把握实施标杆管理的关键点2008-8-1
摘要：标杆管理是现今应用最为广泛的管理方法之一。本文介绍了标杆管理的基本理论，在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上，提出了实施标杆管理要把握四个关键点：即认识自我、科学定标、注重创新与强化实施。
关键词：标杆管理局限性关键点
1.引言
20世纪70年代，世界复印机市场霸主美国施乐公司忽然遭遇了主要来自以佳能、NEC 为代表的日本企业的全方位竞争，市场份额迅速从82%直线下滑到35%。面对竞争威胁，施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告，标杆管理已成为最为广泛应用的管理方法之一。
我国于20世纪90年代引入标杆管理理论，短短10多年的实践当中，既有成功的经验
种截然相反的结果催人深思：成功实施标杆管理的关键因素究竟是什么？企业在实施标杆管理时应该注意什么。本文在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上，试图来回答上述问题。
2.标杆管理的基本理论
2.1 标杆管理的含义
标杆管理（Benchmarking）也成基准管理，是一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来改善业绩的方法。美国生产力和质量控制中心（APQC，American Productivity and Quality Control Center，1992）给标杆管理下的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。随着理论和实践的不断深入，这一定义显然不能完整概括标杆管理的内涵。在已有研究成果的基础上，丁栋虹（2006）将标杆管理的概念概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。从这个定义我们可以看出，标杆管理的核心是向业内或外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。
2.2 标杆管理的优点
作为备受推崇的管理方法，标杆管理有四个突出的优点[1]：一是追求卓越。标杆管理本省所代表的就是一个超越自我、超越标杆，追求卓越的过程。二是流程再造。标杆管理的一个重要精神就是针对流程予以改造，将焦点放在过程上而不是结果上。这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。三是持续改善。追求完美的过程是永无止境的。四是建立优势。帮助企业进行策略性定位，塑造本身的核心能力，树立学习(续
致信网上一页内容)型组织的观念。
此外，标杆管理具有很强的系统能力和可操作性等优点，这也是标杆管理备受推崇的重要原因。但是任何事物都有两面性，标杆管理给我们带来诸多益处的同时，也显现出它局限性的一面。
2.3 标杆管理的局限性
关于标杆管理的局限性，国内外学者和标杆管理实践者从多个角度进行了论述，概括起来主要有以下几点：[2][3]
（1）标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。
（2）标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的标杆管理陷阱之中。
（3）出现短期行为，影响企业长远发展。实施标杆管理的企业往往会发现，业绩标杆管理和流程标杆管理要比战略标杆管理要容易实施，这就使企业过分关注产品、服务、流程等方面的效绩改进，从而造成企业只关注局部，不注重整体，只关注短期，不注重长远。
3.实施标杆管理的关键点
如何才能成功实施标杆管理，许多企业的管理实践为我们寻找答案提供了鲜活的案例。让我们先看看万科实施标杆管理的案例：[4]
作为中国房地产企业的标杆，万科自身无疑是成功实践标杆管理的典范，其管理策略就是紧跟领先者。成立之初，万科是日本著名品牌索尼的产品代理商，索尼营销方面的卓越做法对万科产生了很大影响，构建了卓越的营销优势，以至于进入房地产领域后，便以其营销优势打开了局面；在第二个十年里（1992年底到2001年），万科又以香港新鸿基为学习的榜样，学习其优越的客户关系管理模式；2003年，万科又将美国非常优秀的房地产开发商——Pulte Homes公司作为公司新的标杆企业。Pulte Homes公司是注重投资者利益和细分客户市场的典范，万科在与其对标的过程中，也是受益匪浅。实践证明，万科成功地实施了标杆管理。万科的成功究竟蕴含着怎样的奥秘呢？
在认真分析万科、中石化、格兰仕、青岛啤酒、中海油等企业实施标杆管理的实践后，笔者认为，实施标杆管理，发挥其优势，避免其局限性，需要把握四个关键点：关键点一：深刻的认识自我。这是开展标杆管理的前提，可以明确企业未来要做什；不做什么；应该学习什么；不应该学习什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。认识自我一定要深刻，不能停留在表象上，要看到本质。如果管理层不能对企业作出判断，可以请专业机构进行咨询。深刻的自我认识，要重点搞清楚三个事关企业发展全局的战略问题：即企业愿景、竞争战略和价值定位[5]。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考，包含关键市场、贡献、特色三个构成要素。一般而言，企业应当对未来五到十年的发展给出一个清楚的描述。竞争战略是指企业经由“设限”和“价值整合活动”获取竞争对手难以模仿的竞争力。对企业的自我认识最终要达到发现企业未来价值与现状之间的差距，为比较分析打下基础。
关键点二：量体裁衣选择标杆。选择标杆企业不能好高骛远、不切实际。一定要根据企
业的实际情况，来科学挑选合适的标杆。合适的标准就在于企业之间的愿景、战略、价值定位是否有很强的相关性。中海油没有选择埃克森、壳牌等世界顶尖石油公司作为标杆，而选择了当时在世界石油公司中排名第14的挪威国家石油公司作为自己的标杆，就深谙“合适的就是最好的”之道。
关键点三：模仿与创新并举。杰克·韦尔奇说：“抄袭是合法的，因为它倡导一种精神。”同样任何一个成功企业的发展，无不经历从学习(模仿)到超越(创新)的过程。但我们要认识到模仿只是企业获得短期生存条件的有效手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。标杆管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展。正如管理大师加里·哈默（2008）所指出的：“在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企业必须源源不断地进行改变规则的创新。”
关键点四：建立强有力的实施体系。实施是一项非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的实施，也只能是美丽的空中楼阁，因此必须建立强有力的实施体系：一是企业最高层要高度重视，亲自抓标杆管理的实施。二是做好员工的工作。要充分认识到员工是标杆管理的最终执行者，让员工明白企业实施标杆管理的重要性与必要性，最大限度地消除来自员工的障碍。三是改善方案实施后，还要做出评估，对企业的实际改进做出比较客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时，企业在取得预定的改进效果后，就应当选择新的、层次更高的、更适合自己的标杆企业，从而持续第提升企业的运作水平和核心竞争力。
