浅谈律师事务所经营模式的转型
律师事务所（以下简称律所）专业化，已得到业界的普遍认同。专业化是律所经营模式中的一种模式，所谓走向专业化，就是律所从现有的多元经营模式（通称万金油模式）向专业化经营模式转型。
但是，律所的经营模式为什么要转型？多元经营模式究竟存在着什么自身不可克服的缺陷？专业化又是怎样克服了这些缺陷呢？
所谓经营模式，是经营方式和由经营方式所决定的组织结构（亦称管理结构）的总和。也就是说，经营模式由两种事物组成：1、特定的经营方式；2、适合这种经营方式要求的组织结构或管理结构。因此，探讨律所的经营模式应当从律所的经营方式入手，而不能就现象论现象。
现象虽然能够引导我们找到问题之门，但是，只有推开门进入问题之中，才能揭示问题的真正奥秘。
本文从律所的经营入手，谈谈律所经营的特点和基本规律；多元经营模式的缺陷；转型的目标模式；如何转型四个问题，希望对律所经营模式的转型有所裨益。
一
经营是一种配置、使用资本的活动，律所亦如。资本是经营的要素，了解律所的经营，首先应当了解律所的资本。
律所的资本分为三个大种。即：人力资本；无形资本；财务资本。由于律所的产品是法律服务行为，人力资本是律所的核心资本①。
在律所的经营过程中，律所的资本依据自身的性质和经营需要，组合成两个大类。
包括：
其一，经营性资本。即直接形成法律服务产品的资本。
经营性资本分为两个小种：
营销资本：产出法律服务项目的的资本。即把市场的潜在需求转变为现实委托的资本。
资本构成为：
营销资本=营销人力资本×营销无形资本②
执业资本：完成法律服务的资本。
资本构成为：
执业人力资本
其二，支持性资本。即不直接形成法律服务产品，但在经营中起着支持作用的资本。
支持性资本也分为两个小种：
管理资本：维护律所经营的正常运转，为产出、销出法律服务产品提供人力资源支持的资本。 资本构成为：
管理资本=管理人力资本×管理无形资本
财务资本：在物质上支持律所的经营、管理的资本。
资本构成为：
财务资本=货币+物+可以用货币计量的其他资本
律所的经营过程，就是律所的各种类资本在经营中交互作用的过程。
既然经营是资本的运动过程，那么，依据商品的两重性，就可以从两个方面认识律所的经营。 即：
从使用价值方面看，律所的经营是律所配置、使用自己的资本产出法律服务产品，法律服务产品交换为律师费的过程。
公式表示：
（经营性资本+支持性资本）→法律服务产品→律师费
从价值方面看，律所的经营是律所投入经营的资本的价值通过交换，转化为收益的过程。 公式表示：
（经营性资本价值+支持性资本价值）×市场价格系数=收益
两方面的观察可以发现，所谓律所的经营，其内容是配置、使用资本，产出能够交换为律师费的法律服务产品；其目的是使投入经营的资本的价值转化为收益。因此，律所的经营的方式、方法可以多种多样，对资本的不同的配置、使用，也就形成不同的经营方式；律所的经营的目的却是不变的，不论何种经营方式，其经营目的都是取得收益。
利润最大化是经营追求的目标，律所的利润最大化，就是投入经营的资本的价值全部转化为收益。但是，如何才能做到这点呢？
在律所的经营中，有一个基本规律支配着经营的全部过程。即：经营性资本中的营销资本产出的案源量与执业资本完成的案件量必须对等。如果不对等，高出对方的产出就不能转化为收益，该部分投入就形成亏损。这一规律是管理理论中的木桶原理在律所经营中的再现。就是说，如果把律所的经营作为一个木桶的话，其经营效益并不是由营销或执业之中的最强的一方决定，而是由其最弱的一方决定。这就是短板决定木桶容积原则。
资本的产出量是资本的产出能力的表现，因此，律所经营的基本规律可以用公式表示。
公式：
1≈执业资本产出能力
营销资本产出能力③ 在本文之前的相关论文中，这个公式被称为资本能力平衡等式，为了保持连贯，这个等式所表现的规律本文亦称之为资本能力平衡规律。
资本能力平衡规律作为律所经营的内在规定性，制约着经营中对资本的配置、使用。不论采用何种经营方式，也不论是自觉，还是自发，律所都必须遵循这个规律配置、使用资本，否则，就不能达到利润最大化，就会亏损。
资本的产出能力取决于资本的投入量，根据资本能力平衡规律，就可以推算出律所的经营性资本的投入量的配置比例。
设：投入经营性资本的人力资本总量为：a
投入营销的人力资本量为：b
那么，投入执业的人力资本量为：a ﹣b
设：投入营销的营销无形资本为：c 那么，律所的经营性资本的投入量比例为：b
a bc 这个资本投入量的比例虽然只是理论推演，但是，它至少可以说明律所经营中的几个至关重要的问题。即：
1、律所的法律服务产品的产出量取决于经营性资本的人力资本投入量，经营性人力资本的规模扩张，具有提高营销与执业的产出的可能性。
2、在经营性资本的人力资本的投入量比例关系中，营销与执业两种人力资本的投入量是反比关系。即，由于人力资本总量一定，营销资本投入量增加，执业资本投入量减少，反之亦然。
3、营销无形资本是影响经营性人力资本的投入量比例的潜在因素。由于无形资本可以由人力资本转化形成，营销无形资本的变量会对经营性人力资本的投入量的比例产生重大影响。
在了解律所经营的特点和基本规律后，就可以分析一下多元经营模式了。
二
多元经营模式亦称为万金油模式，它是指，律所中的律师各自独立经营，律师经营无确定的营销对象，随机收案，因而执业项目也不确定；律所不参与实体经营，只参与合同挂名、结算等程序性经营活动。在组织结构上，律所的经营与管理绝对分离是该模式的组织特征。
多元经营模式形成于律师制度改革之前。在律所作为司法行政机关的事业单位时期，由于律师业务具有司法行政任务的特征，加之法律服务市场尚处萌芽，律师无需营销，因而形成随机收案、办案的经营方式，律所作为一个行政性的管理机构，只负担管理，不参与经营。
