职务说明书
中国管理咨询业的20种商业模式 咨询业在中国的发展十多年了，是一个成长性很好的行业。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。本人从事管理咨询业多年，关注和研究这一问题多年，初步将其归结为20种模式。 在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的盈利模式。 我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式： 第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。 第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。 第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。 第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。 第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。 第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性：激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的市场取决于是否加入一些更务实的元素。 第七是百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始做得并不成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成
北大纵横特色的合伙人制度 进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨，在管理理论、理念、方法、工具 以及知识型企业的治理结构上纷纷与国际接轨，至少表面形式上接轨了，而其中特别以合 伙人制度接轨程度最高，现在的管理咨询机构，差不多全部采用了合伙人制度。 然而，中国有中国特色的法律体系，中国有中国特色的文化土壤，合伙人制度进入中 国管理咨询业，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中国特色的合伙人制度，而且，每 个机构的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合 伙人。北大纵横在2020年参考麦肯锡的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。 公众大多知道，法律事务所和会计师事务师都是合伙人制度的，合伙人依合股股份大 小成为大股东小股东，并依股份比例从年度的收益中分红，相应地，作为合伙人也承当经 营方面的法律责任。不论中外，只要叫合伙人，就是有股份的，不论是全球合伙人、区域 合伙人还是子公司的合伙人，只要是合伙，就有股份，就可以享受股权以及股权带来的分 红(当然是指公司赚钱)，但是，如果一家公司没有股权分红呢? 本来所有的公司都有股权分红的，这是公司法的核心精神之一------谁投资谁收益嘛，天经地义的事事情。但在管理咨询机构这个知识型企业中，创建公司时的投资并不是公司 价值中最核心的要素，相比公司注册投资的资金，专家团队的知识与经验更为重要，因此，国际上惯常的做法是将专家团队中的核心成员以合伙人的方式吸收到经营队伍中来。 北大纵横在制订合伙人制度时，股东大会作出一项开创性的决定：“所有持股股东全 体同意放弃股权分红”。在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分 配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上。目前，北大纵横 的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分别为1%--20%不等。 北大纵横的战略目标是：在2020年成为国际一流的管理咨询机构。在2020年元旦时，北大纵横的合伙人首次超过100人。与公司战略目标配套的合伙人发展目标为：2020年至少800名合伙人，其中2020年要发展到200名合伙人，即一年发展的新合伙人相当于此 前10年的总量。 奖学金学生选拔办法：-韩国大使馆通过所在国的推荐与合作，在符合留学生募集条 件中，初步选拔奖学金留学生。驻外机构将选拔的奖学金学生，经过外交通商部向国际教 育振兴院推荐。国际教育振兴院经过国际教育交流协会的审核批准，确定奖学金获得者名单，并经过韩国教育人的资源部、外交通商部、向有关部门通报。 北大纵横的合伙人曾有多种叫法，什么高级合伙人、资深合伙人、金牌合伙人之类， 现在只有两种：高级合伙人和合伙人。高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高的30位合伙人中民主选举20人为高级合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高级合 伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和权利方面则和合伙人完 全一样。
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业 中，无论是国内还是国际， 无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力 量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、 潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商 的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。 只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略 才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建 立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。 新进入者 这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 顾客 /附加价值周期性生产过 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕, 他们的存在将使企业做出相应的反应， 而 波特的五种竞争力量分析模型 顾客的谈判 能力