4.结论
实施标杆管理，其快乐在于，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习。发现并找到一个足够强大并且能够给你带来竞争“快乐”的对手，在比较自己和对手的过程中，不断提高自己的竞争力，这是企业值得一试的方法。但标杆管理并非包治百病的良药，对其内涵的理解不一样，或者企业的学习和创新能力不一样，其实施结果就会有不一样。如果企业在实施标杆管理的时候，能认真执行本文提出的四个关键点，或许离成功会更近一些。齐白石先生有句名言：学我者生，似我者死。学我者得其神，似我者得其形，我想这道出了标杆管理的真谛，值得学术界和企业界深思。◆
参考文献：
[1] 任俊义.丁立波.标杆管理：先进管理方法失效的思考［J］.商场现代化.2006（8）
[2] 周晶晶.基于战略的标杆管理［J］.管理科学文摘.2007（4）
[3] 孔杰，程寨华.标杆管理理论述评［J］.东北财经大学学报.2004 （3）
[4] 谭洪安.对标行动中国方法——万科对标策略：紧跟领先者［J］.商学院.2004（1）
[5] 丁栋虹.管理咨询［M］.北京：清华大学出版社，2006（1）：113-118
作者简介：
周柏林（1977—），男，湖南湘乡人，工商管理硕士，湖南工业大学经济管理学院讲师，主要研究企业管理学。
刘琴（1977—），女，江西萍乡人，管理学硕士，湖南工业大学经济管理学院讲师，主要研究企业管理学。
模仿中创新：标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。 一、到底什么是标杆管理？ 1、标杆管理是定点赶超的学习程序 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系 统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。 笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业
之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理 几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。 层次目的方法 战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 层次定义对象要求 职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息
一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。 ３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机
团委“质量效益年”暨标杆 管理实施方案 （2012年——2015年） 为认真贯彻落实公司“质量效益年”暨标杆管理工作，不断提升团委质量管理工作，根据公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案，结合部门管理工作实际，现制定我部门“质量效益年”暨标杆管理实施方案，具体内容如下： 一、指导思想 紧紧围绕公司创新提升、持续发展和“三五规划”目标，以“对照先进、查找差距、改进工作、创先争优”为对标目的，通过开展对标找差活动，加强团的各项基础工作、完善团的各项制度、创新团的主题活动、提升团员青年素质，团结和带领广大团员青年紧跟公司党委步伐，为确保公司各项目标的实现，推动公司做强做优贡献力量。 二、组织机构 为切实推进“质量效益年”暨标杆管理工作有效开展，团委成立对标领导小组。 组长：王红霞 成员：王贞贞尉跃 三、活动步骤 活动按照对标分析、明确目标；对标实践、整改落实成
效评估、总结提高三个阶段进行，时间安排从2012年5月下旬开始到12月下旬结束。 第一阶段：学习贯彻阶段（2012年5月）。根据公司要求，团委认真组织学习了《管输公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案》，并结合纪检工作实际细化质量效益年暨标杆管理实施方案。 第二阶段：组织实施阶段（2012年6月-11月）。根据团委“质量效益年”暨标杆管理实施方案，认真研究讨论确定外部对标找差工作内容和内部对标找差工作内容，逐项进行责任和目标分解，确定每项对标找差工作的责任人、工作目标及完成目标的时间，并制定出保证对标工作目标完成的切实可行措施。 第三阶段：总结交流阶段（2012年12月）。 要认真总结对标活动开展情况，客观全面分析对标活动的成效，就对标活动带来的观念更新、思维拓展、作风改进、管理提升、效率提升等方面的变化进行分析总结，同时要就对标活动中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结推广，把取得的经验和成果应用到日常管理工作中，并继续向更高的层次对标，在广大团员青年中掀起你追我赶、竞相发展、创先争优的热潮。 四、团委2013年—2015年对标规划 2013年主要对标项目：推优入党工作、团干部的培训、
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
对标管理学习_方法及目的 据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。而我国于2013年由国务院国资委专门发出通知（[2013]18号、17号文件），号召企业广泛开展对标活动并就此提出“对标管理及管理提升”的企业发展指导方针，积极推进各类型企业的标杆管理导入，促进产业结构优化升级，推动战略性新兴产业健康发展。 什么是标杆管理？ 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 什么是标杆环？ “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理方法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。 责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法
公司标杆管理实施方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
公司标杆管理实施方案目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。 第四条立标
根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）： 标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来
