人力资源管理
Human Resource
激励
目录
第一章激励概述........................................... 错误!未定义书签。
第一节激励基本概念..................................... 错误!未定义书签。
激励......................................... 错误!未定义书签。
薪资管理............................................ 错误!未定义书签。
激励的作用........................................... 错误!未定义书签。
第二节激励理论基础..................................... 错误!未定义书签。
需求层次理论........................................ 错误!未定义书签。
X理论.............................................. 错误!未定义书签。
Y理论.............................................. 错误!未定义书签。
Z理论.............................................. 错误!未定义书签。
超Y理论............................................ 错误!未定义书签。
成就需要理论........................................ 错误!未定义书签。
复杂人假设.......................................... 错误!未定义书签。
经济人假设.......................................... 错误!未定义书签。
决策人假设.......................................... 错误!未定义书签。
社会人假设.......................................... 错误!未定义书签。
ERG理论............................................ 错误!未定义书签。
第三节激励机制......................................... 错误!未定义书签。
激励机制............................................ 错误!未定义书签。
员工激励机制........................................ 错误!未定义书签。
组织目标体系........................................ 错误!未定义书签。
诱导因素集合........................................ 错误!未定义书签。
个人因素集合........................................ 错误!未定义书签。
激励机制作用性质.................................... 错误!未定义书签。
激励机制的设计...................................... 错误!未定义书签。
激励机制模型中的三条通路............................ 错误!未定义书签。
激励机制的运行模式.................................. 错误!未定义书签。
激励机制运行中的信息交流............................ 错误!未定义书签。第二章薪酬................................................. 错误!未定义书签。
第一节工资............................................. 错误!未定义书签。
第一讲工资表格...................................... 错误!未定义书签。
工资................................................ 错误!未定义书签。
工资等级数目........................................ 错误!未定义书签。
工资等级线.......................................... 错误!未定义书签。
工资定级和升级...................................... 错误!未定义书签。工资标准的确定...................................... 错误!未定义书签。工资升级增资........................................ 错误!未定义书签。根据劳动分配率推算人事费总额法...................... 错误!未定义书签。新员工职务、工资核准表.............................. 错误!未定义书签。员工工资职级核定表.................................. 错误!未定义书签。操作员工资卡........................................ 错误!未定义书签。工资登记表.......................................... 错误!未定义书签。工资等级表.......................................... 错误!未定义书签。工资扣缴表.......................................... 错误!未定义书签。工资统计表.......................................... 错误!未定义书签。工资预算表.......................................... 错误!未定义书签。工作出勤表.......................................... 错误!未定义书签。工资标准表.......................................... 错误!未定义书签。员工工资调整表...................................... 错误!未定义书签。员工薪水调整表...................................... 错误!未定义书签。公司薪水调整表...................................... 错误!未定义书签。工资表（一）........................................ 错误!未定义书签。工资表（二）........................................ 错误!未定义书签。工资调整表（一）.................................... 错误!未定义书签。工资调整表（二）.................................... 错误!未定义书签。工资分析表.......................................... 错误!未定义书签。第二讲绩效工资制度................................. 错误!未定义书签。
绩效工资制度....................................... 错误!未定义书签。
自我评估........................................... 错误!未定义书签。
评估报告法......................................... 错误!未定义书签。
图解化评分法....................................... 错误!未定义书签。多人比较法.......................................... 错误!未定义书签。第三讲其他工资制度和表格........................... 错误!未定义书签。
公司工资制度方案................................... 错误!未定义书签。
计时工资制......................................... 错误!未定义书签。
职务工资制......................................... 错误!未定义书签。
职务工资制流程..................................... 错误!未定义书签。
岗位技能工资制..................................... 错误!未定义书签。
技术等级工资制..................................... 错误!未定义书签。
结构工资制......................................... 错误!未定义书签。
经营者年薪制....................................... 错误!未定义书签。
年功序列工资制..................................... 错误!未定义书签。
年资工资制......................................... 错误!未定义书签。
并存型职务工资..................................... 错误!未定义书签。
保密工资制度....................................... 错误!未定义书签。
计件工资控制表（一）............................... 错误!未定义书签。
计件工资控制表（二）............................... 错误!未定义书签。
计件工资计算表..................................... 错误!未定义书签。
计件工资调整报告单................................. 错误!未定义书签。
计件工资幅度调查表................................. 错误!未定义书签。
计件工资每日报表................................... 错误!未定义书签。
计件薪核定通知单................................... 错误!未定义书签。
计件薪计算表....................................... 错误!未定义书签。第二节奖金............................................. 错误!未定义书签。
奖金制度........................................... 错误!未定义书签。
奖金标准........................................... 错误!未定义书签。
奖励类别........................................... 错误!未定义书签。
奖励条件........................................... 错误!未定义书签。
奖励总额的确定..................................... 错误!未定义书签。
奖金分配方法....................................... 错误!未定义书签。
奖金效果评估....................................... 错误!未定义书签。
工作奖金核定表（一）............................... 错误!未定义书签。
工作奖金核定表（二）............................... 错误!未定义书签。
主管助理人员奖金核定表............................. 错误!未定义书签。
间接人员奖金核定表................................. 错误!未定义书签。
操作员奖金分配表................................... 错误!未定义书签。
生产奖金核定表..................................... 错误!未定义书签。
利润中心奖金分配表................................. 错误!未定义书签。
某公司奖励申请单................................... 错误!未定义书签。
某公司奖惩制度..................................... 错误!未定义书签。
某公司处罚纪录.............................. 错误!未定义书签。
第三节津贴............................................. 错误!未定义书签。
津贴制度........................................... 错误!未定义书签。
分红制度........................................... 错误!未定义书签。
房屋津贴给付办法................................... 错误!未定义书签。
营业、保养人员交通津贴支给办法..................... 错误!未定义书签。
第四节薪酬调整......................................... 错误!未定义书签。
PRP方案........................................... 错误!未定义书签。
薪酬水平调整....................................... 错误!未定义书签。
薪酬结构调整....................................... 错误!未定义书签。
开发型薪酬管理方案................................. 错误!未定义书签。
员工奖励与惩罚条例........................... 错误!未定义书签。第三章雇员福利........................................... 错误!未定义书签。
集体福利............................................... 错误!未定义书签。
个人福利............................................... 错误!未定义书签。
雇员福利............................................... 错误!未定义书签。
雇员福利基金........................................... 错误!未定义书签。
福利管理方式的创新..................................... 错误!未定义书签。
公司福利制度方案....................................... 错误!未定义书签。
公司福利委员会同仁福利存款借款办法..................... 错误!未定义书签。
慈善基金设置及管理办法................................. 错误!未定义书签。
公司员工子女教育补助金支给办法......................... 错误!未定义书签。
员工补助金给付办法..................................... 错误!未定义书签。
员工储蓄存款办法....................................... 错误!未定义书签。
员工购置住宅奖助办法................................... 错误!未定义书签。
员工家族生活补助费支给办法............................. 错误!未定义书签。
员工优利储蓄办法....................................... 错误!未定义书签。
