》7.7 附件7《战略采购调研问卷》
7.8 附件8《战略采购潜在供方评估表》7.9 附件9《战略采购潜在供方评估汇总表》7.10 附件10《战略采购开标记录表》
7.11 附件11《战略采购清标表格》
7.12 附件12《战略采购评标记录表》
7.13 附件13《战略采购评标报告》
7.14 附件14《战略采购中标通知书》
7.15 附件15《战略采购谈判准备提纲文件》7.16 附件16《战略合作高层沟通纪要》7.17 附件17《战略供方基本信息记录表》7.18 附件18《战略采购供方履约评估表》7.19 附件19《战略采购供方年度评分表》
万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。
1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降
低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
当前战略采购实施的建议方案 一、经了解各地产公司的采购现状，电梯的采购量目前较小（当前项目仅武汉8 台梯200万左右、花园为高档电梯且为合作项目未招标，且武汉项目电梯很快即将定标，战略采购时间上来已不及），且《报告》没有进行各配置的优化组合，建议暂不列为首批实施的集团化采购材料。在采购中心时间允许时，可 1、参照《报告》提供的思路对无机房电梯进行成本对比分析，为日后标准电梯 及无机房电梯的选用提供量化的成本依据； 2、优化电梯各配置的组合； 3、统一集团化采购中，电梯的选用标准及各配置部件的技术标准。 二、首批试行的集团化采购材料，应力求简单，即无需过多的进行标准化设计、 对项目档次不会造成重大影响。目前建议暂定为三项材料：入户门、配电箱、开关插座。鉴于当前的研究情况，可由集团财务管理部或采购中心对入户门进行进一步深入研究，主要内容包括：分析各地产公司当前的采购现状、通过对各入户门供应商访谈，了解供应商情况、确定入户门的战略采购实施方案。 三、召开战略采购评审会，讨论确定配电箱、开关插座、入户门的战略采购实施 方案。同时，明确集团与地产二级公司在集团化采购中的职责划分。 四、如通过，则首先成立试行阶段的战略采购组织，包括： 虚拟采购中心：抽调集团技术管理部及财务管理部专业人员组成，专项负责 战略采购实施。建议技术2人（土建、安装各1人），成本1 人，均由集团技术管理部领导。 集团技术专家小组：由集团技术管理部推荐各子公司设计部门人员成立，重 点应针对暂行材料，技术骨干每专业至2人，同时应保 证每个地产公司至少有2人（土建、安装各1）为技术 专家小组成员，由集团技术管理部领导。 集团化采购招标领导小组：按《报告》成立。 各组织职责暂按《报告》执行。 五、当前，集团财务管理部编写的各材料战略采购实施方案中，缺少各材料统一
战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析
编号：FT-CB-ZY006 复地（集团）股份XX流程手册支持文件 版本：1.0 战略采购作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标： 明确战略采购的操作程序及方法，提高采购效率降低采购成本。 2适用X围： 各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我 方提供产品及服务X围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施；负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟通， 并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提 出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示；负责对工程管理部签署的定点战略采 购协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备X围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备 清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的X围；5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批； 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛选， 确定拟邀请参与投标的供方； 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意见； 5.2.3招标及评标方案报集团副总裁审批；
采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理
14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包：
对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产
运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经
房地产公司战略采购管理流程
编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
战略采购管理流程（主导：集团经营管理部） 战略采购招标计划及标准制定 战略采购伙伴确定 战略采购协议确定 战略采购实施与效果评估 集团招标委员会支持文件/相关记录 集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部 相关部门 是 否审批审核组织投标答疑组织考察 发布招标信息 审核经济谈判 审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架 协议） 战略采购协议审批表 拟定战略采购协议集团相关部门：推 荐供方信息 资格审查 经济标评议 组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 推荐供方信息 编制战略采购招标 总体计划 定标审批 审核收集供方信息发标 审核 审批 集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 参加开标、评标 是否需要考察 审批参加考察 确定技术入围单位 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 战略采购招标总体计划表 供方资格审查表 供方考察评价表 招标文件审批表 投标情况对比分析表招标结果审批表 城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加 组织战略采购效果 评价 审批 合同管理流程 投标单位资格审批表 开评标记录技术标评分表 战略合作伙伴执行通知单 更新维护战略合作伙伴信息库并公布 招标文件会签审批参加投标答疑 确定中标单位初步定标结果 采购方式分判作业指 引 制定战略采购评价 标准 发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指 引》 中标单位通知书 招标采购管理 流程 战略合作伙伴评价表 编制战略采购招标 发展计划 （战略采购界定） 审核招标委员会成员名单 招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。 编制战略采购招标 单项计划 审核审批 战略采购招标单项计划表
关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点 战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本 传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一