我国律师制度改革后，律所从行政性事业组织转变为市场经营主体，律师业务也不再是司法行政任务，而是向市场提供产品的市场经营活动。以律师制度改革为标志，律所转变为独立的市场经营组织，虽然，律所的产品因需求者的维护、实现自身的权利的需要大量参与上层建筑的司法、行政活动，但是，产品的用途不决定生产它的组织的性质，作为独立的经营组织，支配改革后的律所的规律已经是市场规律和经营规律，而不再是国家机关的运行规则。律所的这个根本性变化，促使多元经营模式步入绝境。
伴随我国法律体系的完善，公民法律意识的提高和律师行业的壮大，法律服务市场由卖方市场转向买方市场。市场的变化，使经营中从未被重视的营销跃升为经营的核心内容之一，与执业共同组成律所经营的两大要素。自此，营销与执业的矛盾成为律所经营的基本矛盾，制约着律所经营的全部过程。
多元经营模式的经营方式缺陷主要是营销缺陷，而不是多元执业，这个观点，可能与习惯看法相冲突。其实，道理并不复杂。在多元经营方式中，执业的多元性只是一个结果，产生这个结果的原因是营销对象不确定，无确定的营销对象，才只能随机收案；随机收案，才导致执业项目不确定，使执业呈现出“万金油”特点。
多元经营方式的缺陷包括两方面，一是律师在各自经营中的营销对象不确定；一是律所不参与实体经营，就是律所即不参与营销，也不直接参与执业。这两个缺陷共同使多元经营方式深陷困境。
律师营销必须投入一定量的营销资本，营销资本则由营销人力资本与营销无形资本构成。在营销对象不确定的条件下，每一次营销所面对的都是新的营销对象，对新对象营销，就不仅要投入营销人力资本，也需要投入一定量的原来不具备的营销无形资本。由于从事经营的律师自己也没有此种资本，而律所因不参与实体经营，无营销无形资本积累，也不能在资本上给予支援，不得以，从事经营的律师只能从自己投入经营的人力资本中分割出一部分转化为无形资本，以保证营销产出。也就是说，在资本能力平衡规律的规制下，多元经营方式的经营特点是，以最大限度降低执业资本的投入量为代价，维持营销产出。
这个特点可以由多元经营的经营性资本的配置比例表示。
设：转化为营销无形资本的人力资本量为c ′ 多元经营的经营性资本投入量比例为：)
'('c b a bc +- 不难看出，为了维持营销资本的资本构成，保证营销产出，营销投入的人力资本量增加，执业投入的人力资本量相应减少。
但是，问题并未到此为止。扩张经营（即同时经营几个法律服务项目）是律所、律师提高经营效益的基本手段，但是，多元经营方式的扩张经营却引了发另一个灾难性后果。
以同时经营三个项目为例。
设：每个项目中转化为营销无形资本的人力资本量均为：c ′ 在扩张经营中，多元经营的经营性资本的投入量比例为：
)'()'()'('''c b c b c b a bc bc bc +-+-+-++ 简化后：)
'(3'3c b a bc +- 可见，伴随扩张经营，多元经营中的经营性人力资本的投入量呈现出营销的投入量递增，执业的投入量相应递减的趋势。这一趋势放大了资本投入比例失衡的矛盾，迫使多元经营中的执业活动降低其服务质量，甚至消减一些必要的执业活动，以应对资本投入量的减少。
多元经营方式的经营性资本的投入量的矛盾，根源于经营方式产生的资本的结构矛盾，而不是人力资本的规模，因此，多元经营律所的人力资本的规模扩张，不仅不能缓和其执业资本投入量不足的矛盾，反而会加剧其资本的结构矛盾的激化。这也是以往一些律所规模扩张失败的原因之一。
多元经营作为一种长期存在，仍被普遍采用的经营方式，其缺陷必然使律师行业不同程度地出现如下不良现象。
1、律师的执业水平、质量呈阶梯型下降。为了追求收益，扩张经营成为律师的首选；扩张经营带来执业资本的投入量递减，造成执业水平、质量下降；执业水平、质量下降引发市场不满和信任危机，降低了律师的营销产出；律师不得以追加营销投入，进一步消减执业投入，由此形成新一轮循环。在多元经营条件下，律师的执业水平、质量就在这种恶性循环中以阶梯曲线不断下滑。
2、律师的营销畸形发展。由于执业水平、质量下降，乏善可陈，位于营销诸要素之首的“产品”要素被排斥于营销之外，律师的营销转变为奇特的无产品内容的营销。不销产品就只能销自己，所以，除个人宣传之外，律师营销指向公共关系要素，建立个人之间的关系以取得案源成为营销的基本内容。律师营销蜕变为拉关系。在利益驱动和不良社会风气推动下，以各种手段，包括非法手段拉关系，堂而皇之被冠以营销桂冠，雄踞律师的营销殿堂。关系型律师形成，因拉关系触犯法律的律师屡见于媒体。
3、律师的职业道德水平下降。营销无形资本依据其产生方式，分为两种。包括：可即时形成的资本，如公共关系等；不能即时形成的资本，如知名度、信用度等。由于多元经营中的营销无形资本由人力资本即时转化形成，在多元经营的营销中，仍然缺少知名度、信用度等这类不能即时形成，但决定客户的信任和引发委托欲望的无形资本。怎么办呢？迫于无正当办法，一些律师就采用虚假承诺、大话、假话加以替代，博取客户信任，或者打价格牌，以违规降低律师费诱导客户的委托欲望。走到这一步，即便卿本佳人，也无奈为贼了。律师的职业道德水平因之以难以遏止的态势下滑。
经营方式的缺陷，也使多元经营成为最为浪费的一种经营方式。无形资本主要来源于经营积累，多元经营的每一次经营同样产生无形资本积累，但是，由于新的营销对象与之前的经营无任何联系，虽然积累了无形资本，却无法使用，已经取得的无形资本只能闲置或废弃。因此，多元经营就呈现出令人啼笑皆非的状况，一方面，动用大量的人力资本转化成营销无形资本；另一方面，已经取得的营销无形资本又被不断地闲置或废弃。多元经营的营销无形资本就在不断取得、不断放弃中，让律师总是感叹：曾经拥有！
多元经营模式的经营方式的缺陷，不能在其经营模式内解决。原因有三：
