业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
合同管理程序 1.目的： 明确合同的要求，并通过合同评审确保公司有能力满足这些要求。 2适用范围： 适用于公司产品销售合同、订单的管理。 3定义： 略 4职责分配： 4.1销售部：负责确定合同/订单要求，组织对合同/订单进行评审，并对合同/订单的执行情况进 行跟进。 4.2制造部、采购部、品质部、研发部等部门参与合同/订单评审，并实施合同/订单中的有关部分。 4.3 总经理：负责合同/订单评审表的批准。 5. 过程分析乌龟图:
6流程图： 7程序内容： 7.1业务洽谈 7.1.1销售部做好与顾客的业务洽谈。洽谈前，要做好充分的准备；洽谈过程中，要充分听取顾客 的意见，帮助顾客掌握完整的产品信息，同时要了解顾客的资信情况。 7.1.2 洽谈过程中，要就合同的基本要求，如品名、规格、数量、价格、交付、包装、交货期、交 付方式、结算方式、违约责任、仲裁与索赔等，逐条与顾客明确，达成一致意见。 7.2 接收合同/订单 7.2.1 本公司只接收书面的购货合同/订单。对于顾客的口头订单，销售部应将其记录在《顾客口 头订单记录表》上，用电子邮件发给顾客，由顾客书面确认后回传。 7.2.2 销售部应将合同/订单送至销售部跟单员，由销售部跟单员组织对合同/订单的评审。 7.2.3 销售部跟单员根据合同/订单的性质将其分成常规合同/订单或特殊合同/订单； 1）常规合同/订单是指针对公司已有的产品所订的合同/订单 2）特殊合同/订单是指常规合同/订单外的合同/订单，包括针对新产品或者对现有产品有附加技术要求、包装要求的合同/订单
7.2.4 销售部跟单员填写《合同/订单评审表》，连同合同/订单一起送有关部门进行评审。 7.3 合同/订单的评审 7.3.1 合同/订单的要求。合同/订单评审要保证： 1）顾客的各项要求（规格、数量、性能、交货期、结算方式等）得到确定并形成文件 2）合同或订单中各项要求不存在含糊不清之处，特殊要求有明确说明，多次洽谈前后不一致的地方得到了解决 3）合同或订单符合有关法律法规、标准的要求 4）顾客的潜在要求得到识别，这些要求是预期或者规定用途所必需的 5）本公司的附加要求能确保兑现 6）本公司有履行合同或订单要求的能力 7.3.2 常规合同/订单的评审 1）销售部跟单员从进销存系统中知道有现货时，只需将《合同/订单评审表》送计划科及销售部经理进行评审 2）无现货时，由销售部跟单员将《合同/订单评审表》交计划科就生产能力、生产完成日期进行评审，如果库存中无所需产品的物料，则还应将《合同/订单评审表》送采购部就 采购能力、到货日期进行签字评审，之后由销售部经理就交货期限进行评审。 7.3.3 特殊合同/订单的评审 1）以专题会议的形式进行，由销售部牵头，副总经理主持，研发部、工艺部、采购部、制造部、计划科、品质部参加 2) 评审时应注意： ①设计、采购和生产的周期 ②要衡量本公司的设计、工艺和检测能力 ③要识别新的质量要求、产品颜色要求、包装要求 ④对成本和利润进行核算 7.3.4 评审后，参加评审的部门应在《合同/订单评审表》中的相应栏目中签字，最后将《合同/ 订单评审表》送总经理批准。 7.3.5 在合同/订单评审过程中，评审人员对合同中有关内容和要求提出疑问或者修改建议时，由 销售部跟单员负责与顾客联络，征求其书面意见，经协商确定后的变动事项需在《合同/ 订单评审表》中予以记录。 7.4 合同的签订与合同/订单的执行 7.4.1 合同评审后，销售部经理根据合同草案与批准的评审结果，负责与顾客正式签订合同，订单 评审通过后即生效。 7.4.2 销售部跟单员将合同/订单及《合同/订单评审表》中的内容转化为《顾客订货要求表》，连 同有关的顾客资料分发给有关部门，作为设计、生产、检验、出货等的依据。 7.4.3 销售部跟单员应建立《合同/订单跟进控制表》，记录合同/订单的执行情况。若发生与合同
第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序 1 武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01 版本号 1.1 版 生效日期2008 年 6 月 30 日 项目计划管理程序 修改状态修订情况修改人修改日期 I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、 时间纬度计划的管理。 江锋2008-6-25 II III IV 起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月 主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月 质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月