员工优利储蓄存款作业准则......................... 错误!未定义书签。第四章社会保障............................................. 错误!未定义书签。
第一节：社会保障体系..................................... 错误!未定义书签。
雇员社会保障....................................... 错误!未定义书签。
社会保障体系结构............................. 错误!未定义书签。
第二节：社会保险......................................... 错误!未定义书签。
第一讲社会保险概述................................. 错误!未定义书签。
福利制度........................................... 错误!未定义书签。
社会保险基金....................................... 错误!未定义书签。
雇员社会保险....................................... 错误!未定义书签。
雇员社会保险的特点................................. 错误!未定义书签。
员工保险办法............................... 错误!未定义书签。
第二讲工伤保险..................................... 错误!未定义书签。
工伤保险基金....................................... 错误!未定义书签。
雇员工伤保险....................................... 错误!未定义书签。
工伤事故的认定..................................... 错误!未定义书签。
工伤致残程度的评定及保险待遇....................... 错误!未定义书签。
员工公伤补助费支给办法..................... 错误!未定义书签。
第三讲疾病保险..................................... 错误!未定义书签。
医疗管理办法....................................... 错误!未定义书签。
医疗保险制度....................................... 错误!未定义书签。
我国医疗保险制度改革............................... 错误!未定义书签。
雇员疾病保险....................................... 错误!未定义书签。
特约医院医疗贷款办法............................... 错误!未定义书签。
门诊医药费补助办法............................. 错误!未定义书签。
员工健康检查办法............................... 错误!未定义书签。
员工医疗补贴规定......................... 错误!未定义书签。
第四讲生育保险..................................... 错误!未定义书签。
生育保险基金....................................... 错误!未定义书签。
雇员生育保险............................... 错误!未定义书签。第五讲失业保险..................................... 错误!未定义书签。雇员失业保险......................................... 错误!未定义书签。第六讲死亡保险..................................... 错误!未定义书签。
雇员死亡保险....................................... 错误!未定义书签。
旅行意外保险....................................... 错误!未定义书签。
从业人员抚恤办法......................... 错误!未定义书签。第七讲养老保险..................................... 错误!未定义书签。
退休制度........................................... 错误!未定义书签。
职工退休福利基金办法........................... 错误!未定义书签。
员工储蓄及退休福利基金计划......................... 错误!未定义书签。
社会养老保险....................................... 错误!未定义书签。
社会养老保险历史沿革............................... 错误!未定义书签。
我国养老保险的实施办法二........................... 错误!未定义书签。
我国养老保险的实施办法二........................... 错误!未定义书签。
企业补充养老保险计划............................... 错误!未定义书签。
纵向平衡的积累式................................... 错误!未定义书签。
纵横交叉的部分积累式............................... 错误!未定义书签。
横向平衡的现收现支式...................... 错误!未定义书签。
第一章激励概述
第一节激励基本概念
1.1.1激励
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
1.1.2 薪资管理
一、制定薪资制度的指导原则
1.遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
2.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4.合理的职工报酬应达到：
（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；
（2）能吸引有技能的人到企业工作；
（3）能把有才能的人留在企业不流失；
（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。
目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。
6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
二、薪资制度
在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。
1.工资体系
（1）职务工资制：
--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。
--职务变动则工资相应变化。
--可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。
（2）技能工资制：
--按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。（3）年功工资：
--根据在本企业工作年限确定工资。
--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。
（4）结构（结合）工资制：
多项工资制度的综合，例如：
结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
2.工资形式
（1）计件（奖励）工资制。
按工作量多少计算工资。例如：
①直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
②递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）
所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）
③集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
--优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
--缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
--适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。（2）计时工资制。
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。
--优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
--缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成
本。
--适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
（3）产值含量工资制。
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
（4）销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
①底薪＋销售收入提成；
②无底薪的销售收入提成。
（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。
（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。
3.薪资方案制定
（1）选择影响职务工资的因素。
①企业根据自身情况筛选出付酬因素。
②对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。
（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。
（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。
①由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。
②工资等级合理划分：
--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。
--对中型企业，工资等级可以10～20个。
--对小型企业，工资等级可以在10个左右。
--本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。
③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。
（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿
的。
（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。
①同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。
②等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。
③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。
（7）对员工工龄工资制定方法。
①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
（8）考绩与工龄相结合。
①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。
②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
4.薪资管理综述与策略
（1）关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被
管理学家归结为主要成功武器之一。
--优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。--缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。
（2）关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
--优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
--缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。（3）管理者薪金制定策略。
①对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
（4）企业生命周期阶段的薪资策略。
①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。
②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。
③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。
④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。
（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。
三、年薪制
1.适用范围
--企业的董事长、总经理。
--一般副职不实行年薪制。
副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。
2.报酬模式
年薪=基薪＋加薪
（1）基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。
（2）加薪。
--国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即
加薪=企业利润×（分档）分红比例
--国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。
3.财务处理
（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。
（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。
4.具体操作要点
（1）利润基数确定：
--原则上按上年实际完成核算。
--波动大的可按前2～3年平均数核定。
--或按董事会经营计划中的利润目标确定。
（2）国内分红比例分档一般在6％～％，视利润规模而定。
（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。
（4）薪资发放：
--每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。
--提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
●当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线
●已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。
1.1.3激励的基本原则
1．目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2．物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3．引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4.合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.
