f t c b z y006战略方案采购作
业指引(总3页)
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复地（集团）股份有限公司流程手册支持文件编号： FT-CB-ZY006
版本：
战略采购作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标：
明确战略采购的操作程序及方法，提高采购效率降低采购成本。
2适用范围：
各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。
3术语和定义：
3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协
议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。
4部门职责：
4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施；负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟
通，并签署战略采购合同。
4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。
4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准
提出及评定。
4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示；负责对工程管理部签署的定点战略
采购协议及具体采购合同的审批。
5作业内容
5.1确定战略采购材料设备范围
5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备
清单；
5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的范围；5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批；
5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。
5.2制定战略合作伙伴选择标准
5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛
选，确定拟邀请参与投标的供方；
5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意
见；
5.2.3招标及评标方案报集团副总裁审批；
5.2.4集团成本管理中心按照招标形式进行战略采购供方选择，区域审算合约部、集团工程管理中心、
技术管理中心参与评标；
5.2.5通过评审确定中标单位，并报集团主管副总裁审批。
5.3签订战略采购协议
5.3.1在获得集团主管副总裁审批后，成本管理中心负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价
格；
5.3.2成本管理中心拟定《战略采购协议》，区域审算合约部、集团工程管理中心、技术管理中心参与
拟定过程；
5.3.3《战略采购协议》由成本管理中心上报集团主管副总裁审批后签署并实施。
5.4战略采购的实施
5.4.1区域审算合约部负责《战略采购协议》的具体履行；
5.4.2审算合约部根据项目工程进度，及时提出项目材料设备采购计划；
5.4.3所采购的材料设备在《战略采购协议》范围内的，采购项目必须履行协议。
6权限及标准（非必要内容）
7主要文档
万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。
招标管理作业指引 1目的 规范工程招标管理,以合理低价选择合适的供方,维护招标单位的权益。 2适用范围 本办法适用于所有工程施工、材料设备(包含甲指乙供)、工程监理等业务。 3术语和定义 无。 4职责 a)合约部 i.负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。 ii.招标工作的决策机构,对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括:总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理(设 计部经理）等。招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确 定。 b)工程部 i.投标单位资质预审,建立及维护合格供方名录； ii.组织编制招标文件的技术部分; iii.主持评审技术标,参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。 c)预算部 i.编制项目招标计划、编制招标文件； ii.编制招标文件的经济部分； iii.组织发标、接标、开标; iv.主持评审经济标,主持商务谈判工作； v.控制招标工作进度,负责招标资料的收集、整理、归档、保存； vi.组织安排全过程的招标小组会务; 每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。 d)项目部 i.全过程参与招标工作,如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商 务价格的谈判等。 e)设计部
i.在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点; ii.提供图纸、方案，产品定样,并对投标产品的外观效果进行评价,原则上不参与商务价格的谈判。 注:该种适合事业部层面有项目部的弱矩阵形式,如城市公司,只有工程部，则项目部和工程部合并。 f)在招标过程中，集团对下属公司的管控点:
