业务计划管理程序
（IATF16949-2016/ISO9001-2015）
1.0目的:
确保保持并不断提高市场的占有率和竞争力，通过与竞争对手的比较制定并买施。
2.0范围:
业务计划，公司财务、业务、工程、品质、生产、总务和环保等领域。
3.0职责:
3. 1营业部归口管理业务计划的制定及监控实施，负责制定人力资源计划;
3. 2营业部负责制定产品业务计划、市场需求、增长计划及顾客满意计划;
3. 3技术部负责制定产品工程计划、持续改进计划;
3. 4品质部负责制足产品品质计划;
3. 5生产部负责制定生产计划，安全、环保计划低值易耗需求计划;
3. 6采购部负责制定原材料及外协件采购计划:
3.7财务部负责制定财务计划(含经济指标增长计划)，负责品质成本信息的收集、分析，并形成相应分析报告;
3. 8各个部门负责本部门的月份计划的编制，审核由总(副)经理批准后组织实施。
4.0工作流程及说明:
4. 1业务计划的制定
4.1.1业务计划制定的依据为:
(a)品质方针、目标;
(b)信息综合分析的结果:
Cc)顾客的相关信息等。
4.1.2总经理根据董事会的长期发展规划，组织各部门负责人根据公司的经营方针、目标、顾客及企业现状，拟定企业中长期总体规划。
4.1.3各个部门依据总体规划编制各分类计划包括:
(a)品质计划;
(b)经营计划;
(c)产品工程计划;
(d)人力资源计划;
(e)生产计划:
(f)采购计划
(g)业务计划
(h)持续改进计划
(i)顾客满意计划
(j)品质成本计划
(k)设备维修计划
4.1.4业务计划中应明确年度工作的品质目标及工作目标，实现方案、资源需求及相关责任，并明确品质目标和工作目标的测量方法。
附：制定业务计划目标要求（参考目标管理一览表）
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
流程负责人王建所 / 企管部经理 I.流程概述 本流程阐述编制年度、季度公司经营计划的管理程序，旨在规范公司经营计划的编制、执行、调整等各环节的工作。II.适用范围 英利绿色能源控股有限公司 III.流程参与人 ·主管副总 ?经理或副经理/专项计划责任部门 ?经理或副经理/经营计划管理部门 ?计划员/各专项计划责任部门、经营计划管理部门 IV.名词解释 V.相关文档及数据 ?年度、季度、月度经营计划 ?年度、季度、月度各专项计划
流程负责人 王建所 / 企管部经理 经经经经经经经经经 经经经经经经经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经 经经 经经 经经 经经经经 经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经经 经经经经经/经经经经经经经 经经经经经经经经经/经经经经经经经经经经经经经经经经 经经经经经经经经经经经经 经 经经经经经经经经经经经经经/经经经经 经经经经 经经经经经经经经经经经经 经经经经经经经 经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经 经经 经经经 经经经经经 经 经经经 经经经 经经经 经经
流程负责人王建所 / 企管部经理流程描述 步骤 流程及控制说明 参与者 相关文档、数据及系统发现与建议部门岗位 01 企管部组织召开计划编制会 企管部组织召开经营计划编制会或发布通知，启动年 度、季度、月度经营计划的编制工作。下达公司经营 指标，明确计划编制的时间、内容、格式等具体要求企管部 专项计划责任 部门 主管副总 企管部经理 专项计划责任部门经理 各部门计划员 年度、季度、月度经营 指标表 计划编制时间表 计划格式样表 02 专项计划组织编制 各专项计划责任部门根据企管部下达的经营指标以及 计划编制的要求组织编制专项计划，签字后报主管副 总审核专项计划责任 部门 专项计划责任部门经理经营指标 专项计划（草案） 03 专项计划主管副总审核专项计划 主管副总审核专项计划，有问题交编制部门修改，审 核通过后签字专项计划责任 部门 主管副总 责任部门经理 专项计划 04 专项计划上报企管部 各专项计划责任部门将经主管副总审核的专项计划上 报企管部企管部 专项计划责任 部门 计划员专项计划 05 企管部审核专项计划，综合平衡后编制经营计划 企管部计划员审核各专项计划，有问题要求编制部门 修改，审核通过后进行综合平衡，编制公司经营计划 草案，企管部经理签字后交主管副总审批企管部 专项计划责任 部门 主管副总 企管部经理 专项计划责任部门经理 各部门计划员 专项计划 经营计划草案 06 主管副总审批经营计划 主管副总审批经营计划草案，有问题由企管部进行修 改，审批通过签字主管副总 企管部经理 企管部计划员 经营计划
公司仓库管理工作计划 计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。比如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等。以下是xx为大家准备的，供您借鉴。 【篇一】 一、数据准确，目视管理基本到位。具体达到要求：数据准确率95%左右，盘点工作二日内完成;货品区域规化合理，产品标识清楚，相关仓管工作能轻松替换，方便工作交接;各区域地面货架清洁，产品摆整齐统一。 二、流程相对完善，货品进出通畅。具体达到要求：流程严谨，不会因流程给公司带来重大损失;跟进货品进出及时做出反馈，确保来料交货准时率高(95%以上)，出货准确率高(99%以上)，劳动强度降低，工作效率高。 三、库存呆滞料减少，库存周转率提高。通过数据和报表，分析产品呆滞时间，呆滞原因，提出可行处理方案，消化库存，提高周转率，减少库存管理压力，达到精益化管理。 针对仓库各个阶段不同，工作重心相应转移： 首先，进入新公司了解公司架构，相关负责人及日常工