5.明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6.时效性原则
要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。
7.正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。
8.按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足
最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
1.1.4激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的詹姆士（）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
德鲁克（）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
第二节激励理论基础
1.2.1 需求层次理论
马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图：
1、基本内容
各层次需要的基本含义如下：
（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
（3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一
种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
2、基本观点
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
人力资源管理激励 方案 1
人力资源管理 Human Resource 激励 目录 第一章激励概述 (12) 2
第一节激励基本概念 (12) 1.1.1 激励 (12) 1.1.2 薪资管理 (14) 1.1.3激励的基本原则 (24) 1.1.4激励的作用 (25) 第二节激励理论基础 (27) 1.2.1 需求层次理论 (27) 1.2.2 X理论 (30) 1.2.3 Y理论 (31) 1.2.4 Z理论 (32) 1.2.5 超Y理论 (33) 1.2.6 成就需要理论 (34) 1.2.7 复杂人假设 (35) 1.2.8 经济人假设 (36) 1.2.9 决策人假设 (37) 1.2.10 社会人假设 (38) 1.2.11 ERG理论 (39) 第三节激励机制 (41) 1.3.1 激励机制 (41) 1.3.2 员工激励机制 (43) 1.3.3 组织目标体系 (50) 3
1.3.5 个人因素集合 (53) 1.3.6 激励机制作用性质 (54) 1.3.7 激励机制的设计 (55) 1.3.8 激励机制模型中的三条通路 (57) 1.3.9 激励机制的运行模式 (59) 1.3.10 激励机制运行中的信息交流 (61) 第二章薪酬 (62) 第一节工资 (62) 第一讲工资表格 (62) 2.1.1.1 工资 (62) 2.1.1.2 工资等级数目 (65) 2.1.1.3 工资等级线 (65) 2.1.1.4 工资级差 (66) 2.1.1.5 工资定级和升级 (69) 2.1.1.6 工资标准的确定 (70) 2.1.1.7 工资升级增资 (71) 2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法 (73) 2.1.1.9 新员工职务、工资核准表 (74) 2.1.1.10 员工工资职级核定表 (75) 2.1.1.11 操作员工资卡 (76) 4
人力资源：激励机制在企业人力资源管理中 价值体系 在市场经济体制下,企业间的竞争日益激烈,现代企业也越来越重视人力资源的管理工作。激励机制是人力资源管理中常用的措施,其对调动员工的积极性及强化企业的整体管理具有明显的作用。但部分企业由于缺乏对激励机制的正确认识,导致其在进行人力资源管理时对激励机制运用不当,造成激励机制的效应无法正常发挥。 激励是心理学上的一个术语,也是人力资源管理工作中的重要内容。激励机制是指单位或组织为实现自身目标,根据内部成员的个人需求,通过制定适当的分配制度与行为规范,用以实现人力资源的优化配置,从而实现个人利益与组织利益的一致。员工行为表现在一定程度上取决于其所受到的激励程度。员工受激励程度越深, 表现就越积极,行为效果也越显着。 一、激励机制在企业人力资源管理中的作用 激励机制是企业人力资源开发的有效手段,其作用主要表现在以下几方面:
1.激励有助于增强企业的向心力。为了使企业有秩序及高效的运行,就要使用激励机制中的人性化模式与员工以诚相待,满足员工合理的需求,使员工感受到被尊重与重视,从而增强企业全体上下的向心力。 2.激励有助于激发员工的积极性。积极机制可诱导员工将个人的利益统一于整体的利益,激发员工为完成工作任务而全力投入,从而促进个人目标与整体目标的实现。 3.激励有利于提升企业的整体素质。在企业人力资源管理中运用激励机制,有利于企业的健康发展及企业人员素质的提升,同时提高企业的管理效率,形成多元化的管理机制,员工生产与工作的积极性极大地调动起来,企业的生产与经营效率也得到了相应的提升。 二、人力资源管理中激励措施应用存在的问题 1.激励机制的片面性。目前仍有许多企业将对员工的激励措施理解为单纯的物质奖励,例如升职、加薪、发放奖金等形式,但是马斯洛需求论认为,人在生存权利得到满足的情况下,还有一定的精神需求。也就是说,员工在得到其应有的物质奖励时,同时
员工激励机制 一、激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow） ——各需求包括： ●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ●安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ●社交的需求。如情感、交往、归属要求 ●被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ●自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 ——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 ——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 ——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 ——挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） 激励因素（内在因素）保健因素（外在因素） 工作成熟感企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏监督 工作本身挑战性和兴趣薪资 工作职务的责任感人际关系 工作的发展前景工作环境或条件 个人升迁机会工作安全感 职务、地位 个人生活