战略采购管理学习总结 以前从来不知什么是战略采购管理，通过学习了《战略采购管理》使我了解了一些采购管理的一些方法和技巧，了解了采购管理也需要战略策划的。 通过老师的讲解，使我认识了：采购对企业价值链的作用； 供应商管理战略；采购分析、价格分析、成本分析、价值分析； 定价策略与采购策略。 授课老师的课程内容丰富、理论联系实际、讲话生动。我把 自己学习会的心得写下来，希望能与同事分享探讨。 一、采购的重要性。“采购和销售是仅有的两个能产生收入 的部门，其他部门发生的都是管理费用”观点，强调采购在企业 里的地位和作用；然后拿全球采购占销售额比率支撑证明采购管 理的重要性；从提高利润的角度讲采购的杠杆作用，向大家灌输采购成本降低，销售利润增长一倍的观念。 二、采购管理方案的选择。老师提出系统化合同解决的方 案；针对货物的采购种类复杂，数量较多，单价较低等特点， 向我们介绍一体化供应商的解决方案，在这种方案下，让供应商做库存，好处：库存可以减少；更加可以应急。
三、基本供应商战略。这里老师以一般产品、战略产品、瓶 颈产品，针对不同类型产品的特点，提出供应商战略。 四、成本降低方法。包括采购分析、价格分析、成本分析、 价值分析。这里主要介绍了量本利分析方法，在此基础上，计算 出某种产品的盈亏平衡点，能够有效的帮助企业决策；另外一个比较有用的方法是价值分析法，老师为我们做了具体分析。 通过学习使我对战略采购有了一定的认识，谢谢老师。 朱顺新 2011年7月其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。 二．培训的及要求培训目的 安全生产目标责任书 为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标： 一、目标值： 1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。 2、现金安全保管，不发生盗窃事故。 3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。 4、安全培训合格率为100%。 二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落 实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。
工程项目材料采购作业流程 材料采购作业内容是从公司工程管理部门收到工程项目招标文件开始，根据项目所涉及的材料需求计划，由采购经办人员先核对请购内容，包括材料物资的规格型号、生产厂家、质量要求、数量等相关信息，查阅 “厂商资料”、“采购记录”、“合格供方名录”及其他有关资料后，开始办理材料询价。综合各供应商的报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。 一、材料物资的采购 （一）采购经办人员接获“请购单（内购）”后应依请购案件的缓急，并 参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商进行询价、比价、议价，然后办理比价或经分析后议价。 （二）若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于“请购单”上予以证明，经主管核发后，先会使 用部门或请购部门签注意见后呈核。 （三）属于买卖惯例超交者（如最低采购量超过请购量），采购经办人员于议价后，应于请购单“询价记录栏”中注明，经主管签认后呈核。 （四）对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联
络方式向厂商议价。在工程项目投标阶段，材料采购只做到此阶段即可。（五）采购合同的签订：在采购人员经过充分的询价、比价与议价之后，经公司领导批准，与选定后的供货单位就材料采购合同的具体条款进行洽商，并组织相关部门进行合同评审，签订供货合同。 二、材料物资的使用 （一）材料进场报验：在工程材料进入施工现场之前，工地材料员应将材料供应商的相关资质、产品质量证明材料递交工程建设单位和监理单位进行报验，经签字同意后，方可进入工地，由工地材料员办理材料入库验收手续。 （二）材料复试检验：材料进入施工现场后，由质检人员会同现场施工监理共同见证取样，送到具有材料检验资质的试验室进行质量检验，合格后方可用于工程项目施工。对复试检验不合格的材料立即清运出场，并按合同规定向材料供应方进行相关索赔。 （三）材料出库领用手续：材料进场后，在公司相关部门办理的材料入库、出库手续，并由项目施工队在项目部材料管理员处办理材料领用手续，材料分批出库。 （四）半成品、成品质量的检验：在材料使用到工程部位后，根据国家建筑法规规定，对工程隐蔽部位和关键部位要进行半成品试验，如钢筋的 焊接原位试验和混凝土留取试块抗压强度试验等；对成品也要按照质量验收
编号：FT-CB-ZY006 复地（集团）股份XX流程手册支持文件 版本：1.0 战略采购作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标： 明确战略采购的操作程序及方法，提高采购效率降低采购成本。 