作相为协助事项。了解公司仓库现行流程和管理制度，传承现有习惯，会对其中复杂进行简化，不完整进行补充。了解员工岗位职责和目前工作完成程度，个人目标，对公司和团队及我看法和接受程度。针对现状本着“降低劳动强度，提高效率”为原则，对短期能改善，效果明显优先改进，树立形象;解决员工日常工作和生活中存在困难、困惑(包括一些福利待遇)，提升在员工心里认可度;遇到艰巨和困难工作，身先士卒，树立典范;让兄弟们有敬有畏，敬能为兄弟们办实事，畏老大全能，离开谁都不会影响整体工作。 其次，有话语权后，进行仓库管理细化培训，从进出仓流程、工作沟通与反馈、供应商管理、现场管理，盘点及差异处理等第一段培训，使前一段工作系统化，程序化基本完成，工作中不会出大纰漏，再进行职业规化，设立目标，辅助沟通技巧、精益生产、阳光心态等培训，让员工自觉主动按流程完成工作，并保持激情。数据准确率自然提高、工作事半功倍。 最后，强化仓库管理理念，在进销存准确基础上，加强库存管理，定期清理呆滞物料，提出处理建议，不断跟进，同时建立安全存量，加快周转，降低管理难度和库存成本，达到高效率低成高待遇良性循环。 在这些日常工作进行同时，做好部门规化，对成本加以核算和控制即节省支出又提高效率，有形成本和无形人力成
第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序 1 武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01 版本号 1.1 版 生效日期2008 年 6 月 30 日 项目计划管理程序 修改状态修订情况修改人修改日期 I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、 时间纬度计划的管理。 江锋2008-6-25 II III IV 起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月 主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月 质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月
第 2页共 14 页 计划管理程序 1.目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从 而达到项目计划编制的合理与可行。 2.范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见 绩效考核制度。 3.定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管 理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4.职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工 作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数 据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部 门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副 总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以 项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理 类计划。
1.0 P URPOSE 目的 1.1 To establish management procedure for emergent planning to take action for unexpected and urgent affair to reduce the impact, and ensure on time delivery. 建立应急计划管理流程，对意外、紧急的事件做出反应，预防或减少可能伴随的影响，保证准时交货。 2.0 S COPE 范围 2.1 Apply to disposal of unexpected and urgent affair that will impact delivery. 适用于公司内影响交货的意外、紧急事件的处理。 3.0 D EFINITIONS定义 3.1 Unexpected and urgent affair意外、紧急事件的种类： Water, electric, gas break off; Key equipments or tooling break down suddenly; Short of labor; productivity capability shortage; Short of materials and parts; transportation issue. 公司水、电、气中断；关键设备、工装突然发生故障；劳动力短缺；产能不够；原材料、外购零件短缺；运输线路故障。 4.0 R EFERENCE DOCUMENTS参考文件 4.1 PD-C4-01 Planning Management Procedure 计划管理程序 5.0 R ECORDS 记录 No无 6.0 R ESPONSIBILITY职责 6.1 Logistics department leads to dispose unexpected and urgent affair. 物流部主导协调意外、紧急事件的处理。 6.2 Related departments make containment action and implement. 各部门制定意外、紧急事件的处理计划，按计划实施。 7.0 P ROCESS 流程
工作计划管理软件 篇一：工作计划管理软件(共7篇) 篇一：财务管理软件工作计划 随着公司各类管理软件的陆续实施，在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程，达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作，配合好公司oa、sap等软件的应用，对以后工作做了几点安排： 一、做好本职工作，在财务统计方便，每天按照业务实际发生的真 实数据记录各类报表，做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查，使各类收付款都真实体现： 二、细化、细心、细致工作流程，公司业务不断的开展种类的增多， 严格按照公司规定，规范一切工作流程，把好每项业务自己经手的环节，不出现任何纰漏，以免给公司造成损失。 三、不断提高自我，发展思路，公司不断的发展，尽快熟悉每项业 务流程，协调部门内部以及其他部门之间的沟通，使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。 四、加强对各类原始数据的整理，做到日报表、月报表、季度报表 及时编报，确保与各个客户往来明细的准确。