第 2页共 14 页 计划管理程序 1.目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从 而达到项目计划编制的合理与可行。 2.范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见 绩效考核制度。 3.定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管 理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4.职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工 作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数 据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部 门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副 总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以 项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理 类计划。
公司仓库管理工作计划 计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。比如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等。以下是xx为大家准备的，供您借鉴。 【篇一】 一、数据准确，目视管理基本到位。具体达到要求：数据准确率95%左右，盘点工作二日内完成;货品区域规化合理，产品标识清楚，相关仓管工作能轻松替换，方便工作交接;各区域地面货架清洁，产品摆整齐统一。 二、流程相对完善，货品进出通畅。具体达到要求：流程严谨，不会因流程给公司带来重大损失;跟进货品进出及时做出反馈，确保来料交货准时率高(95%以上)，出货准确率高(99%以上)，劳动强度降低，工作效率高。 三、库存呆滞料减少，库存周转率提高。通过数据和报表，分析产品呆滞时间，呆滞原因，提出可行处理方案，消化库存，提高周转率，减少库存管理压力，达到精益化管理。 针对仓库各个阶段不同，工作重心相应转移： 首先，进入新公司了解公司架构，相关负责人及日常工
作相为协助事项。了解公司仓库现行流程和管理制度，传承现有习惯，会对其中复杂进行简化，不完整进行补充。了解员工岗位职责和目前工作完成程度，个人目标，对公司和团队及我看法和接受程度。针对现状本着“降低劳动强度，提高效率”为原则，对短期能改善，效果明显优先改进，树立形象;解决员工日常工作和生活中存在困难、困惑(包括一些福利待遇)，提升在员工心里认可度;遇到艰巨和困难工作，身先士卒，树立典范;让兄弟们有敬有畏，敬能为兄弟们办实事，畏老大全能，离开谁都不会影响整体工作。 其次，有话语权后，进行仓库管理细化培训，从进出仓流程、工作沟通与反馈、供应商管理、现场管理，盘点及差异处理等第一段培训，使前一段工作系统化，程序化基本完成，工作中不会出大纰漏，再进行职业规化，设立目标，辅助沟通技巧、精益生产、阳光心态等培训，让员工自觉主动按流程完成工作，并保持激情。数据准确率自然提高、工作事半功倍。 最后，强化仓库管理理念，在进销存准确基础上，加强库存管理，定期清理呆滞物料，提出处理建议，不断跟进，同时建立安全存量，加快周转，降低管理难度和库存成本，达到高效率低成高待遇良性循环。 在这些日常工作进行同时，做好部门规化，对成本加以核算和控制即节省支出又提高效率，有形成本和无形人力成
企业业务流程管理（BPM）实施之六个自我测验 BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题...... 题一：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如
何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 题二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。
流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。
工作计划管理软件 篇一：工作计划管理软件(共7篇) 篇一：财务管理软件工作计划 随着公司各类管理软件的陆续实施，在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程，达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作，配合好公司oa、sap等软件的应用，对以后工作做了几点安排： 一、做好本职工作，在财务统计方便，每天按照业务实际发生的真 实数据记录各类报表，做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查，使各类收付款都真实体现： 二、细化、细心、细致工作流程，公司业务不断的开展种类的增多， 严格按照公司规定，规范一切工作流程，把好每项业务自己经手的环节，不出现任何纰漏，以免给公司造成损失。 三、不断提高自我，发展思路，公司不断的发展，尽快熟悉每项业 务流程，协调部门内部以及其他部门之间的沟通，使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。 四、加强对各类原始数据的整理，做到日报表、月报表、季度报表 及时编报，确保与各个客户往来明细的准确。