2适用X围： 各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我 方提供产品及服务X围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施；负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟通， 并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提 出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示；负责对工程管理部签署的定点战略采 购协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备X围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备 清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的X围；5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批； 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛选， 确定拟邀请参与投标的供方； 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意见； 5.2.3招标及评标方案报集团副总裁审批；
1. 目的 规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。 2. 适用范围 集团及下属公司工程项目采购。 3. 术语和定义 3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。 3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接采购。 3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家战略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接向其进行的采购。 3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订合同的过程。包括公开招标、邀请招标、议标。 3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询价来确定供应商的采购方式。 4. 职责 4.1 主办部门/ 下属公司 4.1.1 经办集团授权范围内的采购； 4.1.2 在《项目采购需求计划》内提出每项采购的采购方式； 4.1.3 负责提出采购方式的变更申请； 4.1.4 组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。 4.2 工程管理中心/研发设计中心/ 其他相关业务部门 4.2.1 配合主办部门/ 下属公司编制《项目采购需求计划》； 《项目采购管控表》中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出相关专业意见；4.3 成本管理中心
企业战略管理练习题 第一章：战略管理概论 选择题： 1、战略分析包括企业外部环境分析和（A）两部分。 A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析 C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析 2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（D） A.外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置 3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（D） A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径 B.都认为只包括企业要实现的目的 C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的 D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径 4、狭义的战略观点是（A ）的观点。 A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔 5、战略管理过程的核心问题是（C）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 6、在下面四种协同中，（D）是以管理经验的积累为核心基础的。 A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用 7、企业战略概念起源于（A）。 A.企业计划工作 B.企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作 8、（C）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理 9、科学管理的先驱是（C） A彭罗斯、泰罗B桑恩、波特C法约尔、泰罗D豪施、哈罗德 10、（B）是企业战略管理的主体 A董事会B战略管理者C总经理D基层管理人员 11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（A）管理人员制定整个企业的战略。 A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行 12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（B）。 A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性 13、（D）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。 A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人 14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（C）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。 A、40年代 B、80年代 C、70年代 D、60年代 15、战略的五个不同方面的定义，即战略是：（ABCDE）。 A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念 16、战略管理理论是在什么时候进入战略管理时代的（A） A.20世纪70年代初 B.20世纪60年代初 C.20世纪50年代初 D.20世纪40年代初