五、熟练应用sap，进一步熟悉、掌握sap的各个流程。 六、配合做好日常费用的收支统计，使各类支出明了。 篇二：公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图 流程执行主体职责表 月度工作计划管理节点说明表 篇三：如何用工作计划软件,做好企业管理 本人参加工作将近10年，在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业，带一个20人的团队，两年下来，发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理，员工执行问题；二是找一个好的工作计划软件，也不容易！直到去年，我们使用了一个日事清工作软件，再加上不断的培训，才算真正彻底解决了这个问题。 中间遇到的问题，且听我慢慢说道。 第一个问题：为什么员工计划写的不堪入目？ 自己创业之后，为了加强工作管理，也要求员工每天用excel表格写工作计划，但下面员工写的内容，简直不堪入目！往往都是极其精简的几句话，比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来，这个人到底下周要做什么事情。工作总结，也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次，基本上效果不大。为什么同样一件事，在大企业和小企业里面，差别就这么大？了解了下面的原因，以后就不会动肝火。
1.0 Purpose目的 The purpose is to define management responsibilities of the company, make long-term business plan and establish corporate management and development framework so as to establish annual business objectives and formulate development strategy for corporate business.. 明确公司的管理职责，编制长期经营计划，建立企业管理及发展框架。在此基础上制定年度经营目标，为企业经营制定发展战略。 2.0 Scope范围 The procedure applies to planning and establishment of management structure of quality management system and the formulation and implementation of business plan. It specifies management responsibility planning and change control and is implemented in making business plan, evaluating business effects, understanding customer satisfaction and comparing internal and external performance data. 本程序适用于公司质量管理体系的管理架构的策划及建立，经营计划的制定与实施。规定管理职责策划及变更控制以及公司在制定经营计划、评价经营效果、了解客户满意程度、进行内外部成效数据比较等方面所实施的。 3.0 Definitions定义 3.1 Quality objective: measurable indicators, which t op management defines to deploy the quality policy, and is part of the business plan. 质量目标：管理层用来对质量方针进行展开和实施的量化的具体指标，它是公司经营计划的一部分。 3.2 KPI: Key Performance Index, aim to monitor the product realization processes and the support processes to assure their effectiveness and efficiency. 关键绩效指标：对质量管理体系的产品实现过程及其支持过程的有效性和效率进行监测的关键性指标。 4.0 Procedure and Flow chart 4.1 Responsibility and authority职责与权限 4.1.1 General manager总经理 a) Focus on customer; ensure that the confirmation and satisfaction of customer requirements and the establishment, implementation and maintenance of needed processes of quality management system. 以顾客为关注焦点，确保顾客的要求得到确定和满足；确保质量管理体系所需过程得到建立、实施和 保持； b) Organize the formulation and approval of issuance of quality policy and objectives; approve the issuance of quality management manual of the company 主持制定批准发布质量方针和质量目标；批准发布公司的质量管理手册。 c) Compile business plan and preside over management review.