其一，经营方式决定组织结构，多元经营律所的管理不能消除其经营方式的缺陷。多元经营律所的组织结构是因应经营方式的要求产生、形成的；其特点是律所以经营之外的力量规制、约束律师的各自的经营。由于律所不参与实体经营，律所作为一种外部力量，无能力解决经营之中的资本的结构矛盾。所以，律所只能强化管理，尽量减少经营方式缺陷产生的不良现象，缓和矛盾而不是解决矛盾。
其二，在某些多元经营律所，一部分律师可以确定自己的营销对象，缓和自己经营中的资本的结构矛盾，促使自己的经营取得较好的经营效果。但是，这只是所内某个独立经营体的成功范例，它可以作为示范，影响所内其他律师的经营，却不能对其他律师的经营的改变产生根本性作用，除非这些律师奉献出自己所有的营销无形资本由全所律师共享。
其三，多元经营模式的资本的结构矛盾聚焦于营销无形资本，只有律所参与并主持经营，律所自己积累了全所律师可以共享的无形资本，才有可能消除这种资本的结构矛盾。做到这一点，律所的经营模式就必须转型。
这就是律所经营模式转型的根本原因。
三
律所的经营模式转型有二个基本目标模式，一是执业专业化模式，简称专业化；一是营销专营化模式，简称专营化。专业化、专营化是律师实务中已经出现的两种模式，其他目标模式，有待于被发现、被创造。
专业化是人们较熟悉的模式。它是指，以执业为经营主导，律所选定一个或几个执业专项组织一个或几个团队经营，以执业范围的确定促使营销对象确定，从而使执业与营销两种资本的投入量相对平衡；在组织上，形成团队主导执业，律所主导经营、管理的组织结构。
专业化模式是应法律服务市场的需求的发展、变化产生的。随着我国经济的发展，社会分工也趋向精细，社会分工的精细要求法律服务不必面面俱到，而应在某一领域，甚至某一领域的某一环节能够提供细致的、专业的法律服务，专业化就是因应这种社会需求而产生。也就是说，专业化是社会的多层次、多方面发展中的分工细化这一发展的产物，因此，专业化既有适应社会发展需求的先进性，也具有只能满足社会需求的某一方面的局限性。
专业化的经营方式的特点是以确定执业范围为基础确定营销对象，由于执业项目需团队完成，律所上升为经营主导力量。专业化经营方式产生两个结果：1、律所主导经营，使经营中积累的营销无形资本由律所所有，而不再是归属分散经营的律师个人所有。专业化使无形资本成为律所的共享资源；2、由于营销对象相对确定，律所积累的营销无形资本在经营中可以重复使用，不再需要临时分割出人力资本转化成营销无形资本。
由于专业化有效解决了营销无形资本问题，专业化的经营性资本的投入量比例达到了平衡。 即： 一般经营投入量比例：b
a bc - 扩张经营投入量比例（以同时经营三个项目为例）：
b a b
c 33- 专业化具有如下特点：
1、 执业带动营销，推动律所的法律服务深化。
专业化的以执业为主导，包括下列内容：第一，为完成一个或几个法律服务专项，律师团队在律所推动下形成执业的主导力量，分工、协作提高了律所的执业能力；第二，依据客户需求，律师团队在执业中开发新的法律服务品种，深化、扩大法律服务；第三，由执业牵动，营销任务转向分析客户需求，以及预测需求变化，推广新的法律服务，为执业的法律服务和创新提供支持。
2、营销纳入律所经营，营销科学化。
在多元执业中，营销大多由律师个人完成，专业化则不同。专业化的团队执业，使执业统一于律所，营销也随之被统一，律所取得主导营销的地位。由于营销对象确定，维系客户的主要方法转向满足客户需求，在获取案源的动机推动下，律所不论是自觉，或是被迫，都必须推动营销科学化，以最大限度满足客户需求的方法，推出自己的法律服务产品，取得或维持竞争中的营销优势。
3、管理加强，律所走上正轨。
执业、营销统一于律所，律所的管理真正成为对自己的经营的控制。多元执业时期，律所谈不上走入正轨，当律所作为一种经营之外的力量规制、约束律师的执业、营销时，律所自己不在经营轨道上，何言正轨？此时的正轨，是对律师经营的有效控制的代名词。律所只有在自己进入执业、营销轨道后，才能控制自己沿着正确轨道前行。
专营化模式虽早已出现，因宣传得少，不仅令人略感陌生，甚至被误认为是专业化的一个种类。误解应当纠正。
专营化是指，以营销为经营主导，律所选定一个或者几个社会群体（包括行业团体）作为服务对象，因循服务对象的群体偏好、群体内部机制和沟通渠道组织营销，放大营销效果，发掘、梳理群体和群体中各个个体的各种法律服务需求，满足律所执业的案源需求，并以此引导执业发展；在组织上，形成营销主导执业，管理主导经营的组织结构。
专营化律所在经济发达地区较多，如专营某国或某地区客商、厂商；专营中、小企业；专营幼儿园；专营社区服务。等等。
专营化也是应法律服务市场的需求的发展、变化产生。社会经济的发展，不仅使分工日益精细，同时也产生另一种发展趋势，即社会一体化。经济上的产业链形成，社会各个方面的相互依赖、相互影响的加深，使利益相关者逐渐形成社会性群体。这些群体和群体中的各个个体的法律服务需求量是庞大的，也是多元的，各种需求有的因循产业链，或其他生产、生活链索相互关联，有的各自独立，多元、多形式的法律服务需求需要通过营销的发掘、梳理才便于满足，专营化就是因应这种法律服务需求产生的一种经营模式。
专营化仍然是一种多元执业的模式，它之所以能够取代多元经营模式，奥秘就在于它的“专营”。营销专营化产生三个效果：1、把营销对象确定为特定的社会群体，使积累的营销无形资本在经营中可以重复使用，有效解决了多元经营模式的弊病；2、群体的法律服务需求大于个人或单个法人的法律服务需求，发掘这些需求可以满足律所的案源需求。而且，群体有着自己的内部联系机制，律所的营销只要方法正确，其效果就能够因循群体的组织机制、公共关系和沟通渠道得以放大，取得事