——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 ——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 （1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； （2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： ——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 ——当事人心安理得。 （3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： ——当事人争取更多的奖酬、待遇。 ——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 ——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 ——当事人想要参照者工作干得更多。 ——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 ——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 ——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 （4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 4. 综合激励模式（Potter和Lawlor） 二、激励措施 平台方案1：目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 平台方案2：示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3：尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 平台方案4：参与激励
列举主要的激励理论，分析它们对企业人力资源管理的影响 激励理论的分类 一、内容型理论 侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。 主要理论： –马斯洛的需要层次理论、 –奥德弗的理论、 –麦克利兰的成就激励论、 –赫茨伯格的双因素理论 二、行为改造理论 研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关 心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励 成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影 响人的行为 主要理论： –学习理论、 –归因论、 –挫折理论 三、过程型理论 动机的形成和行为目标的选择
– 期望理论、 – 公平论、 – 波特尔和劳勒的激励过程模式 [内容型] [过程型] [调整型] 马斯洛的需要层次理论、 需 要 的 心 理 强 度 需要层次论在管理中的应用 “复杂人” “自我实现人” 图 激 励 过 程 与 激 励 理 论
马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。 需要理论与企业人力资源管理 奥德弗的理论、 1、 理论的基本内容 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。（2） 关
人力资源管理 Human Resource 激励
目录 第一章激励概述........................................... 错误!未定义书签。 第一节激励基本概念..................................... 错误!未定义书签。 激励......................................... 错误!未定义书签。 薪资管理............................................ 错误!未定义书签。 激励的基本原则....................................... 错误!未定义书签。 激励的作用........................................... 错误!未定义书签。 第二节激励理论基础..................................... 错误!未定义书签。 需求层次理论........................................ 错误!未定义书签。 X理论.............................................. 错误!未定义书签。 Y理论.............................................. 错误!未定义书签。 Z理论.............................................. 错误!未定义书签。 超Y理论............................................ 错误!未定义书签。 成就需要理论........................................ 错误!未定义书签。 复杂人假设.......................................... 错误!未定义书签。 经济人假设.......................................... 错误!未定义书签。 决策人假设.......................................... 错误!未定义书签。 社会人假设.......................................... 错误!未定义书签。 ERG理论............................................ 错误!未定义书签。 第三节激励机制......................................... 错误!未定义书签。 激励机制............................................ 错误!未定义书签。 员工激励机制........................................ 错误!未定义书签。 组织目标体系........................................ 错误!未定义书签。 诱导因素集合........................................ 错误!未定义书签。 个人因素集合........................................ 错误!未定义书签。 激励机制作用性质.................................... 错误!未定义书签。 激励机制的设计...................................... 错误!未定义书签。 激励机制模型中的三条通路............................ 错误!未定义书签。 激励机制的运行模式.................................. 错误!未定义书签。
Value Engineering 1激励及主要的激励理论 1.1激励的概念激励是指管理者通过满足员工物质、精神、情感等需要来调动员工的积极性，从而使员工努力去完成组织的任 务，实现组织目标。 激励是人力资源管理中不可或缺的一部分，激励的有效运用可以使事半功倍，员工士气大增，工作满意度增加，从而降低离职率。 1.2主要的激励理论激励理论众说纷纭，从大类上分为内容型激励理论，过程型激励理论和调整型激励理论。内容型激励理论包括需要层次论，双因素理论等；过程型激励理论包括期望理论和公平理论等；调整型激励理论包括强化理论和挫折理论等。以上各种激励理论并无矛盾之处，而且可以互相补充。 通过人的感受可将激励分为内在激励（内激）和外在激励（外激）来进行研究。内激是指工作本身带给员工的激励，也可以理解为员工在完成工作时的自我实现和满足。外激是指通过薪酬等外部刺激对员工的激励。个人感知的总激励等于内在激励与外在激励之和。 2企业降低离职率的紧迫性 从2003年起我国沿海地区便出现“用工荒”，并且一直延续至今。在2011年年初，“用工荒”问题受到社会的广泛关注，并且成为“两会”的聚焦话题。“用工荒”现象反映了农民工及劳动密集型企业员工离职率高、招工难的状况，然而数据显示，企业员工离职率高的问题是存在各行业的普遍问题。 根据2011年初发布的《2011企业离职与调薪调研报告》，2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%。员工主动离职比例达到了93.2%。而2009年中国19个行业员工离职率平均为15.9%。员工主动离职比例为88.7%。2010年比2009年行业平均离职率升高了2.6%，员工主动离职率升高了4.5%。