（工作计划）企业管理工作计划管理程序
1目的 为提高公司的工作效率，有效合理的调度配制公司资源，实行目标化管理（MBO, ManagementbyObjective），进壹步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。公司制定工作计划管理程序，规定公司工作计划的管理的实施方法和实施细节。 2总则 2.1计划管理工作的任务： ㈠于科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，且通过近期计划组织实施。 ㈡根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产运营活动和各项工作于公司统壹的计划下协调进行。 ㈢充分挖掘及合理利用企业的壹切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 2.2公司各部门的主要精力，应放于各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.3公司的计划管理根据"统壹领导，归口管理"的原则，全公司分部门、科室（车间）、班组 三级进行管理。总经办部是公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，均分别是各种专业计划的归口部门。 2.4为保证公司计划工作的正常开展，应加强总经办职能，提高它于企业中应有的地位和 作用。 2.5公司计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不留缺口，不" 打理伏"。 2.6公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产运营活动的依据计划壹 经下达，各级各部门均必须发动职员，采取切实有效的措施，确保证计划的实现。 2.7统计工作是企业的壹项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及 时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 2.8总经办要及时把已经确定的运营计划方案打印成册，发至各部门经理。
汽车零部件有限公司 编号 名称控制计划管理程序 版号 修订记录页次 修订 次数 持有者 发放日期 制订审核批准 1
程序文件 汽车零部件有限公 司控制计划管理程序 共 7 页第 1 页第版第次修改 1.目的 对控制零件和过程的体系，通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差；并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，使控制计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。 2.适用范围 适用于本公司所有的产品质量策划。 3.术语 3.1、控制计划：对用来最大限度地减少过程和产品变差的体系所作的书面描述。控制计划是动态的文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。 4.职责 4.1、技术部是控制计划的主管部门，负责控制计划的组织编写，发布及后期管理； 4.2、多功能小组成员参与控制计划的输入、编制及维护工作； 5.依据标准 5.1、本程序依据IATF16949:2016质量管理体系中标准条款8.3.2、8.3.2.1、8.3.3.2、8.3.3.3、8.3.4、8.3.5、8.3.5.2、编制。
程序文件 汽车零部件 有限公司控制计划管理程序 共 7 页第 2 页第版第次修改 6.工作流程及内容 序号流程工作说明责任 部门 使用表单 6.1 6.1.1、控制计划应包括原材料及零件在生产过程 中所有的生产过程和检验过程，包括保证所有的过 程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶 段性的要求； 6.1.2、控制计划应列出各过程控制中控制特性的 过程监视和控制方法及所使用的控制措施，并随着 测量系统和控制方法的评价和改进进行修订； 6.1.3、针对新产品，技术部门将建立和制订其单 独的样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计 划；针对常规产品（即：老产品、旧产品），技术 部门将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建 立和制定其通用的生产控制计划； 项目 小组 6.2 6.2.1、为了达到过程控制和改进的有效性，多功 能小组应利用所有可用的信息来制订控制计划，制 订控制计划的信息可包括： a)过程流程图； b)过程失效模式及后果分析； c)产品和过程特殊特性； d)从类似零件得到的经验； e)项目组对过程的了解； f)过程设计评审； g)过程设计优化； 项目 小组 6.3 6.3.1、样件控制计划：在样件试制过程中，对将 要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做 出描述；如顾客有要求时，公司必须编制样件控制 计划；样件控制计划中的内容必须包括产品总成的 全尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外）， 且其检查的频率和容量必须为连续性和100%。样件 试制数量一般为1—3件； 6.3.2、试生产控制计划：在样件试制之后，大批 量生产投产之前，对产品/过程特性所涉及尺寸测 量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试 验的测量系统等做出描述；试生产控制计划中的内 容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验 （破坏性试验除外），试生产试作的数量一般为10 —30件之间，除非顾客另有书面规定； 6.3.3、生产控制计划：在批量生产过程中，对产 品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试 验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描 述；生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺 寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外）、产品 最终审核，且其检查的频率和容量可以以抽样的方 式进行； 项目 小组 顾客需求和公司 要求的提出 收集相关信息 和资料 A 确定控制计划分类 3