半功倍的效果；3、对社会群体的营销不可能由律师个人完成，只能由律所组织律师、营销专业人员完成，专营化迫使律所成为经营的主导力量。
与专业化相同，专营化也有效解决了营销无形资本问题，使经营性资本的投入量比例达到了平衡。
即： 一般经营投入量比例：b
a bc - 扩张经营投入量比例（以同时经营三个项目为例）：
b
a bc 33- 专营化具有如下特点：
1、 营销带动执业，推动律所的法律服务深化。 与多元执业模式比较，专营化虽然把营销对象确定为社会群体或行业群体，促使营销产出量提高，却并未改变执业的多元性、不确定性，执业的分散迫使执业依赖营销引领。在执业依赖营销的条件下，专营化模式只能以营销主导律所的经营活动。专营化的以营销主导经营是指，由营销的分析、发掘客户群体中的法律服务需求，以及开发新案源，新服务项目，引导执业发展。
2、 营销与执业并重的经营格局。
为了支持对群体的营销，带动执业，专营化律所的营销地位上升至与执业持平，或略高。由于营销的地位、作用与执业平衡，打破了传统律所的结构和思维方式，为了减少摩擦，经营顺畅，专营化律所一般避免沿用传统合伙经营形式，多借鉴公司制或有限合伙制形式，以发挥营销的主导作用。
3、 管理相对独立，律所走上正轨。
专营化不仅使管理加强，并使其相对独立。专业化虽然也强化管理，但管理往往依附于执业，并不独立。专营化则不同。专营化以营销为经营主导，但是，律所的组织性质决定营销只能成为与执业并重的经营要素，不能取代执业成为律所的核心，在既不能依附营销，也无法依附执业条件下，管理相对独立成为必然选择。管理与经营相对分离，使专营化律所的组织结构趋于更加健全、完善，律所因之走上正轨。
四
律所经营模式的转型，是律所向确定的目标转变，通常采用目标管理方式实施。具体步骤介绍如下：
1、 确定转型的目标：
目标是一种主观意愿，其内容是客观结果，明确达到什么结果，才知道应当做什么。转型的目标模式是转型的最终结果，达到这一结果需要一定的基础。因此，转型可分为两种情况：一是一步走，把转型目标设定为实现目标模式；一是两步走，把奠定转型基础设定为直接目标，把实现目标
模式设定为最终目标。
人才是转型的关键条件，向专业化转型，律所必须有一个或几个有经验的专项律师作牵头人，有此条件，一步走转型；无此条件，两步走转型。向专营化转型，律所中的大部分执业律师应具备较强的执业能力，并具备一定的财务资本积累，有此条件，一步走，吸纳营销人员，开拓群体客户；无此条件，转向人才储备和财务资本积累。
2、因循因果关系，分解目标。
目标是结果，而这个结果由一系列原因产生，把原因设定为分目标，就便于实现目标。
目标分解一般采用鱼骨分析法（通称鱼骨图）。
图：
1、一般专业化鱼骨图：
5 3 1
6 4 2
2、一般专营化鱼骨图：
5 3 1
6 4 2
3、目标指标化：
目标指标化是指，把时间、数量、质量、成本设定为实现分目标行为的行为标准，并把标准细化为可操作、可控制的数据，用以确定、检验实现分目标的行为何时开始和何时结束；分为几个阶
段和重复次数；应达到什么效果和效果标志；以及支付多少成本等。指标化的目的，是确定实现目标行为的完成标准，达到指标，实现目标的行为即被认为已经完成。
例图：
专业化转型指标（1、2）
指标强相关确定是指，依据各指标与律所的部门、团队、个人的关联程度，确定与指标有较强关联的部门、团队、个人为指标执行人。简言之，把指标落实到具体的人。
指标落实以下达指标任务书为宜，任务书内容包括：指标名称，指标内容及说明，执行行为要点，验收，奖罚。
5、指标调控，执行监督。
指标一经确定，就应相对稳定。但是，因客观情况变化或指标制定中的失误，指标制定人可以按制定程序调整部分指标，以求实效。因此，指标制定人在指标执行阶段一方面要监督执行，一方面还要收集执行中反馈的信息，有针对性进行指标的调整、变更。
6、指标执行验收。
由指标下达人在指标完成期期满根据指标任务书规定验收。指标验收后应实现任务书规定的奖罚。
律所经营模式的转型是一个过程，在转型过程中，应注意如下几个问题。
第一，循序渐进，讲求实效。转型是改革，应在现有的基础上步步为营。无论是专业化，还是专营化，都可以由一部分律师先行试点，取得经验和实效后再行推广。改革必有阵痛，循序渐进的目的就是减轻阵痛，平稳转型。
转型的目的，是提高律所的资本收益率；律所的案源量持续增加，是资本收益率提高的具体表现。在转型初始期，应尽量保证案源量不减少，渡过初始期，应全力增加服务创新和案源量。追求实效是我国改革的成功经验，运用这一经验，让律所的执业餐桌上的菜式日渐丰盛，转型才有持续发展的动力。
第二，抓住转型的重点。转型的重点是律所参与经营，抓住这个重点才能解决转型的两大瓶颈。即，其一，律所的资源整合。资源整合就是资本整合，由于对人力资本律所无所有权，律所整合资源所能依托经营性资本只有自有营销无形资本。无形资本主要产生于经营积累，律所不参与经营，
对民营企业转型发展中管理模式变革的思考 余传辉 （重庆锋锐建材有限公司，重庆 400040） [摘要]民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要，也是企业自身长期持续发展的内在要求。但民营企业 在转型发展中管理模式变革会遇到管理权责高度集中、 经营观念守旧、内部运营和管理随意性大、企业文化建设意识淡薄、企业人才培养和晋升受限等问题。民营企业应转变经营观念，变革思维模式，创新管理组织结构，促进形成合理的企业文化，提升人力资源水平，从而在激烈的市场竞争中保持自身竞争力。 [关键词]民营企业；转型；管理模式；变革[中图分类号]F276.5 [文献标识码]B [收稿日期]2012-05-09 一、民营企业转型发展的必要性 1.