标杆管理数据获得的方法 和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。 那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？ 通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。 开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息： 内部专家 企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。 文献研究 企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。 分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。 行业或专业协会\学会研究报告和成果
最近在学习两化融合的时候，接触到了一些对我来说是新的东西，比如说标杆管理法、波特五力模型等等。今天介绍一下标杆管理法。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 概念 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理职业职称评级 标杆管理法案例一：复杂的问题简单化，简单的问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行吗？” “好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
XXX粮油企业管理提升初步实施方案 为有效提高企业管理水平，降低生产运营成本，提升企业市场综合竞争实力，根据中央控股、油脂部积极推进提升企业管理水平的总体工作安排，现结合油脂行业及公司生产经营特点，制定管理提升实施方案，具体内容如下： 一、指导思想 紧紧围绕油脂部“扩大产能、完善沿海产业布局”的战略发展目标，结合公司实际生产运营状况，确立核心成本因素，通过采取定期与标杆企业的生产运营指标对比分析，及时查找不足、发现差距，及时采取可行的优化、改进措施，从而实现不断提升企业管理水平、促进企业健康、可持续发展的目的。 二、组织机构及职责 1、领导小组 组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXXX、XXX 职责：负责审核并批准管理提升实施方案，监督检查方案推进情况，协调解决方案实施过程遇到的困难，对工作推进进行指导，审核并批准上报阶段性工作报告。 2、推进办公室 主任：XXX
成员：XXX及各相关部门对接人。 职责：负责起草实施方案，贯彻落实、信息报送、总结汇报等工作。 3、专项小组 根据油脂部管理提升工作方案工作中“设立各专项业务管理提升小组”的要求，在设立物流、生产、安全环保、质量安全等专项管理提升小组： （1）物流管理专项提升小组，组长：XXX （2）生产（榨油、精炼、小包装）管理专项提升小组，组长：XXX （3）生产安全及节能环保专项提升小组，组长：XXX （4）质量安全管理专项提升小组，组长：XXX （5）维修服务管理专项提升小组，组长：XXX 各组组长牵头负责研究管理提升专项工作的分析研究、组织实施、对标、改进等全面工作，并相应油脂部管理提升工作的安排积极开展专项管理提升工作。 三、时间安排
标杆管理实施步骤（一） 1标杆管理概述 标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。 标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。 英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。 2标杆管实施步骤 标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤： 1、明确目标。 2、确立指标维度，建立指标体系。 3、选择对标对象。 4、与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。 5、学习好的做法，实施改进。 6、评价与提高。 2.1明确目标 统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。 主要工作如下：
2.2建立指标体系 标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。 2.3选择对标对象 对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。 主要工作如下：
标杆管理实施步骤（二） 2.4对标分析 企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。 主要工作如下：
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 中文名 标杆管理 外文名 Benchmarking management 创立公司 美国施乐公司 创立时间 1979年 目录 1简介 2概述 3作用 4要素 5类型 ?概述 ?内部标杆 ?竞争标杆 ?非竞标杆 ?功能标杆 ?通用标杆 6实施步骤 ?概述 ?计划 ?内部数据 ?外部数据 ?实施与调整 ?持续改进 7局限性 8流程模型 9四力 ?拉动力 ?推动力 ?全员的创标力 ?内外部的协作力 10方法 1简介编辑 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用 2概述编辑
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，
标杆管理法简介 一、标杆管理法的起源 标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。 施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。 标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追
公司标杆管理实施方案 目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。 第四条立标 根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。 第六条达标 公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
标杆管理三方法 中外管理: 什么是标杆管理? 经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。 总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 标杆管理的三种方法 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。 国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
感谢你的欣赏 感谢你的欣赏中国企业如何实施标杆管理1 中国企业如何实施标杆管理 标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。 持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法 一、标杆管理的实施步骤及内容 进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：