ISO9001 & ISO14001 Management System Document 新时富制品卡（深圳）有限公司 NEW CHEERFUL PRODUCTION CARD (SHENZHEN) CO.,LTD. 控制计划管理程序 Control plan management procedure AC-QP-011-2.0
修改记录Modification History
1.0 目的Purpose: 指导产品的生产过程在一个受控制环境下进行，及发生不良时应采取相应处理方案。 Ensure production to be carried out under a controlled environment，and to establish action plans to deal with occurrence of defects. 2.0 范围Scope: 本程序适用于新时富产品生产过程控制。 This procedure is applicable to New Cheerful product’s production process control。 3.0 定义Definition: 3.1 CP ---控制计划 Control Plan 3.2 DCC --- 文件控制中心 Document Control Center 4.0 职责Responsibilities: 4.1工程部负责核查客户提供的资料和信息 Engineering department is responsible to verify information and data supplied by customers 4.2所有相关部门等审核,批准控制计划 All the concerned departments shall audit and approve the control plan 4.3 IPQC监控控制计划执行情况 IPQC shall monitor the execution status of the control plan 5.0 程序Procedure: 5.1 工程部负责核查客户提供的资料,并要求客户提供需要的辅助资料 . Engineering department is responsible audit customer supplied information, and request customer to supply necessary supplementary information . 5.2 收集所有的资料后,工程部在这些资料的基础上制定最初的控制计划, 并和个人化、 质检部、封装部PMC等部门开会协商,讨论满足客户需求的质量行动及涉及的财务问 题。 After collection of all information, engineering department shall base on the information to formulate initial control plan, and personalization、 QC
CP控制计划管理程序 1.目的 对控制零件和过程的体系，通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差；并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，使控制计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。 1、适用范围 适用于本公司内产品的样件试制、试生产和量产所用的控制计划。 3、职责： 3.1技术部主管人员负责编制控制计划。 4、工作流程 4.1当顾客和公司有需求和要求时，技术部在不同阶段制订出相应的控制计划（即：样件控制计划、试生产控制计划、量产控制计划），并按其执行。 4.1.1控制计划应包括原材料及零件在生产过程中所有的生产过程和检验过程，包括保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶段性的要求。 4.1.2制计计划应列出各过程控制中控制特性的过程监视和控制方法及所使用的控制措施，并随着测量系统和控制方法的评价和改进进行修订。 4.1.3针对新产品，技术部将建立和制订其单独的样件控制计划、试生产控制计划、量产控制计划；针对常规产品（即：老产品、旧产品），技术部将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建立和制定其通用的量产控制计划。 4.2为了达到过程控制和改进的有效性，技术部应利用所有可用的信息来制订控制计划，制订控制计划的信息可包括：
4.2.1 过程流程图。 4.2.2 设计/过程失效模式及后果分析。 4.2.3 特殊特性。 4.2.4 从相似零件得到的经验。 4.2.5 项目组对过程的了解。 4.2.6 设计评审。 4.2.7 持续改进办法。 4.3新产品开发过程中根据进度计划要求，由技术部主管人员负责制定样件、试生产和量产的控制计划。 4.3.1样件控制计划：在样件试制过程中，对将要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做出描述。如顾客有要求时，公司必须编制样件控制计划；样件控制计划中的内容必须包括产品总成的全尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外），且其检查的频率和容量必须为连续性和100%。样件试制数量一般为2—5件。 4.3.2试生产控制计划：在样件试制之后，大批量生产投产之前，对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统等做出描述。试生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外)，试生产试作的数量一般为300—400件之间，除非顾客另有书面规定。 4.3.3量产控制计划：在批量生产过程中，对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描述。生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外）、产品最终审核，且其检查的频率和容量可以以抽样的方式进行（生产控