离职率的增高造成了企业管理问题不断的出现，如士气低下，效率降低，招聘和培训费用增加等，所以能否降低离职率成为企业是否会稳步发展的重要因素。 3激励与离职率的关系 翰威特公司针对中国国内154家企业所做的最佳雇主调查结果显示，与其他企业相比十大最佳雇主都具有显著的低离职率。如，十 佳雇主的员工第一年的离职率为10%， 而其他企业则为17%。第二年的员工离职率，十佳雇主为9%，而其他企业依然为17%。最佳雇主之所以将离职率控制的较低是因为他们具有相同的特质，就是善于运用激励手段。比如说企业管理者对人力资本高度的承诺，兑现对员工所做出的承诺，员工理解企业的战略并受到激励。激励推动工作绩效的行为，鼓励员工作成就感，保证公平回报等，这些因素都会降低离 职率。所以激励措施实行的越有效，企业员工离职率越低。 4综合运用激励手段降低员工离职率 4.1内激的提高当员工对工作失去兴趣，觉得工作没有吸引 力时，就会产生离职倾向，此时应该提高内在激励。 内在激励是最节约企业成本的激励方式，而且运用得当，会得到很好的激励效果。提 高内激的方法如下： ①提高工作本身的吸引力。首先应使工作避免简单重复，枯燥乏味，使其有些变化，不总是常规性的，重复性的，要有些新颖性。其次可以适当提高工作难度，增强工作的挑战性，使员 工充分发挥主观能动性。 例如工作定期岗位轮换，增加工作自主权，使工作内容更丰富，如安排适当的跟别人交往的机会，这样能满足员工社交的需求。以上方法都可以使工作更具有吸引力。另外在布置员工工作之前交待明确任务与目标，减少不确定性，不但可以使员工更了解工作的意义，也能够使工作充满吸引力。②提高完成工作时的成就感。在分配任务时，不要分割的太细致，要具有完整性，交代清楚任务的意义以及重要性。比如，在实际工作中，客户的反馈，无论是表扬还是批评，都要直接反馈到责任的承担者，使他们意识到自己身上的责任，从而提高了工作的成就感。 4.2外激的提高当员工处在内激和外激都弱的企业环境中时，会感觉工作的理由不足，心态不稳定，出现离职倾向。此时最有效的方法是对其进行外部激励。虽然员工会进行自我调节，提高内激来达到心态平衡，但是这种放任的态度很容易使员工离职。在员工自我调节没有完成时，一旦出现外在奖酬高的岗位他便会离职，即使员工心态平衡，当机会出现他也会离职。所以有效的外在激励 是必要的，提高外激的方法如下： ①提高外在奖酬的诱激力。首先是激励能与个人的需要和爱好匹配，即让外在奖酬对员工的效价和期望都很高，做到迎合员工口味。这就要定期的运用各种手段和渠道进行调查与员工沟通。企业在实行外部激励时为了能够满足员工真正的需求可以多设几项奖励让员工任选其中的一项或几项，这样就会打到激励的目的。②确保员工完成任务后能够及时得到承诺的外酬。为此，首先要宣布政策，其次要遵守诺言，同时做到公平，一视同仁，不厚此薄彼。 4.3交叉因素的提高有一个因素既属于内激又属于外激，它是人们对自己付出努力后能发到预期绩效水准的把握，即完成任务的自信心。这个因素是个交叉因素，既能提高外激又能提高内激。为了提高该因素，上级应对下级进行指导和支持，并且对其进行培训 以提高能力，还要向其讲明组织要求、 意图和期望，这样员工就可以有的放矢的工作。5激励手段运用时需注意的问题5.1选择合适的激励方法激励的方法选择得当会事半功倍，反之则事倍功半。所以选择适当的激励方法非常重要，决定着激励—————————————————————— —作者简介：张英宣（1966-），男，辽宁大连人，研究生院书记，硕士，副教授，研 究方向为企业管理；宋瑶（1986-），女，满族，辽宁抚顺人，硕士研 究生，研究方向为企业管理。 浅谈激励在人力资源管理中的应用 ———通过内激和外激降低企业员工离职率 Application of Motivation in Human Resource Management ： Reducing Turnover Rate by the Combination of Intrinsic and Extrinsic Motivation 张英宣Zhang Yingxuan ；宋瑶Song Yao （辽宁石油化工大学，抚顺113001） （Liaoning Shihua University ， Fushun 113001，China ）摘要：激励是人力资源管理中重要的一部分，有效的运用激励手段可以鼓舞员工士气，提高员工工作效率，甚至降低离职率。目前我国企业 员工离职率不断增高，形势不容乐观，对此，该篇从激励角度进行探讨，试图通过综合运用内激与外激的激励手段，增加工作的吸引力，提高员工 的成就感,适当增加薪酬等，从而使员工在精神和物质上得到激励，最终达到降低离职率的目的。 Abstract:Motivation is an important part of human resource management,as well as its thesis.Motivating employees effectively can improve their productivity,and even reduce the turnover rate.China's current turnover rate of employees has increased nowadays,and the situation is becoming even worse.This article is written in the perspective of motivation thesis,talking about a way that tries to make comprehensive use of intrinsic and external motivation,improving the attractiveness of work and the staff's sense of achievement,increasing salaries appropriately,etc.,making employees get enough mental and material motivation to reduce turnover rate of corporations ultimately. 关键词：激励；离职率；内激；外激Key words:motivation ；turnover rate ；intrinsic motivation ；extrinsic motivation 中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）02-0121-02 ·121·
第八章激励与奖励 让创造价值的人赚更多的钱。---------- --Charles Ames 多数人都希望得到反馈。当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。 --Larry Cipolla 例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。在社区中，他受到人们的尊敬。他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。 Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。很明显，激励员工对员工的十分重要。 激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。 激励的概念 （一）激励的涵义和机制 激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。 例：别出新裁的奖赏——金别针与激励 圣诞节快要到了。卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。 我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这件事情。这一天我们在总部大楼的门口，看到一位大约50多岁的老门卫的制服上别着这要一枚别针。我就问他：你拿到这枚别针时是什么感觉？老门卫说那是圣诞节的前几天，我像往常一样下班回到家，一开门，没想到我的老伴从房间里冲了过来，搂着我就是几个狂吻，并大声说：汤姆，你真棒！她的眼睛里闪动着泪花。我不明白发生了什么事，老伴激动地说：汤姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放着一个精致的小盒子，盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针。盒子里面还有一张小纸条，上面写道： 尊敬的托玛逊太太： 感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨·卡尔松 这天晚上，我和老伴一边喝着酒，一边聊着。我们说了很多，最主要的话题就是，明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。我们决定：只要公司一天不辞退我，我就尽最大的努力做好自己的工作。 代表团所有人都静静地听着，在思考着其中的道理和秘密。