民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要民营企业是我国国民经济发展的重要载体和支撑，国家经济发展方式的转变最终落实到企业生产经营方式的转变。我国民营企业在创业初期， 为了降低经营成本，通常采用家族化管理方式，实行所有权与经营权统一的经营方式。但随着民营企业规模不断扩大，资本实力增强，业务量也逐步增加，企业家族化管理难以快速高效地处理各项业务，这时，家族化的管理方式就严重限制了民营企业的发展。“十二五”期间，我国提出经济发展方式转型这条主线，要求尽快推进企业管理创新，这也是我国广大民营企业在新经济形势下求发展、促转机的机遇，也是我国经济发展方式转变的客观需要。 2.民营企业转型是企业自身长期持续发展的内在要求实施家族化管理方式的民营企业在规模扩大后面临着各种各样的挑战。由于产权的封闭性造成民营企业融资困难，限制了民营企业进一步扩大的需求；人性化管理方式管理企业，造成管理混乱，关系难以处理，严重消耗企业内部凝聚力。同时， 管理集权现象严重，使领导者难以集中精力做出战略决策；家族化管理民营企业的管理经验受限，面对不断变化的外部市场环境难以适应，给企业经营增加风险。因此，管理方式变革创新是民营企业转型发展的内在要求，是现代企业实现长期可持续发展的必然选择。 二、民营企业转型发展中管理模式变革中遇到的问题 1.管理权责高度集中化，管理结构层次少 民营企业的管理结构一直是一种典型的权责高度集 中化，缺少一个科学合理的管理框架。缺少清晰的组织框架，将影响企业日常业务活动的展开和沟通，各部门的职责职能也难以明确界定，企业的内部管理混乱，各自为政，无法实现业务协同高效运作。民营企业的管理结构扁平化，组织结构设计不科学，层次少，职能部门权力弱化，缺少科学的职能职责划分。民营企业在组织结构设计和安排上具有一定的随意性，没有经过科学的规划，在生产经营过程中就会造成职能的缺位和管理上的混乱。 2.经营观念守旧，难以适应市场发展 民营企业的经济观念直接影响到企业的收益，一般民营企业的经营方式以产品的开发、销售和推广为主，强调以产品为核心来组织企业的生产经营活动。在产品开发阶段，产品开发速度要快，并且快速大范围的推入市场，带动潜在客户需求，从而获得较高的市场利润；在产品销售成熟期，产品生产销售呈现规模化，降低产品生产成本，在价格不变的情况下，产品的利润相对增加，因此，有条件开发新产品，形成产品销售的循环生命周期。这种传统的经营方式带动了民营企业的快速成长，获得了较高的收益和市场份额。但是，当前市场供需关系有所转变，在买方市场中，民营企业应改变经营观念，以服务客户为关键组织生产经营活动。 3.内部运营和管理随意性大 大多数的民营企业中都建立了内部管理制度，但管理制度的落实却很难做到。部分企业在实际运营中未结合企业实际制定管理办法，致使管理制度流于形式；还有的企业刚开始推行如火如荼，但运行一段时间后就难以持续进行下去，缺少有效的监督和管理，管理制度难以落实。另外，由于家族化管理方式影响民营企业较深，在对于一些企业元老级工作人员很难用管理制度对其进行约 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0039-0239--
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/b75138472.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速
战略预算管理模式Newly compiled on November 23, 2020
战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性 1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段 ------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本 （ standard cost ）、预算控制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年着名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到 1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国着名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名着《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ）”。
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/b75138472.html, 2012年6月 079 以项目管理为核心的企业管理模式转变研究 江西广播电视大学鹰潭分校 刘娟 摘 要：企业管理模式如何适应时代发展的要求成为了当前备受关注的研究领域，更是管理界和企业界关注的焦点。企业管理模式的研究旨在剖析企业当前管理模式现状，构建适应时代背景，适合企业发展的完善的企业管理模式，以解决企业经营现存问题，指导实践工作。企业项目管理作为当下众多企业发展的生存之道，通过提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率等科学有效的方式，实现企业市场竞争力的提升，推进企业战略目标的最终实现。本文将视角触及项目管理这一核心概念，展开对于企业管理模式创新转变的再探讨。