五、熟练应用sap，进一步熟悉、掌握sap的各个流程。 六、配合做好日常费用的收支统计，使各类支出明了。 篇二：公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图 流程执行主体职责表 月度工作计划管理节点说明表 篇三：如何用工作计划软件,做好企业管理 本人参加工作将近10年，在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业，带一个20人的团队，两年下来，发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理，员工执行问题；二是找一个好的工作计划软件，也不容易！直到去年，我们使用了一个日事清工作软件，再加上不断的培训，才算真正彻底解决了这个问题。 中间遇到的问题，且听我慢慢说道。 第一个问题：为什么员工计划写的不堪入目？ 自己创业之后，为了加强工作管理，也要求员工每天用excel表格写工作计划，但下面员工写的内容，简直不堪入目！往往都是极其精简的几句话，比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来，这个人到底下周要做什么事情。工作总结，也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次，基本上效果不大。为什么同样一件事，在大企业和小企业里面，差别就这么大？了解了下面的原因，以后就不会动肝火。
合同管理的控制流程及重点 【摘要】合同管理是在工程管理中非常重要的一环，管理的成功与否，直接决定项目的成败，根据现场的实际施工情况，结合以前成功的案例，供参考。 【关键词】合同管理；控制流程 1.合同主体的识别 目前的施工市场比较混乱，有的施工单位没有资质借用资质，有的低资质借用高资质，还有的私自转包、分包给低资质甚至无资质单位。应当说，建设领域较为普遍地存在建设工程合同主体与合同执行主体不一致，即建设领域中的挂靠、转包、违法分包等行为。 《中华人民共和国建筑法》规定：禁止施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围承包工程，禁止其他单位使用本单位的资质证书、营业执照以本企业的名义承接工程。施工单位为规避这一法律规定，采取无施工资质或低施工资质的施工单位利用挂靠高施工资质施工单位，签订施工合同，承接施工任务，以至当前建设领域存在一种普遍现象即：一级施工队伍中标，二级施工队伍签合同，三级施工队伍甚至无等级施工队伍施工。由于挂靠方式的出现，合同签订单位具有相应的民事行为能力，但实际承建单位却不具备相应的施工资质及完成建设任务的能力。于是建设过程中，建设工程纠纷增多，国家建设项目遭到一定的损失。 为了避免上述风险的发生，公司必须高度重视参加投标单位的考察工作，对其身份、资格、能力进行认真审查确认。合同主体的审查是合同审查中首先要确认的问题，合同当事人的身份和资格是直接关系到合同是否有效、能否履行的先决条件。就施工合同主体资格审查而言，公司在签约前应首先对施工方资信等重大事宜进行细致调查，才能从源头控制。 2.合同的签订 2.1签约准备阶段 签约准备阶段是全部合同工作的基础，加强这一阶段的调查工作对风险控制和合同管理具有特别重要的意义。 2.2签约协商阶段 协商是就未来将要订阅的合同的主要条款交换意见，达成合同的过程，这一过程在合同法上称为要约和承诺。在建设施工合同签订中一般表现为招标、投标和中标。在协商过程中，一定要把自己的意思准确全面的表达出来。并对对方的意思表示进行认真分析。根据《合同法》、《招标投标法》的规定，在招标投标过程中要注意以下问题：招标文件在性质上属于要约邀请，不具有法律约束力，但
汽车零部件有限公司 编号 名称控制计划管理程序 版号 修订记录页次 修订 次数 持有者 发放日期 制订审核批准 1
程序文件 汽车零部件有限公 司控制计划管理程序 共 7 页第 1 页第版第次修改 1.目的 对控制零件和过程的体系，通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差；并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，使控制计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。 2.适用范围 适用于本公司所有的产品质量策划。 3.术语 3.1、控制计划：对用来最大限度地减少过程和产品变差的体系所作的书面描述。控制计划是动态的文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。 4.职责 4.1、技术部是控制计划的主管部门，负责控制计划的组织编写，发布及后期管理； 4.2、多功能小组成员参与控制计划的输入、编制及维护工作； 5.依据标准 5.1、本程序依据IATF16949:2016质量管理体系中标准条款8.3.2、8.3.2.1、8.3.3.2、8.3.3.3、8.3.4、8.3.5、8.3.5.2、编制。