房地产公司战略采购管理流程
编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
战略采购管理流程（主导：集团经营管理部） 战略采购招标计划及标准制定 战略采购伙伴确定 战略采购协议确定 战略采购实施与效果评估 集团招标委员会支持文件/相关记录 集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部 相关部门 是 否审批审核组织投标答疑组织考察 发布招标信息 审核经济谈判 审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架 协议） 战略采购协议审批表 拟定战略采购协议集团相关部门：推 荐供方信息 资格审查 经济标评议 组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 推荐供方信息 编制战略采购招标 总体计划 定标审批 审核收集供方信息发标 审核 审批 集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 参加开标、评标 是否需要考察 审批参加考察 确定技术入围单位 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 战略采购招标总体计划表 供方资格审查表 供方考察评价表 招标文件审批表 投标情况对比分析表招标结果审批表 城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加 组织战略采购效果 评价 审批 合同管理流程 投标单位资格审批表 开评标记录技术标评分表 战略合作伙伴执行通知单 更新维护战略合作伙伴信息库并公布 招标文件会签审批参加投标答疑 确定中标单位初步定标结果 采购方式分判作业指 引 制定战略采购评价 标准 发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指 引》 中标单位通知书 招标采购管理 流程 战略合作伙伴评价表 编制战略采购招标 发展计划 （战略采购界定） 审核招标委员会成员名单 招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。 编制战略采购招标 单项计划 审核审批 战略采购招标单项计划表
f t c b z y006战略方案采购作 业指引(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
复地（集团）股份有限公司流程手册支持文件编号： FT-CB-ZY006 版本： 战略采购作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标： 明确战略采购的操作程序及方法，提高采购效率降低采购成本。 2适用范围： 各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协 议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施；负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟 通，并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准 提出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示；负责对工程管理部签署的定点战略 采购协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备范围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备 清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的范围；5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批； 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛 选，确定拟邀请参与投标的供方； 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意 见；
战略采购管理作业指引 战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流 程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。 二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。 三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部