关键词：项目管理 企业管理模式 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-079-02当今世界，多变的商业环境中涵盖着诸多问题和挑战，企业需要根据复杂多变的市场环境对自身进行调整，任何固有的常规管理模式必将被不断创新的管理模式所取代，不断强化的管理创新也必将成为现时代企业管理的主旋律。企业资源的重新组织、工作流程的重新设定、风险管理的不断加强，这一系列的问题都表明变革企业管理方式必将成为企业适者生存的基本出路，项目管理具有实践性和理论性成功结合的有效管理方式。 1 现代企业管理模式现状剖析 1.1 企业管理模式的概念 企业管理模式是指企业在实践管理工作中，根据企业价值观，组织和控制员工的一种管理手段和方式，将企业管理系统化指导手法和控制方式进行有机综合。它通过将企业的各项资源，例如：人、财、物、信息等，以高质量低成本的快速转换方式，形成市场所需要的产品和服务，也就是说，管理者实现低成本的效益最大化，以满足企业经营管理目标的实现。 企业管理模式的内容，也需要从广义和狭义两个角度展开分析。从广义上讲，企业管理模式分为硬件和软件两部分，其中，软件部分包括企业发展目标，企业文化和企业核心价值观等等。而硬件方面则指的是技术设备、规章制度、组织机构框架等等；企业管理模式的狭义层面主要指“企业文化和经营理念，决策和领导体制，管理技术、管理体制和规章”四部分。我们通常所说的企业管理模式是从狭义概念上来理解的。1.2 当代企业管理模式的特点 当前社会是多变化且多元化的，世界政治和经济的发展也呈现多极化的走势，在这种大环境下，企业的生存和发展环境，包括经营也都不再是单一的，企业经营的产品和营销覆盖的地区都必将朝着国际化的路线发展。而针对企业内部来讲，企业内部员工需求和面临的内外部环境也都是多元和立体的。正因为企业处于这样一种动态的、复杂多变的发展背景中，企业必须要不断调整自己的发展方向，适应和面对社会的飞速变化，战略性管理显得十分重要。与此同时，当代管理模式应强调文化渗透和管理，将员工视为“文化人”努力营造文化氛围，以此作为企业可持续发展的动力，并强调团队协作的力量，将个人融入团队中提升和进步团队化，学习型都是当代企业管理亟待突出的重点。 2 浅析企业项目管理的现状及发展趋势 企业项目管理是指运用项目管理的思想，在整个企业范围内 的项目的基础上，以项目管理的方式来计划和控制公司各项资源，即已实现企业战略目标的管理方式。企业项目管理中涵盖着企业的各项日常管理，是将多项目管理和企业战略方向融合在一起的，是一种具有指向性的，针对目标和成果设定的系统的管理方法。其重点是以项目管理为基点的一种组织管理体系，实现的是一种面向职能向对象的转变。 在不断的创新和发展中，项目管理已经实现了对各种经营活动的项目化管理的探索，比如工程、新产品研发、市场营销等方面，都按照项目管理的方式进行工作，形成一整套相对完善的管理体系。在具体的企业管理过程中，项目针对的是一个被计划解决的问题，可以分解成不同的下属任务，有开始有结束，也就是在预先设定的期限和允许的预算范围内需要完成的既定目标，这是一项团队的协作组织活动。按照这种项目化的管理方式，企业中的各种部门间的管理活动都可以进行具备目标、进度、预算的项目，实现的是一种公司战略的再分解。 在当下，项目管理已经显示出了极强的生命力和卓越的管理优势，已经成为了企业发展的有力保障，必将成为未来长期组织管理的长远走向。由此，基于项目管理的企业模式应运而生，将人的因素、柔性、变革放在较高的位置，这样一种模式和企业必将成为一种主流的组织形态和方式。 3 企业管理模式的创新理念——项目管理 3.1 分析项目管理与传统的企业管理的技术优势 第一，传统的运营管理范围相对固定，每一次项目管理过程的起始都必须符合特定的需要，但项目管理则具有很强的灵活性。由于项目管理设定了明确的目标和起始点，可以根据需要的不断变化而随时撤销和更新，面对多样的市场需求时，原有组织结构对他的束缚相对较小，消费者的特定需要能够实现更好的满足。 第二，项目管理中的每个项目都预先设定有清晰的目标，及时应对不同的可变因素，也会使大家目标一致，通过明确的分工随时监控项目进度，发现问题及时解决。这些都大大提升了项目进度、成本、质量的可操控性。 第三，项目管理中包括风险管理，它可以降低项目中不确定因素的干扰，降低项目风险。同时，项目管理中较强的进度控制机制，存在对于潜在风险的敏锐感知，具有较强的灵敏性，便于管理人员第一时间化解风险。 3.2 基于项目管理的企业管理模式的创新思考 作者简介：刘娟(1970-)，江西贵溪县人，本科，讲师，主要从事企业 管理研究。
我国企业战略管理基本模式的转型 我国企业战略管理基本模式的转型 一、前言 一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。 企业战略管理的特征 1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求.因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点. 战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑.同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要.因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。 3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化.因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平.