2020仓库管理工作计划 20xx仓库管理工作计划(一) 针对公司的发展要求，结合仓库目前的实际状况，对仓库在今后的工作计划如下：一，一月份上旬，仓库实施备料制。仓库按计划部提前下发的领料清单对比生产上线时间提前三到五天备料。并在备料的过程中及时返馈物料的欠料情况，为计划，采购，生产等部门解决生产欠料争取前置时间，减少因欠料问题造成的生产被动局面。这项工作目前正在有序地展开。 二，在一月份之内，解决仓库库存准确率长期低下的问题。仓库库存准确率得不到提升，库存数据失真，对公司财务，计划，采购，生产等相关部门的工作开展造成很大的影响，同时也使仓库管理处于极为被动的局面。在一月份之内，仓库要导入每日循环盘点制度，理顺和优化管理流程，提高管理人员的数据观念，按照工作日清日结，数据异常及时分析处理的原则严抓库存数据管理。要彻底打破以往仓库在库存数据管理中存在的单纯依赖调账来维持数据准确的局面，在可持续性的基础上抓数据管理，同时也为erp系统的顺利上线提供可靠的基础数据支持。 三，一月份之内，完善仓库的单据，报表管理。仓库目前对单据管理很不到位，不能达到财务部的要求，无法对单据进行有效的追溯。仓库要从单据的填写，传递，装订，保管，存档等各环节进行重点改进；加强对单据、报表的审核，尤其是对进仓单的审核及报检记录的审核。对单据体系
进行一次清理，规范各类型业务，各类型单据的使用，签批流程，目前公司的单据设置不全面，有相当一部份业务无对应的单据进行登记，需要重新设计、规范一批单据来处理。这项工作在二月份内完成。 四，在一月份之内，完善三包件的管理。仓库目前对三包件的管理处于真空状态。仓库需要从人员配备，业务流程，账目控制，物料控制等方面对三包件管理进行全面的加强管理。 五，春节后仓库接管公司的钢材的管理与除尘器仓库的门禁管理。配备好钢材仓库的管理人员，制定钢材仓库的门禁管理、物料收发管理、相关单据的传递与使用等一系列方案。维修好除尘器仓库的大门，将除尘器仓库的门禁管理由行政转交到仓库。 六，在二月份起实施以库存准确率考核为核心的员工考核机制。为了配合库存准确率提升，仓库在二月份实施库存准确率考核制度，对库存准确率连续二到三个月内无实质性的提升的仓库相关管理人员(准确率目前定在98%)进行工资调整，对不能胜任工作的仓库相关管理人员考虑调离工作岗位。 七，加强物料控制工作，提升物料管理水平。完善不良品、呆滞物料的管理，不良品要单独建账管理，对呆滞品在春节前对现场物料进行一次清理。及时反馈物料信息，为计划、采购、物控工作提供参考信息。与生产部沟通，仓库所有紧固件每月集中发3次料，提升物料的收发效率，同生
程序文件 QP-7.3-04控制计划管理程序 发布 2010-10-20 实施2010-10-20 XX汽车配件有限公司发布
控制计划管理程序 龟形图过程识别： 过程区分顾客导向过程管理过程支持过程过程关联图 使用什么方式？由谁进行？ （材料/设备/装置）（能力/技能/知识/培训）电脑、打印机项目小组全体人员 输入输出要求是什么？过程名称（要交付的是什么？） 控制计划顾客提供的图纸和信息, 已往的产品开发经验、 PFEMA过程设计和开 发过程 如何做？使用的关键准则是什么？ （方法/程序/技术）（测量/评估）控制计划管理程序PPAP提交一次通过率
1 目的： 对控制零件和过程的体系，通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减 少过程和产品变差；并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，使控制 计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。 2 范围： 适用于本公司内所有的产品质量策划。 3 引用文件： QP-7.3-01 《产品质量先期策划控制程序》 QP-4.2-01 《文件和资料控制程序》 QP-4.2-02 《质量记录控制程序》 QP-7.5-01 《生产过程控制程序》 4 术语和定义： 无 5 职责： 项目组负责制定与控制计划。 6工作流程和内容： 6.1 当顾客和公司有需求和要求时，项目小组在不同阶段制订出相应的控制计划（即：样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划），技术部门按工艺文件将其发行至相关部门，由其执行。 6.1.1 控制计划应包括原材料及零件在生产过程中所有的生产过程和检验过程，包括 保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶段性的要求。 6.1.2 控制计划应列出各过程控制中控制特性的过程监视和控制方法及所使用的控制 措施，并随着测量系统和控制方法的评价和改进进行修订。 6.1.3针对新产品，技术部门将建立和制订其单独的样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划；针对常规产品（即：老产品、旧产品），技术部门将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建立和制定其通用的生产控制计划。 6.2为了达到过程控制和改进的有效性，项目组应利用所有可用的信息来制订控制计划，制订控制计划的信息可包括： 6.2.1 过程流程图； 6.2.2 设计/过程失效模式及后果分析； 6.2.3 特殊特性；
计划管理程序 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
计划管理程序 1、目的和范围：计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行 过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。 2、职责： 企业发展中心 2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。 2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关 部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建 议性的计划指标，根据决策层确定的计划指标，对计划指标进行 分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计 划。 2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计 划报告的模式。 2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进 行综合平衡，形成集团年度计划。 2.1.5企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向 决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出 预警。采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职 能。