3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。 四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合
作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。 战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略
项目工程结算审核作业指引[118362] 项目工程结算及审核作业指引 1.目的 为加强公司工程竣工结算的审核管理，合法、合理及科学地确定和控制工程造价，制定本管理规定。 2.适用范围 本管理规定适用于公司各工程项目竣工结算的审核的管理。 3.术语与定义 3.1结算：指工程或采购项目完工后，根据合同、竣工图纸、会议纪要、变更签证等所有与工程造价相关的资料，进行最终工程或采购造价结算审核。 4.职责 4.1造价部 4.1.1造价部是工程预结算工作的职能部门，对审核结算的质量负责，责任人是项目结算人。 4.2项目部 4.2.1对作为结算重要依据的竣工图与工程实际竣工情况的真实性、准确性负责，对签证有无重复、签证的工程量准确性负责，责任人是项目负责人。 4.3监理单位 4.3.1对作为结算重要依据的竣工图与工程实际竣工情况的真实性、准确性负责，对签证有无重复、签证的工程量准确性负责，责任人是项目负责人。 5.工作程序 5.1编制工程竣工结算的依据，一般包括： 5.1.1合同及补充协议； 5.1.2招投标文件； 5.1.3有效的工程变更、现场签证及施工过程中的文字资料； 5.1.4工程竣工图及其它竣工验收资料； 5.1.5工程实际完成状态等。 5.2工程结算审核内容，一般包括： 5.2.1建设工程总包土建和一般水电安装工程结算； 5.2.2各项分包工程结算； 5.2.3甲供材料、设备结算。 5.3工程结算审核方式及适用范围 5.3.1专业机构审核结算：专业机构审核结算方式适用于总包工程。为有效控制结算审核质量，采用先内部初审后送外部造价咨询机构审核的结算审核方式。 5.3.2内部审核结算：内部审核结算方式适用于分包工程及甲供材料、设备结算审核。 5.4竣工结算审核程序 5.4.1专业机构审核结算程序 5.4.1.1承包商或供货商将结算资料提供给监理单位进行确认和初步审核； 5.4.1.2监理单位初审结算资料，认真审核竣工图的真实性、完整性，签证内容有无重复，签署对结算内容的具体意见后，填写《工程结算审批表》报项目部审核； 5.4.1.3技术部审核结算资料，对竣工图和签证的真实性、完整性进行查实，签署具体意见后，报造价审核； 5.4.1.4造价全面审核结算资料，进一步查实竣工图和签证的真实性、完整性，初审工程
文档序号：XXGS-YXFA-001 版本编号：YXFA -20XX-001 XXX（单位）公司 辅料采购作业指引 编制部门：知丁 日期：年月日
辅料采购作业指引 1．适用范围 本制度适用于深圳市比克电池有限公司除原材料、固定资产之外的所有物料的采购作业的管理。 2. 部门请购权限： 2.1 机电工程部负责柴油、五金工具、电子电器、气动元件及除固定资产以外的维修配件请购。 2.2 计划物控部负责生产线上相关低值易耗品请购的汇总。 2.3 办公室负责办公用品的请购。 2.4 人力资源部负责工衣、工帽、工鞋等的请购。 2.5 品质部负责计量工具、仪器仪表的请购。 2.6 信息管理部负责办公耗材的请购。 2.7采购部负责采购任务的完成。 3. 请购时间的要求 3.1 请购部门以统一的《月辅料需求计划表》或《周辅料需求计划表》(以下统称需求计划表)汇总各需求部门的需求计划，并分别于每月15号和每周三之前，将已审批的下月和下周的需求计划以电子档和书面档形式交采购部文员。 3.2请购部门在请购前要与需求部门就有关质量的“规格、品牌、材质、产地”中的一个或几个方面加以明确，如
上述四个方面不足以说明问题，请购部门可在需求计划表中“备注”栏补充说明，并详细说明其用途。 3.3 请购部门如不能说清或不能确定所请购物料的要求时，需在转交需求计划表时向采购部提供实物样品，或派人与采购工程师共同去市场上确定，否则，采购部将退单给请购部门，请购部门将承担由此引起的延误责任。 3.4 同样，采购工程师在接到需求计划表单后，发现有疑问或有不能确定质量的物料，采购工程师必须立即与请购单位确认清楚，否则采购工程师将承担由此引起的延误责任。 3.5 对于特急请购的物料，由请购部门副经理与采购部副经理直接确认，并且在《周辅料需求计划表》的“备注”栏注明，采购部会同有关部门在最短时间内采购到位。 4. 采购实施的组织 4.1 采购部文员把当日接到的需求计划表单要分别转交给采购副经理和采购工程师。采购工程师要综合分析所采购的物料，负责向主管、副经理提出采购意见。 4.2对于《月辅料需求计划表》中物料的采购，须经过采购部内部讨论。在副经理对数量分配、交期、质量、价格、货源等确认后，由采购工程师实施采购。采购工程师不得擅自决定采购，讨论工作在每月20日前完成，具体物料的到货按照本指引“第4条”的要求完成。 4.3对于《周辅料需求计划表》的采购，采购工程师组