程序文件 汽车零部件 有限公司控制计划管理程序 共 7 页第 2 页第版第次修改 6.工作流程及内容 序号流程工作说明责任 部门 使用表单 6.1 6.1.1、控制计划应包括原材料及零件在生产过程 中所有的生产过程和检验过程，包括保证所有的过 程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶 段性的要求； 6.1.2、控制计划应列出各过程控制中控制特性的 过程监视和控制方法及所使用的控制措施，并随着 测量系统和控制方法的评价和改进进行修订； 6.1.3、针对新产品，技术部门将建立和制订其单 独的样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计 划；针对常规产品（即：老产品、旧产品），技术 部门将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建 立和制定其通用的生产控制计划； 项目 小组 6.2 6.2.1、为了达到过程控制和改进的有效性，多功 能小组应利用所有可用的信息来制订控制计划，制 订控制计划的信息可包括： a)过程流程图； b)过程失效模式及后果分析； c)产品和过程特殊特性； d)从类似零件得到的经验； e)项目组对过程的了解； f)过程设计评审； g)过程设计优化； 项目 小组 6.3 6.3.1、样件控制计划：在样件试制过程中，对将 要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做 出描述；如顾客有要求时，公司必须编制样件控制 计划；样件控制计划中的内容必须包括产品总成的 全尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外）， 且其检查的频率和容量必须为连续性和100%。样件 试制数量一般为1—3件； 6.3.2、试生产控制计划：在样件试制之后，大批 量生产投产之前，对产品/过程特性所涉及尺寸测 量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试 验的测量系统等做出描述；试生产控制计划中的内 容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验 （破坏性试验除外），试生产试作的数量一般为10 —30件之间，除非顾客另有书面规定； 6.3.3、生产控制计划：在批量生产过程中，对产 品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试 验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描 述；生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺 寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外）、产品 最终审核，且其检查的频率和容量可以以抽样的方 式进行； 项目 小组 顾客需求和公司 要求的提出 收集相关信息 和资料 A 确定控制计划分类 3
（工作计划）企业管理工作计划管理程序
1目的 为提高公司的工作效率，有效合理的调度配制公司资源，实行目标化管理（MBO, ManagementbyObjective），进壹步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。公司制定工作计划管理程序，规定公司工作计划的管理的实施方法和实施细节。 2总则 2.1计划管理工作的任务： ㈠于科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，且通过近期计划组织实施。 ㈡根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产运营活动和各项工作于公司统壹的计划下协调进行。 ㈢充分挖掘及合理利用企业的壹切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 2.2公司各部门的主要精力，应放于各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.3公司的计划管理根据"统壹领导，归口管理"的原则，全公司分部门、科室（车间）、班组 三级进行管理。总经办部是公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，均分别是各种专业计划的归口部门。 2.4为保证公司计划工作的正常开展，应加强总经办职能，提高它于企业中应有的地位和 作用。 2.5公司计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不留缺口，不" 打理伏"。 2.6公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产运营活动的依据计划壹 经下达，各级各部门均必须发动职员，采取切实有效的措施，确保证计划的实现。 2.7统计工作是企业的壹项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及 时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 2.8总经办要及时把已经确定的运营计划方案打印成册，发至各部门经理。