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施 充分完善企业战略管理的组织结构 在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行.根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量;第 二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行;第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性. 引进先进的企业战略管理手段 所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说，企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建，因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展，使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此，现阶段需要引进先进的企业战略管理模式，从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
浅谈企业经营与管理的区别和联系 企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。 首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别： （一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。 （二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。 （三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。 （四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，
中外律师事务所的商业模式比较和借鉴 一、商业模式的理念 商业模式，也称商务模式、业务模式或经营模式。指经济运营中，某行业或某企业为实现其经营的价值目标，根据其内外环境已固化形成或创新设定的并经优化后可复制的商业运营综合方式，它是公司运行的基本秩序和规范。公司依据它建立，并依据它使用和整合其资源，积极竞争并超越竞争者，向客户提供更大的价值，且依之获利并保证企业不断创新和超越，永葆基业常青。同时，它具体体现了公司现在如何获利的模式，以及在未来长时间内的计划和规范。 二、中国律师所经营的主要商业模式 中国律师事务所的主要商业模式，一言以蔽之是“小而全”小作坊式的商业经营模式。主要特点是：由于中国律师业发展所处阶段和其现阶段所提供的业务层面、服务的客户定位需求决定了其经营商业模式的特点。 （一）中国律师事务所的主要价值主张 目前流行的律师事务所商业模式是根据客户不同类型案件要求，提供全面的法律实体、程序帮助服务和与公检法沟通技能，帮助其所服务的客户群赢得官司、实现委托客户诉讼主张，获得委托客户的信赖和满意，同时获得相应的报酬和持续发展。 （二）中国律师事务所目前的商业模式建构特点 1、客户界面。以普通和不特定客户为主，并限于地域性，主要是因为在社会生活、经济生活中遭遇法律问题而被动产生法律帮助需求的人群和企业都是目
前中国律师事务所的客户或潜在客户。这类客户明显存在着处于中低端层面、需求为事后法务、具有偶发性的特点。 2、内部构造。与客户界面相对应，有什么样的客户界面，必然有适应之的律师事务所内部构造。针对普通不特定的客户群及其需求，律师事务所的组织结构应用小型合伙松散的扁平结构足以应付。每个个体专业律师虽然因为《律师法》法律规定和合作需要而集中在一家律师事务所，但实质上当案件进入律师事务所时（基本上，也是因为寻找某位律师而进入的业务），该单体律师凭借其掌握的法律知识、从业经验和出庭需要，既可独立提供法律帮助并处理案件。单体律师受过教育，流动性高，他们有能力转到其他律师所，或者自行合伙挂牌经营，而且“其工作性质使得他们建立了牢固的人际关系网络，包括那些有兴趣雇佣他们的客户”。因此，对于所谓通过内部构造要素提供竞争力和附加值的治理结构、业务流程、知识经验、专业化的体悟和深化并不是那么迫切和急需。这样，对律师团队化的分工协作、法律业务的精深研究和为高端客户提供整体法律解决方案的整合不但无助，而且无从展开，使得中国律师事务所大部分到现阶段仍然在处理一般民刑、经济法律案件，内部处于各自为政的局面，只是不断发生承办案件标的越来越大的量的变化而已，至于律师业法律业务质的变化尚待时日和业界共同努力。 3、伙伴界面。既然目前法律业务是一般性的、偶发式的客户群案件且律师主要业务工作是处理案件，那么，中国律师事务所的伙伴关系主要是公检法机关和熟悉的朋友群。其处理案件的基本方法是，律师通过出庭发表法律代理意见和与公检法沟通的方式，提供相关法律意见并影响公检法办案人员在法律容许范围内的自由心证。其开拓和获取客户的最基本方法是，通过朋友引见和旧客户的再推荐。也就是说，只要某个专业律师掌握了基本的法律知识和从业经验，与公检法有良好的沟通能力加上朋友的认同和案件业务推荐，即可很好地运营和发展，价值也能够得到很好的支撑和保持。 我们就从当前中国律师业的改革典型：上海锦天城律师事务所简要分析可见以上的典型特点。上海锦天城律师所是司法部表彰的典型单位。其前身由三家律师事务所于1999年初合并而成，合伙人35人，总人数200人。但我们分析框架和运营方式发现：①共有三个分部不在一起办公；②费用主要由各个合伙人承担
价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：
浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的
组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。
组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。