第一章采购与开发的关系进展 第一节认识早期供应商参与 早期供应商参与（Early Supplier Ｉnvolｖｅmenｔ—ＥSI),从产品开发角度动身,采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。 ●是供应商治理高级时期的要求； ●是真正的伙伴供应商的必备条件; ●是采购与开发、工程之间的重要联系; ●是企业技术创新的成功要素。 有竞争力的产品的技术创新,企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。 要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件)转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程)。 产品开 发与自 由度/ 成本 关系图 ●早期供应商参与的优点 从本公司(采购)的角度来讲从本供应商的角度来讲 ·缩短产品开发周期 统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目总体开发时刻可平均缩短30~５0％；竞争的优越性 早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系,得到顾客认可; ·降低开发成本 一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计,另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计; ·改进产品质量 供应商参与设计可从两个角度全然改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件研发的有效性 早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平,从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效(因为直接
●早期供应商参与的进展历史 ●早期供应商参与的条件
战略采购的六种主要方法: 1.战略分析 谈判不是简单的货比三家,要进行供应市场分析,这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判,物料质量等,还包括对采购物料的行业分析,甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权,控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外,企业还要对供应商的经营战略作出判断,以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系,进行生产要素和物流流程的优化组合,以此来降低采购成本。此时,进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则,而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式,扩大对供应商的选择范围,引入竞争机制,科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力,降低单位采购成本,这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理,在一定程度上减少了采购工作的差异性,提高了物流服务的标准化,减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化
企业经过前两个步骤,在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后,就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本; B、通过对经济批量的计算,来合理安排采购的频率和批量,降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程,减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的,以直接或间接的形式包含在价格中,企业只有将其细分,选择所需,才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题,还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情,其实不然。 采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计,其结果是产品虽然满足了客户的需求,但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此,在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务,提高物料、工艺和服务的标准化水平,减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
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复地（集团）股份有限公司流程手册支持文件编号： FT-CB-ZY006 版本： 战略采购作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标： 明确战略采购的操作程序及方法，提高采购效率降低采购成本。 2适用范围： 各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协 议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施；负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟 通，并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准 提出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示；负责对工程管理部签署的定点战略 采购协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备范围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备 清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的范围；5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批； 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛 选，确定拟邀请参与投标的供方； 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意 见；
战略采购的四大原则与14步兵法 战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。 战略采购通常有四大原则 一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。 三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。 四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。
编号：_______________ 房地产项目产品战略采购协议 甲方：_______________________ 乙方：_______________________ 签订日期：___ 年_____ 月 ____ 日
（以下简称乙方） 供货方（全称） 根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的 原则，双方就产品战略采购等事项协商一致，订立本协议。 第一条合作内容及期限 1.1甲方指定乙方为产品（以下简称该产品）战略供应商之一，在本协议 合作期限内，甲方或甲方关联公司（注：甲方关联公司在以下协议中也统称为甲方）在区域（不含港澳台地区）范围内开发的项目选用由乙方提供的该产品。 1.2甲方在指定1.1条所述范围之外的开发施工项目，可根据项目档次及实际需要，在同等条件下优先选用由乙方提供的产品。乙方应按照本协议约定负责技术指导。 1.3具体采购方式甲方根据项目要求，选择以下方式中的方式： （A）产品的供应。 （B）产品的供应及安装。 1.4本协议附件中未包含的产品，或乙方产品未能在当地获得准许使用证明，或产品不能满足甲方所施工项目的技术要求（包括项目档次的特殊要求等），或乙方供货能力、资信等不能满足甲方的要求，甲方有权另行选择其他公司的产品进行供货。 1.5甲方采购协议附件一所规定的产品时，如发现乙方产品与同行业或同类产品相比已不具有价格优势时，则甲方有权不受本协议的约束，另行选择其他公司进行本协议约定 产品的采购。 1.6甲乙双方合作期限为：协议签署后一年内。
第二条双方职责和义务