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
ZS/CX/JY01 合同管理程序， 9月26日生效 0 目的 对每份招标文件中顾客要求、合同条款进行评审，确保集团公司履约能力满足合同要求。 1 适用围 适用于以集团公司资质投标、议标工程。 2 定义 2.1 质量术语采用GB／T19000－2000标准中的术语。 2.2 资格预审文件：由招标单位编制/委托编制、批准并发售给申请投标单位的文件。该文件一般包括工程概况、资格预审申请人须知、合同工期、资格预审申请书格式、履约标准、标段划分以及主要工程数量等容。 2.3 招标文件:由招标单位编制/委托编制、批准并发售给投标单位的文件。该文件一般包括工程概况、投标人须知、合同工期、投标书格式、工程图纸、技术标准、合同条款等容。 2.4 资格预审申请书: 由申请投标单位按照资格预审文件要求编制、批准并报送给招标单位的文件。该文件包括资格预审申请人资质情况、财务状况、同类工程业绩、拟参加的主要人员、拟投入的机械设备等容。该文件应对资格预审文件作出响应。 2.5投标书:由投标单位按照招标文件的要求编制、批准并报送给招标单位的文件。该文件一般包括报价、施工组织设计、投标保函、投标单位财务状况、资质情况、同类工程业绩、拟参加的主要人员、拟投入的机械设备等容。该文件应对招标文件做出响应。 2.6投标责任单位：以集团公司资质投标的单位、部门。 3职责 3.1 董事长 3.1.1负责资格预审申请书、投标书、合同签订、合同的执行； 3.1.2可授权其合法委托人执行3.1.1。 3.2 总经济师 3.2.1负责主持工程信息评审，招标文件中顾客要求、合同条款的评审，投标书的审核，合同修订的批准； 3.2.2可授权其合法委托人执行3.2.1。 3.3 经营部 3.3.1负责集团公司工程项目经营信息的收集、筛选和评审； 3.3.2负责组织并参与经营部组织的集团公司工程项目的资格预审、投标文件中顾客要求、合同条款的评审、投标书编制、递交、信息跟踪、出席标前会、开标会; 3.3.3 负责集团公司中标工程合同分劈、验工计价业务指导和归口管理、参与合同末次验工计价。 3.4 总部相关部门 参与招标文件中顾客要求、合同条款的评审、投标书的施工组织设计的编制。 3.5 片区指挥部 负责片区经营开发管理工作。 3.6 项目部 负责项目施工管理，施工合同的执行，并负责合同修改的提出和授权围的评审。 4 工作程序 4.1信息追踪：投标责任单位负责工程信息的追踪。
*****施工有限公司合同管理流程图
******建筑施工有限公司 合同管理控制程序 1、目的 为了规范工程合同在草拟、谈判、会签、编号、用印及归档管理的程序，理顺工作流程，提高工作效率，加强工程合同的审查、监督与控制管理，减少和杜绝合同履行中风险及其它各类问题的发生，特制定本程序。 2、适用范围 公司工程范围内所有招标及非招标建筑安装工程、消防及智能系统工程、装饰装修工程、室外配套工程、园林绿化工程及零星工程施工合同；工程勘察、设计合同；材料、设备采购合同及属于工程管理范围的各种经济协议等。 3、职责 3.1 合约商务部为合同管理的主管部门，负责各类施工合同的草拟，组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。负责建立公司合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。 3.2物资采购部负责建立合格供应商采购平台，负责组织授权范围内A、B 类物资的采购招标、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司物资采购合同文件的管理并建立合同台帐。 3.3项目管理部负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标；负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。各项目部在项目管理部的统一管理下具体负责施工合同履行，办理工程延期、停工、复工签证工作；负责对分包方的管理。
4、合同全面管理控制细则 01 合同风险预控 ◆合同风险预控首先审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性； ◆合同文件以招标文件为基础形成，因此要认真编制好招标文件，客观分析项目的基础条件，明确识别、划分出可能预见到事件的责任范围和处理方法，以减少合同执行过程中的纠纷。 ◆对合同单位进行资信复查，重点核实该单位施工任务饱和程度及财务状况，防止对其履约能力和商业信誉给予过高评价的风险，避免出现履约期间必须依靠业主合同约定外的资金支持才能维持合同的情况。要控制这类风险，主要是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断。 ◆预算部门特别注意对报价文件的综合评审，科学合理地分析中标价格，强调坚持“合理低价中标”的原则，防止出现恶意低价中标，履约过程中运用不正常手段追加价款行为。 ◆合同谈判过程中存在忽略了重大问题或在重大问题上做出不当让步的风险以及本企业谈判策略泄密的风险。因此一方面要组建素质结构合理的谈判团队，包括技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，充分发挥团队的智慧，研究确定下一步谈判的策略, 另一方面在整个过程中强调并做好保密工作。 ◆合理转移或分散风险，利用履约保函、滞留金等经济手段，约束承包商在履行合同过程中的行为。合理分解发包项目，将一个标的金额大的合同拆分成多个标的金额较小的合同，不同单位签订合同，将风险分散在不同的空间，以减少企业遭受合同风险损失的程度。
关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）
附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程
合同评审控制程序 1.目的 通过对合同评审的控制，明确顾客对产品的要求及公司具备满足这些要求的能力，确保合同得以顺利履行，满足顾客要求。 2.范围 本程序适用于公司合同的评审工作。 3.职责 3.1总经理工作部负责合同评审的综合管理工作，对合同的合法性、有效性进行评审； 3.2策划营销中心负责房屋销售、租赁、代建合同评审的组织、记录以及合同的签订、修改等工作； 3.3财务与资产经营部对合同资金付款计划、履行合同的资金运作计划进行评审，负责融资合同评审的组织、记录以及签订和修改等工作，； 3.4工程部负责对合同的工程技术可行性、安全性进行评审； 3.5审计部负责对合同的条款的严密性、属实性进行评审。 4.控制程序 4.1房屋销售合同的评审 4.1.1公司开发项目开盘前的销售方案以及集团购买、金额超过1000万元的房屋销售合同采取会议评审的方式进行，在开盘前或合同签订前，由公司经营副总经理主持，策划营销中心组织工程部、财务与资产经营部、总经理工作部、审计部召开评审会,对销售方案或合同草案进行评审: a)策划营销中心负责提供销售方案或销售合同草案，并对其中的销售方式、产权证书办理要求以及对方资信程度等进行评审； b)工程部对其中的销售面积、工程项目的使用功能和质量标准及工程保修等条款进行评审； c)财务与资产经营部对其中的销售价款、付款方式等经济条款进行评审；
d)总经理工作部对合同的合法性、有效性进行评审； e)审计部对合同的严密性、属实性进行评审。 策划营销中心负责评审会议的记录,编制销售方案或填写“合同评审表”，由参加评审人员填写意见并签字,交分管领导、总经理审批。 4.1.2零散房屋销售合同的评审 对于散户购买或者集团购买、金额在1000万元以下的房屋销售合同作为零散房屋销售合同进行评审。 在合同签订前,由承办人负责对合同草案内容对照已经批准通过的销售方案进行评审,无异议时，办理合同签订前的巡签手续，执行Q/TZH-WI-005《合同管理制度》。 对于顾客的特殊要求或超出销售方案的要求，应填写合同评审表，讲明这些要求，由策划营销中心、工程部、财务与资产经营部、总经理工作部、审计部进行书面评审，公司经营副总经理批准。 4.1.3对销售合同中不明确或无法满足的内容，由策划营销中心记录，联系顾客进行协调，达成一致。 4.2房屋租赁合同的评审 4.2.1对公司物业的租赁方案及一次性租赁面积在1000平方米以上的房屋租赁合同采用会议评审方式进行评审，在方案确定或合同签订前,由策划营销中心组织工程部、财务与资产经营部、总经理工作部、审计部召开评审会,对租赁方案或合同草案进行评审: a)策划营销中心对其中的租赁方式、承租人的有关要求、承租人的资信程度、租赁用途的合法性等进行评审； b)工程部对合同所涉租赁房屋的质量和使用功能、维修条款等进行评审; c)财务与资产运营部对其中的租赁价格、付款方式等经济条款进行评审； d)总经理工作部对合同的合法性、有效性进行评审； e)审计部对合同的严密性、属实性进行评审。 策划营销中心负责评审会议的记录，填写“合同评审表”，由参加评审
2020仓库管理工作计划 20xx仓库管理工作计划(一) 针对公司的发展要求，结合仓库目前的实际状况，对仓库在今后的工作计划如下：一，一月份上旬，仓库实施备料制。仓库按计划部提前下发的领料清单对比生产上线时间提前三到五天备料。并在备料的过程中及时返馈物料的欠料情况，为计划，采购，生产等部门解决生产欠料争取前置时间，减少因欠料问题造成的生产被动局面。这项工作目前正在有序地展开。 二，在一月份之内，解决仓库库存准确率长期低下的问题。仓库库存准确率得不到提升，库存数据失真，对公司财务，计划，采购，生产等相关部门的工作开展造成很大的影响，同时也使仓库管理处于极为被动的局面。在一月份之内，仓库要导入每日循环盘点制度，理顺和优化管理流程，提高管理人员的数据观念，按照工作日清日结，数据异常及时分析处理的原则严抓库存数据管理。要彻底打破以往仓库在库存数据管理中存在的单纯依赖调账来维持数据准确的局面，在可持续性的基础上抓数据管理，同时也为erp系统的顺利上线提供可靠的基础数据支持。 三，一月份之内，完善仓库的单据，报表管理。仓库目前对单据管理很不到位，不能达到财务部的要求，无法对单据进行有效的追溯。仓库要从单据的填写，传递，装订，保管，存档等各环节进行重点改进；加强对单据、报表的审核，尤其是对进仓单的审核及报检记录的审核。对单据体系