编号：FT-CB-ZY006 复地（集团）股份有限公司流程手册支持文件 版本：1.0 战略采购作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标： 明确战略采购的操作程序及方法,提高采购效率降低采购成本。 2适用范围： 各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的,与若干家供方签署协议，约定向我方 提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施;负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟通, 并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提 出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示;负责对工程管理部签署的定点战略采购 协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备范围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究,从中筛选出可以进行战略采购的材料设备 清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析,进一步确定战略采购材料设备的范围; 5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批; 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛选， 确定拟邀请参与投标的供方; 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意见; 5.2.3招标及评标方案报集团副总裁审批；
战略采购实施方案编制作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的 指导战略采购材料可行性分析、《战略采购实施方案》的编制、下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理。 2适用范围 适用于集团战略采购材料可行性分析及《战略采购实施方案》编写。 3术语和定义 无。 4职责 无 5工作程序 5.1战略采购可行性分析 5.1.1目的 1)判断材料其本身特性是否符合战略采购材料的通用特性； 2)判断材料是否具有战略采购的操作基础。 5.1.2方法 1)了解材料的专业特征；收集各下属公司的招投标、合同资料后，分析下属公司的采购现状。 2)判断材料是否可行的基本条件如下： 非地方性材料且运输成本所占采购总成本比例相对较低； 两家及以上下属公司使用该种材料且不在政府采购之列； 该材料3家以上的供应商在材料使用的下属公司所在城市设立有销售、服务的分支机构； 预计两年内，该材料不会被市场上新的材料所替代。 5.1.3成果标准 1)可行性分析应包括材料的本身特性分析、各下属公司的采购特性分析。采购特性分析又包括技 术及经济差异性分析、集团采购量分析。 5.2《战略采购实施方案》的编写 5.2.1目的 1)进一步深入分析材料的战略采购可行性； 2)为招投标及实施作准备。 5.2.2方法
1)掌握材料的国家及行业技术标准，深入分析各供应商及其产品特性，详细了解各地政府相关规 定。 5.2.3成果标准 1)完整的战略采购实施方案应包括：技术标准、供应商分析、商务模式共三部分。 2)材料的技术标准包括：国家及行业相关标准（文中引用即可）、旭辉设计标准、旭辉生产工艺 标准、旭辉施工标准共四部分。 旭辉集团所有技术标准不得低于国家及行业相关标准。 所有集团化采购材料必须提供集团的设计及生产工艺标准，超过国家或行业标准的重要指标或要求，需单列后与国家标准及行业标准进行对照。 采购的同时，还对材料的施工发包的，应提交材料的施工标准； 3)供应商分析的主要内容应包括但可不限于：合作方式分析、供应商的档次划分、供应商入围条 件、供应商初步入围计划、入围供应商考察及其产品质量检验办法、运输成本的计算办法、初 步询价、供应商访谈录等。 4)材料的商务模式包括材料的采购范围分析、报价模式、评标原则、协议期限、合作注意事项等。 5.3下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理 5.3.1目的：完善战略采购实施方案。 5.3.2方法：集团成本管理部拟定评审要点后发放给下属公司相关业务部门进行评审，并及时跟踪意见反 馈。对于采纳的意见，直接修改《战略采购实施方案》，未采纳的意见与修改后的《战略采购实施方案》一并提交集团评审会。 5.3.3成果标准：汇总列示出各相关部门对各材料评审要点的评审意见，并给出总评意见。 6支持性文件 6.1《战略采购管理流程》 7相关记录 无
工程项目集中采购合同交底 作业指引 编制人编制日期 审核人签发人 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人签发人
1.目的 确保合同执行及关联各方掌握合同主要条款内容，提升合同履约质量。 2.适用范围 工程项目集中采购合同的交底工作。 3.术语和定义 3.1技术要点：指合同中关于咨询服务、工程施工及设备材料等技术品质描述的条款； 3.2组织要点：指合同中关于咨询服务、工程施工及设备材料供应等如何组织描述的条款； 3.3经济要点：指合同中关于付款、结算等商务条件的条款。 4.职责 4.1成本管理中心 4.1.1 负责编制集中采购合同交底单； 4.1.2负责组织集中采购合同交底； 4.1.3负责解答集中采购合同交底过程中的疑问； 4.1.4负责下发集中采购合同交底单。 4.1.5 协助成本管理中心进行造价咨询和工程施工采购合同的交底，并解释合同商务条款； 4.3 工程管理中心 4.3.1 协助成本管理中心进行工程项目采购合同有关的技术标准、要求等方面的交底； 4.3.2 对有关工程管理方面的事项协助进行解释。 4.4 区域公司 负责组织合同关联方共同参加交底。 5工作要求