在签订本协议后，双方约定做出以下承诺: 2.1甲方承诺： 2.1.1严格执行本协议所约定之内容。 2.1.2在协议约定合作期限内，甲方在指定范围内的开发项目均在本协议约定范围内指 定使用乙方附件一的本协议约定的产品。 2.1.3自本协议生效日起，甲方即指派为甲方联系人，联系电 话：，负责与乙方协调解决合作过程中的各项问题。 2.1.4对乙方提供之产品价格及相关服务承诺绝对保密，不向其它无关的第三方透露。 2.2乙方承诺： 2.2.1严格执行本协议所约定之内容。 2.2.2乙方承诺按甲方需求（含售楼处、样板间、4S店等零星需求），在本协议约定合作期限内按照本协议约定的价格向甲方提供施工项目所需的产品，并承诺向甲方提供“战 略合作伙伴服务”（详见第四条，该服务的期限不受本协议约定合作期限的限制）。具体 交货产品的品名、数量、规格型号、交货日期、安装日期（如有）以在本协议执行期间双方所签署的《项目专项采购合同》确定的为准。 2.2.3自本协议生效日起，乙方即指派为乙方的联系人，联系电 话：，负责与甲方协调解决合作过程中的各项问题。 2.2.4在战略采购协议履行期间，按附件一：年产品价格单中 战略协议价格执行，如产品零售价格上调，本协议约定的产品供货价格不得上调。如产品零售价格下调，供货价格按新的零售价格乘以相应折扣率下调。 2.2.5在协议合作期间，每季度（即：1、4、7、10月）10日前向甲方提供该季度产品价格信息，即使无价格变动也需提供。 2.2.6合同执行过程中，遇乙方产品因乙方原因需要更改产品名称、型号，需乙方提供产品变更对比说 明书，产品变更对比说明书中需明确产品变更前后的品名、型号，单价 不变，要求加盖乙方公司公章。
采购管理实战策略解读和运用战略采购 采购管理实战策略解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： 没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等; 没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变; 没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善; 应与战略供应商保持自始至终的合作; 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置; 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务 的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1.基本出发点——整体成本。 成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目 的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10万元一件的只需要一年检修一次，8万 元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用 年限为10年，那么3年下来，购买8万元/件的设备的整体成本就 大于购买10万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必 须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本= 价格+使用成本+管理成本”的概念。 2.坚实的基础——数据信息。 谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远预期如何作?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价 格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的 进程和大局。 3.最大的资源——供应商。 收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获： (1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。 (2)通过对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡 地位，增加自身的议价优势。
战略采购管理作业指引 战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流 程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。 二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。 三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部
3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。 四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合
作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。 战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略
采购管理策略：解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、
公司物资战略采购实施方案1 2012年12月最新doc文本格式工作总结-年终总结，可以直接修改编辑。 公司物资战略采购实施方案 一、总则 随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。 一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。 建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质
优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP 质量管理体系要求。 二、机构设置 为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。 三、岗位职责 1、采购小组组长 在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。 2、采购员 1) 负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。 2) 每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单
传统采购与战略采购的区别 纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。 传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。 从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。 因此把握战略采购的特征是关键。 一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。 对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征： （一）从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。 总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。 供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。 价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。 采购不仅要关注单价，更要关注总成本。 有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。 商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。 （二）供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。 传统采购往往是分散采购，而到了战略采购阶段强调高度集中采购，供应商的数目减少甚至是单 一。 战略采购鼓励发展单一供应商。 有人会质疑，单一供应商风险太大了吧？请注意，单一不是唯 一。 唯一货源企业别无选择，当然风险大。 单一供应商是指企业有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。 采购追求的是质量优、成本低、交货准，服务好。 从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。 同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。 而在发展单一供应商后，因为它是最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。 从成本来看，多个货源时采购分散，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。