工程服务中心标杆管理暂行办法 第一章总则 第一条为全面落实集团开展对标达标的工作部署和要求，切实加强工程服务中心标杆管理的组织和领导，确保中心建标、对标和达标工作取得实效，特制定本办法。 第二条本办法所称标杆管理是指中心在内部标杆管理中，不断寻找和研究中心内的最优技术经济指标或最佳管理经验，并以此为基准，不断改进经营管理，创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务中心战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程，建标是标杆管理的基础性和关键性工作。 选标：根据建立的技术经济指标体系或管理指标，选树标杆、最优值或标准值的过程。 对标：指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐，发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。 第三条标杆管理将以科学发展观为统领，以中心战略目标为导向，以创新争优为平台，本着“努力超越，追求卓越”的精神，持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准，促进企业综合管理水平的全面提高，增强中心可持续发展能力和综合竞争能力。 第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。
第五条本办法适用于工程服务中心。 第二章组织机构与职责 第六条标杆管理是一项重要工作，按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求，实行分类分级动态管理。 第七条中心总经理是对标、标杆管理的最高领导者，主要职责为： （一）根据中心发展战略，确定标杆管理指导思想和基本原则； （二）审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等； （三）审批上报系统的各类业务单元标杆单位材料； （四）决定工程服务中心开展标杆管理工作中的有关重大事项。 第八条办公室是标杆管理的日常办事机构，主要职责为：（一）负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等； （二）负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等； （三）负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证； （四）负责标杆管理各类信息发布工作； （五）负责建立并不断更新标杆管理经验资料库； （六）负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。 第九条造价部、技术开发部在标杆管理中的主要职责有： （一）按照达标指标体系要求，制定本中心标杆管理内容和目标； （二）根据部门职责，审核上报的指标数据；
标杆管理理论 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 目录 ?1简介 ?2要素 ?3分类 ?4标杆管理的实施步骤 ?5实施标杆管理的基本要求 ?6标杆管理的作用与影响 ?7标杆管理的局限性及其突破方向 ?8案例分析 ?9模仿中创新：标杆管理实操 1简介 编辑 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联 盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 2要素 标杆管理的要素 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准 管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以 谋求提高的领域。 3分类 标杆管理的分类 根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。 1、内部标杆管理 标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。 由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。 2、竞争性标杆管理
标杆管理理论述评 孔 杰,程寨华 (中国社会科学院研究生院工业经济系,北京 100102) 〔摘 要〕20世纪90年代以来,标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。本文从标杆管理方法的 形成和演变、标杆管理的实施、标杆管理的局限性及其突破方向等方面介绍了标杆管理理论的 主要内容及实践活动中的一些问题,试图给出一个较为全面的述评。 〔关键词〕标杆管理;竞争力;竞争优势 中图分类号:F203 文献标识码:A 文章编号:100824096(2004)022******* 古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。这就是标杆管理①(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”)的主要思想。 当今以3C(customer顾客,competition竞争,change变化)为主要特征的市场环境,使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力,而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。据美国1997年一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括A T&T、K odak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。标杆管理还被应用于一些战略目的,比如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。并且,在企业层次之外,随着各国政府部门对其产业、企业和国家国际竞争力的重视,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。 一、标杆管理方法的形成和演变 根据已有的研究成果,我们可以把标杆管理定义为:以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆,将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。 我们通过对标杆管理活动历史的考察,便可以感觉到标杆管理概念的发展演变过程。 标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究①本文认为,benchmarking的不同译法是因为它兼有名词(一种管理方法)和动词(一种过程)两种含义。 收稿日期:2004201218 作者简介:孔 杰(1972-),男,山东潍坊人,中国社科院研究生院博士研究生,研究方向:企业管理。