5.1成本管理中心经办人应在集中采购合同正式签订后及时编制合同交底单。 5.2交底内容 5.2.1合同各方及关联方职责； 5.2.2技术要点； 5.2.3组织要点； 5.2.4经济要点； 5.2.5合同双方违约责任； 5.2.6合同双方约定的其它事项。 5.3交底方式 合同交底可以采用书面交底及现场交底说明会两种方式进行。 5.3.1 书面交底 5.3.1.1适用范围：集中采购中内容相对比较简明的合同（交底接受人要求交底的）。 5.3.1.2交底程序 （a）成本管理中心经办人应在集中采购合同正式签订后5个工作日内发放《合同书面交底单》； （b）交底接受人对《合同书面交底单》签字确认后3日内返还成本管理中心经办人； 5.3.1.3如交底接受人对交底内容有重大疑问，需将问题以书面形式提交成本管理中心经办人，由经办人就问题进行书面答复并组织二次交底。 5.3.2现场交底 5.3.2.1适用范围：集中采购中内容相对比较复杂的合同或区域公司要求现场交底的合同。 5.3.2.2交底程序 （a）成本管理中心经办人在合同下发后召集合同甲乙双方代表，区域公司召集合同其他重要关联方（如监理公司、总承包商等）代表，召开现场交底说明会。（b）采购经办人向参会人员宣读《合同现场交底单》的有关内容，并对提出疑问进行解答，对重大歧义事项及无法当场取得一致意见的事项，必须填报《工程项目采购合同交底答疑纪要》，并由成本管理中心组织二次交底。
战略采购管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。
3.工作程序 3.1.战略采购招标计划制定 3.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年 度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编 制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分 管副总裁审核，由集团招标委员会审批。集团运营管理部根据《战略采购招 标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核， 集团招标委员会审批后执行。 3.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。一般由集 团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。 3.1.3.各计划内容：
3.2.制定战略采购评价标准 3.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发 部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。 3.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》 交集团招标委员会审批后执行。 3.3.供方信息收集 3.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战 略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在 政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项 目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 3.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市 场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家， 收集渠道包括但不限于： 1)集团内部供方信息库； 2)网上搜寻； 3)内部公告； 4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐； 5)供方自行推荐； 6)同行推荐。 3.3.3.集团运营管理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件： 1)公司简介； 2)营业执照； 3)资质证书； 4)与招标业务相关的业绩资料； 5)税务登记证； 6)企业代码证； 7)代理证明文件（可选）。 3.3. 4.由集团运营管理部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。
工程管理策划作业指引 编制审 核审核 批准 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
项目策划管理流程 工程管理中心产品设计中心及其它各职能部门建筑项目部 1协调解決坝目重大诉求事坝； 2、审定项目总体方案； 3提出项目实施指导意见和明确目 标 1、集团各职能部门对项 目 管理进行交底； 2、需要、协调沟通问题 1、提出管理要求和专业指 导； 2、反馈项目诉求； 3支持、协调项目所需的资源 和服务 提出需要集团协调解决的重大诉 求 项目总体设想 （提出书面报告、会议上简 述） 整改组织、主持工程管理策划会 议 项 目 总 体 协 调 噸 风 K 重 要 材 料 控 制 工 程 成 本 管 理 器 X 理 工 程 进 度 管 理 丄 项目程 管理概 指导况 思想及 及风 主要险 方案分 的设想析 项 目 组 织 机 构 配 备 王 要 施 工 队 伍 动 员 计 划 临项 时目 生管 产理 生主 活要 设应 施对 计措 划施 项目部负责现场管理 工程竣工、 联合验收 Y 工程移交物业
1 目的