企业经营管理模式转型 如今，都讲究新常态，新常态有别于过去30多年以耗费人口、资源、环境红利等获得的快速增长模式的旧常态，以投资、出口拉动经济增长的外部环境和内部环境正在悄然转变，社会所积累的风险和矛盾正在逐步显现。稳增长(在目前的经济体量基础上适当从高速增长转为中高速增长)、调结构(经济结构不断优化升级)、创新发展(从要素驱动、投资驱动转向创新驱动)成为新常态下的发展目标。 新常态下，去泡沫、去产能、去污染、去杠杆，都是为了全局和长远而主动做减法，而进一步开放，发展自由贸易，则是为全局和万世发展做能力储备。企业经营管理模式为谋求长远可持续发展，必须自主转型，自我革新，做出战略性调整。 1、主动实现发展战略转型 新常态下，社会经济结构和发展格局将逐步演变，企业经营管理模式要深入分析市场、技术、资源、政治等外部环境因素的变化，根据外部竞争环境的变化，及时调整发展战略，有针对性地细化分解实施。战略发展方向的确定必须适应新常态，发展目标应以有质量、有效益为目标，发展动力应优先考虑管理创新、技术创新，赢得战略上的主动。 比如，高污染的企业经营管理模式在新常态下，就要将以往所忽视的环境治理成本纳入战略规划，结合管理创新及技术创新等方式，重新评估，以确定能否实现和如何实现有质量、有效益的发展，从而形成战略转型目标。 由成本推动型发展 向市场倒逼式发展转变 新常态下，企业经营管理模式都有一个重新适应的过程，企业经营管理模式的竞争对手也
在调整发展方向，市场格局将出现一轮结构性调整。同时，新常态下，市场在资源配置上起决定性作用，使得市场弹性增大，企业经营管理模式经营风险加大。 这要求企业经营管理模式要由单向的成本推动型发展向双向市场倒逼式发展转变。这里所说的单向的成本推动型发展就是说企业经营管理模式根据终端市场需求，组织各种资源进行生产经营活动，忽视上游生产资料的变化，这种方式很容易因为上游情况的变化影响下游市场的开拓，造成效率低下、风险增大。 而市场倒逼式发展就是企业经营管理模式要看上下游双向市场的变化，寻求两个市场之间的动态盈利空间，根据整体市场格局和市场配置资源的情况，灵活调整生产经营活动。 可以看出两种发展模式的本质区别。成本推动型发展模式是单向决策，可能在短缺经济周期、下游市场有利的情况下获得较好的收益，但是在过剩经济周期下，将面临不可持续发展的风险。市场倒逼式发展是一种区间决策，在一个时期内区间发展，可能会丧失上行突破区间的超预期发展机会，同时回避了突破下行区间的发展失速风险和隐患，以持续性、稳定性发展为核心，积少成多，避免大起大落，总体受控，是区间发展的本质追求，也就是抱着平常心实现常态化发展，这更符合新常态的环境。 比如，纺织服装企业经营管理模式在组织生产经营活动时，不仅要了解产品市场需求情况，研究什么款式类型的服装能够满足消费者的需求以及消费者对商品价格的承受能力水平，还要了解上游棉纱市场情况，掌握组织生产所消耗的主要原材料成本波动情况，同时也要了解化纤市场情况，考量原料替代的合理性和经济性，做好必选方案。掌握了几个市场动态信息，有效规避经营风险、有效益发展的基础和目标就有了依据，企业经营管理模式在市场中就能做出稳、准的决策。 由横向联盟发展 向纵向产业链协同发展转变
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
浅谈企业中的经营管理 浅谈企业中的经营管理 【摘要】要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。 【关键词】企业管理；经济效益；人力资源 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手： 1. 了解企业的经营管理理念的形成因素 它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。 经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就
是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。 2. 人力资源规划以及员工开发 首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资
天同律师事务所合伙人讲天同运作方式 ——笔记整理 1、业务内容专一而精致，不盲目扩大业务范围，专注于诉讼业务 业务范围包括 （ 1）民商事争议； （ 2）金融债券清收（涉及执行，但是与诉讼紧密相关）； （ 3）破产重整业务（重点业务）：大客户破产重整业务； （ 4）涉外诉讼与仲裁。 2、三大诉讼法宝 （1）诉讼可视化——可视化图表 作用： a. 原则：必须保证制作的图表客观真实，从而清晰案件关 系。 b. 减轻”法官”负担，帮助”法官”梳理案件关系。 c. 提高客户体验，使客户看到办案律师的努力。 （ 2）模拟法庭（一般在庭审前一周左右） A 准备方式：针对疑难案件，”法官”由原为”法官”的律师担任。 a. ”法官”事先知道案情：可以对律师产生高压，提高律师 事前准备的细致程度、随即判断与临场应变能力。
b. ”法官”事先不知道案情：对于办案团队有分歧的案件， 让“法官”可以做出中立的判断，为办案律师提供参考。 B特点： a. 共同参与、多样观点、发现问题、改进方法、解决问题 b. 对代理意见与当事人观点进行分析，让客户观看模拟法 庭，进而说服客户。 C 作用：提前庭审环节、培养状态；提高出庭效率；训练青年律 师。 （3）天同大数据 A 三个层次：初级：天同码（类似英美 case share ）；中级：海量裁判文书（无讼）；高级：天同档案馆（代理案件归档与结案报告，律所共享）。 B 天同归档整理次序：由前到后：结案报告、结案法律文书、律师工作（初步分析意见、工作联系单、工作报告：按时间顺序整理）、我方二审/ 再审文件（二审 / 再审申请书、上诉状、答辩状、代理意见、证据材料等）、对方二审 / 再审文件（同上）、委托代理材料、法院通知文书。 2、标准化流程 基本信息录入 ; 利益冲突检索 ; 预立案;确定承办团队 ; 发 送前期工作计划 ; 评估案件风险 ; 出具评估报告 ;第一次正 式会谈; 提交呈报文件 ; 签订委托代理协议 ; 补充案件材 料 ; 制作案情图表、摘要 ;提交法律法规及案例检索报告 ;