2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集 团的季度和年度计划执行报告。 2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。 2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。 各部门和各分支机构 2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供 关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责 任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。各部门和 各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准 备，并形成部门和分支机构的工作计划。 2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报 告进行财务方面的核对。 2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和 分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情 况。 2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。 3、工作程序： 中长期计划编制 3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经 济、政策因素进行调查，并通过公司信息管理平台了解内部经营 状况，在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上 对计划做出建议与预测。
三、人员设定: （一）行政后勤部：总监1人，行政文秘1人，人力资源1人，采购1人，司机3人，维修1人，共8人。（二）财务部：总监1人，会计1人，出纳1人，统计核算1人，收银员15人（新开店每店2人），共19人。 （三）营销部：总监1人，经理3人（店面管理每人8家店） 建设店：店长1人，副店长2人，服务员8人，共11人。 清石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 建宁店：店长1人，服务员2人，共3人。 钻石店：店长1人，服务员2人，共3人。 荷塘店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 红旗店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 株百店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 响石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。天元店：2人。 广缘店：1人。 高科店：1人。 株百店：4人。 共计：49人。 （四）生产部：部长1人，副部长2人，仓管3人，门卫2人，卫生员3人，送货员2人，共13人。 配料班：领班1人，员工2人，共3人。 蛋糕班：领班1人，副领班1人，员工10人，共12人。 面包班：领班1人，副领班1人，员工12人，共14人。 西点班：领班1人，副领班1人，员工8人，共10人。 裱花班：领班1人，副领班1人，员工13人，共15人。（总店2人，株百1人，红旗店+荷塘店1人，钻石店+建宁店1人，清石店1人，响石店1人，工厂8人）。 烘烤班：领班1人，副领班1人，员工5人，共7人。 现烤人员：总店2人，清石店1人，荷塘店1人，建宁店1人，钻石店1人，响石店1人，共7人。 包装班：领班1人，副领班1人，员工8人，其中发货员3人，共10人。 共91人。 全公司合计：167人。 四、工作流程及规定 （一）行政部 上班时间：夏季8：00——12：00，14：00——17：30 冬季8：30——12：00，13：00——17：00 每周休星期天 部长工作： 1、各职能部门的关系协调。 2、建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规化管理。 3、负责公司资料、信息管理以及宣传报道工作，沟通外联系和上下联系。 4、公司会议组织。
1.0 Purpose目的 This procedure instruction describes the application of the control plan 本程序文件描述的控制计划的应用。 The Control plan has the following purpose: 控制计划有以下的目的： ?Description of the system to check the parts and processes 检验产品和过程的系统描述 ?Support for the manufacture of quality products corresponding to the customer requirements. 支持符合客户要求的产品质量的生产 ?Written summary of the system used for the process and product control 为用于过程和产品控制编制系统摘要 2.0 Scope范围 This procedure applies to all departments and all the automotive related products. 本程序适用于所有的职能部门及所有汽车产品。 3.0 Definitions定义 3.1 CP-Control Plan 控制计划 4.0 Responsibility权责 4.1 APQP小组负责试生产控制计划及初始量产控制计划的制定 4.2 质量部负责主导协调量产后的量产控制计划的修订。 5.0 Procedure程序 5.1 The control plan is compulsory for the pre series and series stage and also has to include the process steps from incoming to out coming 控制计划在预批量和批量阶段是必须的，而且要包括从进货到出货的全部阶段。 5.2 The Part and Process number of the process flow chart and the FMEA must be identical with the number in the control plan 过程流程图和FMEA的零件与过程编号必须和控制计划中的一致