进行一次清理，规范各类型业务，各类型单据的使用，签批流程，目前公司的单据设置不全面，有相当一部份业务无对应的单据进行登记，需要重新设计、规范一批单据来处理。这项工作在二月份内完成。 四，在一月份之内，完善三包件的管理。仓库目前对三包件的管理处于真空状态。仓库需要从人员配备，业务流程，账目控制，物料控制等方面对三包件管理进行全面的加强管理。 五，春节后仓库接管公司的钢材的管理与除尘器仓库的门禁管理。配备好钢材仓库的管理人员，制定钢材仓库的门禁管理、物料收发管理、相关单据的传递与使用等一系列方案。维修好除尘器仓库的大门，将除尘器仓库的门禁管理由行政转交到仓库。 六，在二月份起实施以库存准确率考核为核心的员工考核机制。为了配合库存准确率提升，仓库在二月份实施库存准确率考核制度，对库存准确率连续二到三个月内无实质性的提升的仓库相关管理人员(准确率目前定在98%)进行工资调整，对不能胜任工作的仓库相关管理人员考虑调离工作岗位。 七，加强物料控制工作，提升物料管理水平。完善不良品、呆滞物料的管理，不良品要单独建账管理，对呆滞品在春节前对现场物料进行一次清理。及时反馈物料信息，为计划、采购、物控工作提供参考信息。与生产部沟通，仓库所有紧固件每月集中发3次料，提升物料的收发效率，同生
第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集
设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作
山东海康律师事务所 破产管理人业务流程及工作计划 第一章总则 为了规范破产管理人行为，提高破产清算工作效率，降低破产清算费用，依法维护国家、集体的利益和债权人、债务人的合法权益，依照《中华人民共和国企业破产法》(以下简称破产法)、最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国企业破产法〉若干问题的意见》、《中华人民共和国民事诉讼法》(以下简称民诉法)和最高人民法院《关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》等法律法规的规定，特制定本规程。 企业破产是指企业法人不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或明显缺乏清偿能力，依照法律规定清理债务的行为。企业破产可以由债务人申请，也可以由债权人申请。本规程主要规范由债务人申请的破产清算，由债权人申请的破产清算可参照执行。 第二章业务承接 一、与债务人建立良好的互信关系 会计师事务所应当指定专人每天通过网络、报刊等相关媒体收集企业破产的信息，及时向事务所负责人报告。由事务所负责人组织专人对债务人的相关信息进行分析，初步与客户进行洽谈，建立合作关系，继而建立起良好的互信关系。 二、争取法院指定为破产企业管理人 破产企业管理人由人民法院指定，破产管理人选取的方法，一是申请编入债务人所在地人民法院的管理人名册，由人民法院在管理人名册中指定；二是由人民法院直接指定。要想成功取得破产管理人资格，必须得到人民法院的认可，事务所应由负责人与破产企业相关人员共同向破产企业所在地法院汇报事
务所办理破产案件的专长、业绩，与债务人之间已建立起的良好互信关系，以及在接受指定后能够客观、公正、依法履行管理人职责，及时向人民法院报告工作。争取在法院裁定受理破产案件的同时，指定事务所为破产企业管理人。并取得以下法律文书： （一）人民法院受理债务人破产申请的民事裁定书； （二）人民法院指定债务人的管理人的决定书； 三、提请法院裁定认可管理人报酬 事务所被法院指定为管理人后，应与破产企业就管理人的报酬及支付问题，协商达成协议，及时提请法院裁定认可，避免以后在管理人报酬支付方面产生分歧，影响破产清算工作进程。 第三章前期工作 一、及时掌握破产企业的基本情况 事务所在被法院指定为管理人后，应及时掌握破产企业的基本情况，包括破产企业的资产状况、负债状况、破产企业需要安置的人员状况、以及破产企业资产有无抵押担保的情况等，做到心中有数，胸有成竹。 二、接管破产企业 事务所被指定为管理人后，应当及时接管破产企业，接管破产企业的印章、文书和账册资料等，依照破产法规定，担负起管理人职责。 三、接受法院询问，提交相关资料 事务所应当接受法院的询问，如实介绍破产企业的基本情况，开展破产清算工作的基本思路和步骤，并按法院要求提供破产企业的相关材料，供法院审理案件了解案情。 四、制定破产清算工作计划 （一）在正式进行破产清算的工作之前，应当制定详细的工作计划，管理