摘要：激励作为人力资源管理中的重要手段，对调动作业人员的积极性有着极为重要的影响。激励可以提升企业绩效，增强组织凝聚力，提升人力资源质量。本文在了解激励的概念、激励在人力资源管理中的意义的基础上，对企业人力资源激励机制进行思考，并提出一些激励方式。 关键词：企业员工人力资源管理激励机制 一、激励的内涵 激励的概念来源于英文motivation，它包含激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。一个激励的过程，实际上就是热的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一激励循环过程中去。 二、激励在人力资源管理中的作用 1、提升企业的绩效 企业要取得较高的绩效就需要员工有较高的个人绩效水平。在企业中，常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的动力，也不会有好的工作绩效；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励发挥出巨大的热情，也会有出色的表现。由此可见，激励对员工的积极性有着极为重要的影响，良好的激励可以激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。 2、增强组织凝聚力 行为学家通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人，有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。企业如果对员工敬业、负责的行为适时作出肯定和激励，那么势必会在企业中形成一种良好的氛围，促使员工以工作为己任、视公司声誉为生命，进而使整个公司的凝聚力得到充分体现。 3、提高人力资源质量 挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着重要的作用。哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对人的激励作用的研究中发现，作业人员一般发挥出20%~30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径，通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而带动个人素质的不断提高。 三、激励——人力资源开发的依据 激励就是一个如何确保员工个人需求的时限及其努力程度与企业的目标保持一致的过程。而激励理论的主要目的就是试图解释和预测一个人在组织中的行为表现，并且为组织确保员工行为与组织目标的一致性提供理论依据。激励理论告诉我们，人的行为是受环境影响的，优良的绩效和对企业有利的行为只有在不断得到正面强化的情况下才有可能持续性的表现出来，而不良的绩效和不利于组织目标的现实的行为，只有在得到及时的负面强化的情况下才有可能获得改善或修正。美国的罗丝维尔认为：“人力资源开发”指的是企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需求与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。人力资源的开发和利用需要企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。
优质护理服务中人力资源管理的激励机制激励机制，也称激励制度。是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。医务人员的激励机制，是医院管理者根据管理目标的需要，设计一定的奖励措施，控制和引导医务人员的行为朝着某一方向前进的制度和过程，它具有极强的导向性。 为了加强医院临床护理工作，为患者提供优质护理服务，维护人民群众健康权益、落实科学发展观。今年年初，卫生部在全国卫生系统开展了"优质护理服务示范工程"活动，通过引导、示范、推广，务实基础护理，全面提高医院临床护理工作水平，为护理人员充分施展才华、发挥自身作用构筑平台，有力地促进了医院各项工作快速发展。在现代医院管理中，要创造一流的服务水平和理想的护理技能，管理者必须建立健全的护理管理激励机制，才能更充分地调动护理人员的积极性。应首先对处在现阶段改革体制下的护理人员的心态进行认真分析，制定出适合现阶段护理人员需求的以人为本的人性化管理激励机制。激励是现代人力资源管理的重要内容，它作为一种调动人的积极性和将医院发展与个人发展协调起来的重要手段，应贯穿在人力资源管理过程的始终。激励作为人力资源管理的催化剂，在医院护理发展中起着不可忽视的作用。因此，护理管理者要更新观念，从单纯重工作程序和技术管理转变为以人为本，重视下属的满意程度，运用激励理论做指导，充分调动护理人员的积极性、主动性和创造性。尊重与理解护理人员、关心护理人员的生活及各种需求，为护理人员提供
公平竞争的机会，充分认识护理人员的价值，从而调动她们的积极性与创造性，激发她们最大的潜能，使其朝着所期望的目标加快奋斗步伐，共同实现预定目标和预期结果。 第一节激励机制的概述 一、含义 激励是人力资源的重要内容，是管理过程中不可或缺少的环节和活动。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。 二、激励机制在护理管理工作中的作用 激励在整个人力资源管理中发挥着独到的功能。美国哈佛大学的心理学家威廉-詹姆士在研究中发现，缺乏激励的一个人自身潜力只能发挥20%～30%，运用激励则能使人发挥其自身潜力的80%～90%。也就是说，一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的三四倍。激励作为一种管理手段，其最显著的特点就是内在驱动性与自觉自愿性。由于激励是起源于人的需要，它的功能就在于以个人利益和需要的满足为基本作用力，是被管理者追求个人需要满足的过程，因此，激励不仅可以提高护理人员对自身工作的认识，还能激发其工作热情和兴趣，并以此为动力，以自己全部精力为达到预定的目标而努力，有利于充分发挥护理人员的能动性。从护理角度来理解，激励就是调动人的积极性，提高护士的工作绩效。在护理管理工作中，激