报的形式在办公系统上发邮件向工程管理中心报告，当发现进度偏差情况应时，要求施工单 位分析造成偏差的原因，采取措施予以调整，必要时，工程管理中心会派人到现场督促解决。 5.2.2.1.2根据项目部上报的周计划，工程师每周四都要检查计划执行情况，并将现场形象进度、计划完成情况、未完成原因、需集团职能部门协调解决的问题编制在工程周报内， 上报工程管理中心，再由工程中心转发集团领导和各职能部门负责人。 522.1.3每月月底工程管理中心检查小组，都会根据项目提交的月度施工计划，对工程进度完成情况进行全面检查，考核项目进度的实施情况，作为月度绩效的评分依据。 5.222进度的协调管理 5.2.2.2.1建筑项目需要集团协调解决的问题一般都存在有：项目管理班子缺少主要岗位人员，集团分包单位进场不及时、集团采购材料供应不及时等，对于这些问题，项目工程 师都应及时反馈，工程管理中心会协助项目部催促对口职能部门办理，并跟踪直到问题解决。 522.2.2在检查中发现工程进度出现偏差，造成进度滞后的情况，要组织进度会议，要求项目部说明原因，共同商量采取解决措施，必要时，工程管理中心派驻人员，现场蹲点协助项目管理。 5.2.2.2.3对不能按计划完成工程任务的项目，建议降低相关责任人的月工作绩效评分，对于进度管理不力的或不作为的管理人员建议处分。 5.3 技术管理 5.3.1图纸管理 5.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由产品设计中心统一归口管理，工程管理中心负责图纸 的发放。 5.3.1.2图纸会审：集团工程部组织设计单位（产品设计中心）、监理、建筑项目部、集团 另行分包单位进行图纸会审，工程管理中心的技术主管、项目工程师、监理工程师、建筑项 目技术负责人及集团另行分包单位专业工程技术人员参加图纸会审，设计负责人分专业先进 行设计交底后（即由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项），建筑项目技术负责人或指定人员提出预审时发现的问题，遇到有争议的问题时，与设计方沟通解决，并作好记录。图纸会审后，由建筑项目技术负责人负责整理会审意见，形成会审记录，会审记录应详细、准确，并注明参加会审的人员、时间和地点，图纸会审记录应由参加会审的各方代表签字确认。 5.3.2设计变更管理 5.3.2.1设计变更的提出 项目工程师对施工过程中发现的图纸矛盾、错漏、缺陷等设计问题，应及时的向产品设 计中心用0A反馈，并抄送工程管理中心，由部门技术主管跟进办理。 对产品设计中心下发的设计变更，部门技术主管、经理和工程总监都要进行审查，确认此工程指令是否会影响工程质量和工程进度，并作出评估。
XX地产 战略采购管理指引发放编号： 生效日期： 20XX-XX-XX 公开范围： XX地产板块内公开 XX地产发展有限公司
1 流程目的 明确战略采购的范围、程序及方法，确保符合规定，提高采购效率。 2 适用范围 适用于公司选择战略供方、战略采购产品或服务、集中采购的活动。 3 术语/定义 3.1战略采购：是指采用战略合作协议或集中采购等方式进行的采购。 3.2战略合作协议：是指公司与供方签署合作框架协议，就产品或服务的价格、质量等内容等进 行约定，明确战略合作关系。 4 关键活动描述 4.1战略采购的原则 4.1.1集中采购：已签订战略合作协议的材料，各下属公司只能向战略供应商采购。 4.1.2统一定价：各项目公司只能按战略合作协议确定的材料单价、合同格式条款与战略供应 商签订采购合同。 4.1.3期限协议：每种材料的战略合作协议按一定的时间周期签订。 4.1.4市场竞争：每种材料首次合作的战略供应商必须通过招标产生。 4.2战略采购分级 4.2.1战略采购分为集团公司和城市公司两个层级，接受地产总部和城市公司指导和管理，由 成本管理中心和成本合约部负责组织实施，相关设计、工程、营销部门共同参与。 4.2.2地产总部战略采购主要针对标准统一、需求量大、行业集中度高、以及具备一定需求规 模的精装设备和材料；项目公司战略采购主要针对需求量大、易于统一标准、具有一定 地域限制的设备和材料。 4.3确定战略采购材料设备范围 4.3.1成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料 设备清单并进行采购特性的分析，其中包括技术及经济差异性分析、地产公司采购量分 析等。 4.3.2运营工程中心协助成本管理中心对清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的范围， 最终由地产公司总经理审批，必要时可召集各相关专业部门进行会议审议。 4.3.3战略采购范围确定时需考虑的因素包括：
供应商考察作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人
1．目的 规范供应商考察程序，提高供应商考察工作效率，优化供应商资源和信息。 2．适用范围 适用于公司及其控股子公司的开发项目以及委托公司管理的开发项目（以下简称“开发项目”）。 适用于开发项目的四类采购项目(前期、建安、基础设施、配套)，无论限额以上还是限额以下。 其他开发项目参照本指引执行。 3．术语及定义 3.1 供应商考察包括资格预审和实地考察。 3.2 资格预审：指对供应商的基本信息进行搜集、核实、筛选，包括但不限于供应商的独立履行义务能力、公司规模、资质资信、业务区域等信息，确定下一步实地考察的意向供应商范围； 3.3 实地考察：依据供应商行业属性和项目需求，对意向供应商采取到厂考察、项目考察、人员考察、合作情况考察中的一种或多种方式深入全面了解供应商； 3.4 供应商分类：根据供应商业务特点，将供应商分为供货类、供货安装类、施工类、服务类四个类别。 4、职责 4.1 采购办公室： 4.1.1 编制供应商考察作业指引，规范考察工作； 4.1.2 负责建立供应商数据库、合格供应商名录、不合格供应商名录，收集和整理供应商信息，包括基本信息、数据性信息、供应商复评信息等； 4.1.3 负责组织相关部门进行战略采购的供应商考察工作。 4.2 采购工作小组： 4.2.1 确定供应商考察人员及负责人； 4.2.2 负责进行供应商资格预审，对供应商进行初步筛选； 未加密版下载地址: https://www.doczj.com/doc/2c3264806.html,/dichanjiaoliu