摘要：中国经济快速发展的今天,整个社会面临着前所未有的竞争和压力，这就给我们公共部门特别是政府行政部门提出了新的挑战。新经济形势下要求我们的公共部门不仅要有优秀的领导者,更需要打造一支优秀的领导班子和行政队伍。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖一个基础:人,公共部门的所有人力。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，对于政府部门也是如此，是提高政府部门工作绩效、减少行政成本和转变政府职能的关键环节。就人力资源管理中的环节而言，激励无疑是人力资源管理的重要内容。目前，许多公共部门中活力不足，管理不善，效率低下，成本消耗高。一个重要的原因在于这些部门不能形成有效的激励机制来激发职工的积极性，致使职工的劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致许多优秀人才转行，降低了政府部门的核心竞争力。本文就公共部门人力资源管理中的激励环节进行分析，找出公共部门人力资源管理中的激励问题，并提出一些可行的建议和想法。 关键词：公共部门人力资源管理激励问题和建议 改革开放三十年,中国经济获得了飞速发展，综合实力得到空前提高。进入21世纪,中国经济和世界经济在竞争与合作中融合、碰撞和发展。中国已经成为亚洲财富积累最快的国家之一。在中国经济快速发展的今天,国内社会面临着前所未有的竞争和压力。如何让公共部门特别是政府在激烈的世界市场竞争中引领中国经济获得更快更好发展成为摆在我们眼前的新课题。 这种新经济形势要求我们的政府部门不仅要要有优秀的领导者,更要打造一支优秀领导班子和干部队伍。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础:人,组织内部的所有职工。人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键因素。现代企业管理从制度化转向人性管理的过程已经充分证明人力资本既是企业的最大成本也是企业的最大财富。对于政府部门也是如此，是提高政府部门工作绩效、减少行政成本和转变政府职能的关键环节。就人力资源管理中的环节而言，激励无疑是人力资源管理的重要内容。 一、公共部门激励机制中的问题 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。然而，中国公共部门人力
学习使人进步 优质护理服务中人力资源管理的激励机制激励机制，也称激励制度。是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。医务人员的激励机制，是医院管理者根据管理目标的需要，设计一定的奖励措施，控制和引导医务人员的行为朝着某一方向前进的制度和过程，它具有极强的导向性。 为了加强医院临床护理工作，为患者提供优质护理服务，维护人民群众健康权益、落实科学发展观。今年年初，卫生部在全国卫生系统开展了"优质护理服务示范工程" 活动，通过引导、示范、推广，务实基础护理，全面提高医院临床护理工作水平，为护理人员充分施展才华、发挥自身作用构筑平台，有力地促进了医院各项工作快速发展。在现代医院管理中，要创造一流的服务水平和理想的护理技能，管理者必须建立健全的护理管理激励机制，才能更充分地调动护理人员的积极性。应首先对处在现阶段改革体制下的护理人员的心态进行认真分析，制定出适合现阶段护理人员需求的以人为本的人性化管理激励机制。激励是现代人力资源管理的重要内容，它作为一种调动人的积极性和将医院发展与个人发展协调起来的重要手段，应贯穿在人力资源管理过程的始终。激励作为人力资源管理的催化剂，在医院护理发展中起着不可忽视的作用。因此，护理管理者要更新观念，从单纯重工作程序和技术管理转变为以人为本，重视下属的满意程度，运用激励理论做指导，充分调动护理人员的积极性、主动性和创造性。尊重与理解护理人员、关心护理人员的生活及各种需求，为护理人员提供公平竞争的机会，
充分认识护理人员的价值，从而调动她们的积极性与创造性，激发她们最大的潜能，使其朝着所期望的目标加快奋斗步伐，共同实现预定目标和预期结果。 第一节激励机制的概述 一、含义 激励是人力资源的重要内容，是管理过程中不可或缺少的环节和活动。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。 二、激励机制在护理管理工作中的作用激励在整个人力资源管理中发挥着独到的功能。美国哈佛大学的心理学家威廉-詹姆士在研究中发现，缺乏激励的一个人自身潜力只能发挥20%?30%,运用激励则能使人发挥其自身潜力的80%?90% 也就是说，一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的三四倍。激励作为一种管理手段, 其最显著的特点就是内在驱动性与自觉自愿性。由于激励是起源于人的需要, 它的功能就在于以个人利益和需要的满足为基本作用力,是被管理者追求个人需要满足的过程, 因此,激励不仅可以提高护理人员对自身工作的认识, 还能激发其工作热情和兴趣, 并以此为动力, 以自己全部精力为达到预定的目标而努力,有利于充分发挥护理人员的能动性。从护理角度来理解,激励就是调动人的积极性，提高护士的工作绩效。在护理管理工作中，激励水平越高，护理人员的行为表现就越积极，也就越能保证优质的护理效果。 三、护理管理中的激励机制
谈人力资源管理中员工的激励机制的论 文 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 【摘要】人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而企业员工的激励机制是人力资源的重要内容之一。进入21世纪以来,国际经济一体化伴随的是更为激烈的市场竞争,这对企业提出了严峻的挑战。只有建立和应用好的激励机制,才能使企业在激烈的市场竞争中处于不败的地位。然而在实践中企业在员工的激励机制方面存在许多误区,本文提出矫治的对策以期完善激励机制,达到提高员工积极性,创造更多的财富,提高企业市场竞争力,促进社会经济的发展的目的。 【关键词】人力资源管理员工激励机制 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素。激励机制是人力资源的重要内容。所谓激励机制,就是在管理活动中根据人的心理变化,应用各种办法启动人的内在动力,激发员工的工作动机,调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标的同时实现自身的需要,并
使他们的积极性和创造性永久保持和发扬下去。进入21世纪以来,国际经济一体化伴随的是更为激烈的市场竞争,这对企业提出了严峻的挑战。近年来企业对激励机制越来越重视,并尝试着进行了激励机制的改革,逐步建立起了一套适合企业特点的激励机制,并且取得了不错的成效。但是应该看到,许多企业也留下了一些“后遗症”如:激励机制缺乏灵活性,分配政策相对滞后等一些误区,急需矫治完善。本文分析了企业激励机制存在的误区,提出搞好激励机制必须树立“以人为本”的激励理念,应运用多种激励机制,激发员工的工作热情,提高企业的管理效率等方法、措施。 目前,企业激励机制存在的误区本文认为主要有以下几点: (1)激励机制缺乏科学性、公平性,针对性、长期性,激励形式单一。我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式,激励力度很小。年薪制中基本薪金比例较大,风险薪金比例较小,达不到对员工强有力的激励。此外,激励机制的制定缺乏科学性、公平性,针对性、长期性。激励方式单一,只注重物质激励,而忽视精神激励的强大作用。激励效果受到严重影响。 (2)激励机制动力不足,缺乏执行力。不少企业由于
寒 假 社 会 实 践 论 文 一探析公共部门人力资源管理激励机制存在的问题摘要：目前对企业等营利性组织中的激励问题己有许多探索和成就，而对于公共部门等非营利性组织中的激励问题并未得到同样程度的重视。公共部门人力资源管理的重要性和特殊性决定我们有必要对其激励问题进行专门的探讨。 关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制
、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。 然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。 1. 晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。 竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。 竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系
论企业人力资源管理中激励机制的运用 摘要激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，就能从整体上把握企业的现状和想达到的目标，从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。国内外企业人力资源管理中许多成功的激励案例表明：人力资源管理中一个重要的制胜因素就是对人的高度重视，对激励员工主动性、创造性的重视。其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 关键词激励绩效考核薪酬 一、激励概述 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。 （一）什么是激励 激励本是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程，用于管理后，指为了达到企业的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵、达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定与企业的目标相关联。 在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励和开发人力资源中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致完成组织任务，实现组织目标的最终目的。 （二）激励的类别 从范围上来看，激励可以分为两类： ◆一类是硬性激励，如平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬福利、目标管理、晋升等。 ◆一类是软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。 两者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被
一、激励的含义及目的 （一）激励的含义。所谓激励就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取某种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。对管理者而言，激励的作用是激发职工的工作热情，提高职工的凝聚力，保持工作的有效性和高效性，促进职工发挥其才能，为单位多做贡献。 （二）激励的目的。要想使潜在的能力变成创造物质财富的实际能力,必须发挥人的主观能动性。因此，管理者必须在正确认识影响员工工作积极性的诸因素基础上,充分利用各种激励因素,掌握激励机制,运用合适的激励模式和方法,激励、鼓舞人们奋发努力,充分发挥自己的聪明才智,从而使人力资源各项效能达到最大化。而从心理学的观点来看,激励是持续激发动机的心理过程，人的行为是由动机支配的,而动机又是由人的需要引起的。当人们产生某种需要一时又不能得以满足,心理上就会产生一种不安和紧张状态,即激励状态，这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力，人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标,进而产生满足需要的行为。 二、人力资源管理中的激励方式 （一）绩效考核和灵活多变的薪酬激励。目标激励即通过给与人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧，也可以实施一次激励或多次激励，公开激励与不公开激励相结合的方法。 （二）尊重激励。管理根本上说是做好人的工作，而要做好人的工作，首先要以人为本、尊重人是现代企业管理的重要基础，也是公司管理观念上的一场革命。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于公司员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 （三）参与激励。让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。通过参与，形成员工对企业的认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需求。 （四）工作激励。工作本身具有激励力量，为了更好地发挥员工工作积极性，我们要考虑如何使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。 （五）认同激励。大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的认可，尤其是领导的承认。所以，当某个员工取得一定的成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺以及感谢 （六）压力激励。压力也是一种激励方法，没有压力就没有动力。生机勃勃的工作氛围必须靠压力来维持，个人潜能的开发也只有在重压下才能实现，公司的长远发展也只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。 （七）荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要，对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。 （八）公平激励。公平激励是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动的成果给予等量的待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。 （九）职业生涯规划和培训激励。作为组织的管理者和领导者，应该帮助员工做好职业生涯的发展规划，并尽量给员工提供培训的机会，使他们获得一个有成就感的职业，这样激励员工同时还能获得员工对组织的忠诚和献身精神。 三、激励在人力资源管理中的作用 （一）为企业吸引更多的稳定人才。随着社会的发展,企业对智力劳动者的需求越来越明显，企业拥有各种专业人才的数量和质量一定程度上影响着企业发展的好坏。因此,许多企业在进行生产经营的同时,运用各种有效的激励方法来吸引人才,如支付高额报酬,提供良好的工作环境和生活条件,给予继续学习提高的机会等等。同时,管理者有效地运用各种激励方法,还可以消除员工的不满情绪,增加其安全感、满意感,保持组织内人员的稳定性。 （二）可以挖掘员工的内在潜力。美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20～30%,仅仅是保住饭碗而已，而在其受到充分激励时,其能力可发挥至80～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径，通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而带动个人素质的不断提高。 （三）提升企业的绩效。在企业中，常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人。绩效水平不仅取决于员工的个人能力，一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的动力，也不会有好的工作绩效；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励发挥出巨大的热情，也会有出色的表现。 （四）增强组织凝聚力。激励不仅直接作用于个人，还间接影 激励机制在人力资源管理中的作用 刘卉枫 （河南国基建设集团有限公司河南郑州450047） 摘要：人力资源是经济可持续发展最可靠的动力，也是保持一国或企业竞争优势的关键所在。作为一切组织中的最重要的 资源，人力资源是第一资源，是一种战略性资源，它决定着对物质资源开发和利用的深度和广度，决定着组织的核心竞争力。 激励作为人力资源管理中的重要手段，是管理过程中不可或缺的环节和活动，对调动作业人员的积极性有着极为重要的影 响。有效的激励可以点燃员工的激情，提升企业绩效，增强企业凝聚力，提升人力资源质量，成为企业发展的动力保证，实现组 织目标。企业在人力资源管理中应坚持以人为本的原则，采取综合运用精神激励、物质激励、目标愿景激励、晋升激励等多种 激励方式，完善激励机制，健全配套制度，充分发挥激励对人力资源管理的积极作用，在激励的全面发展中推动企业的发展。 关键词：人力资源管理；激励；作用 （下转第111页）