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度 的一个主要因 素。 决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、买方 转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原材料替 代品比 较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、 替代品投入的 现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、 本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 SWOT 分析模型 "SWOT ”是 Strength 、Weakness 、Opportunity 、Threat 四个英文单词的缩写，这个模型 的一种方法。 S -优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; W -劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; O -机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会; 替代品的存 投入对成 主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、 机会和挑战来概括企业内外部研究结果
生产安全部岗位说明书 生产安全部部长岗位说明书 岗位名称生产安全部部长岗位编号 所在部门生产安全部岗位定员1人 直接上级分管副总经理薪酬类型 直接下级副部长、生产计划统计员、生产调度员岗位分析日期2005年5月职责概述： 全面负责生产安全部的各项工作 职责与工作任务： 职责一职责表述：负责制定年度计划和月季度计划并检查落实协作部门和岗位 工作 任务 根据销售合同，负责组织制定本年度生产计划 负责组织分解公司的年度生产计划以及季度生产计划、月度生产计 划, 并制定物料需求计划，提交物资供应中心 物资供应中心负责组织分解公司的生产、安全计划到各分厂各分厂 负责指导各分厂落实各项生产计划 负责监督检查制定年度生产安全计划，及其落实情况各分厂 职责二职责表述：负责按照年度、月度生产计划，合理组织生产协作部门和岗位 工作 任务 负责组织协调生产设备的运营，协调生产能源的分配各分厂 负责审核生产原辅材料、外协件以及备品备件与其他配套等的需求 计划 各分厂负责对公司生产工作的指挥、协调和负责组织 职职责表述：根据上级领导的要求，负责组织制定公司的各项生产管理制度协作部门和岗位
责三工作 任务 根据公司的实际情况，负责组织制定并审核公司生产管理制度、岗 位责任制 各分厂负责检查督促各项生产制度的执行落实情况 职责四职责表述：负责协调各分厂的生产衔接以及有关部门配合生产的情况并定 期考核 协作部门和岗位 工作 任务 负责组织召开生产调度会以及生产专题会 各分厂，科研所，计量理化 中心等 负责组织协调各分厂间的衔接、配合与协调工作 负责检查督促各分厂对公司关于生产的决定和部署的贯彻执行情 况 各分厂，科研所，计量理化 中心等 负责组织对各分厂的生产完成任务状况以及有关单位配合生产情 况进行考核并将结果上报相关部门 职责五职责表述：负责组织好新产品生产试制工作协作部门和岗位 工作 任务 负责组织与研发部门紧密配合，完成对试制品在生产过程中的协调 工作 各分厂，科研所，计量理化 中心等 负责组织与军品各生产车间以及时沟通，以及时沟通处理生产过程 中的问题 职责六职责表述：负责组织落实成本降低工作协作部门和岗位 工作 任务 负责组织对设备运转、原材料供应、产量、现场管理等情况进行检 查 各分厂负责组织落实提高设备运转率、降低成本 职责七职责表述：负责所辖部门的日常管理和人力资源梯队建设协作部门和岗位 工作 任务 负责选拔和配备下属，合理安排工作任务，指导下属员工制定阶段 工作计划，并督促执行 负责指导下属的业务活动，并审核和控制相关费用支出
青稞酒如何跳出“非主流” ——《新食品〃中国酒业报导》 ——［中国食品行业导向杂志］ 蒋文剑 北大纵横管理咨询集团投资人 青稞酒作为我国特有的白酒种类，其酒种和酿造技术被评为中国三类非物质文化遗产。但青稞酒始终无法成为白酒主流品种，其影响范围也一直徘徊在西藏、云南、青海等少数省区。 最近几年，青稞酒生产企业意识到不能局限于原产地，只有走出去才能将青稞酒做大、做强，提升影响力。于是青稞酒开始走出固有之地，向其他省市进军，市场表现较为明显的是甘肃、宁夏、新疆等地区。 青稞酒在扩大市场和影响范围的同时，仍有问题须待解决，例如把握青稞酒的特点主打差异化发展、营销；推动确立品类龙头企业；更新营销模式等，使青稞酒走出“酒类非主流地区”。 青稞酒要想进入全国市场，毫无疑问差异化是一条路。目前市场上青稞酒虽然品牌较多，但仍只生存在边缘化市场中，属于非主流种类。而青稞酒酿造工艺和口感及其产业地域的特殊，成为青稞酒存在的价值体现。青稞酒本身所具有的独特性使得它区别于其他粮食酒。青稞酒经过多年的发展，不但品牌数量增多，品类也出现青稞窖酒、青稞礼品酒、青稞虫草酒、青稞红景天酒、青稞低度酒、青稞红酒等。各个青稞酒生产企业要抓住青稞酒独特的地域、历史、制造工艺等特点，以“青稞”作为突破点，主
打差异化营销。 随着青稞酒企业逐渐向南扩张市场的脚步，青稞酒面临的挑战还有很多，无论是品牌建设还是营销手段都要随着市场的变化而变化，青稞酒才能真正走出西北，走向全国。 打造龙头企业也是青稞酒发展的必须。以青海为例，大大小小青稞酒生产企业不计其数，生产达到一定规模的却屈指可数。一家青稞酒企业进入市场销售势头上升后，马上会有另外的青稞酒企业跟进，市场逐渐演变为“青稞酒之战”。盲目追求个体利益的做法引发了市场上各酒企间的无序竞争。要摆脱这种情况，那些有一定生产规模的酒企就要起到带头作用，整合资源、十指握拳才能合劲发力。 品牌是一个产品的灵魂，品牌意识薄弱谈何走向全国。因此，青稞酒生产企业要在品牌建设上达成共识，以复兴、发扬青稞酒为目标，走品牌化建设之路，挖掘青稞酒长达400多年的悠久历史和内在文化。青稞酒主要特点之一是清香醇厚、绵甜爽净，饮后头不痛、口不渴。所以青稞酒生产企业要以此为突破点积极塑造品类形象、创造品类价值，突出地理环境、酿酒原料、大曲配料、制酒工艺、产品风格独特等的特点，使消费者在饮用时产生健康的品类联想。 青稞酒生产企业由于地理位置和历史原因等条件的限制，在
岗位职务说明书编写指导 一、职务说明书编写要求 1、职务说明书编写由人力资源部门负责计划和组织。 2、在各部门工作人员的组织安排下，岗位职务说明书由该岗位的人选本人负责编写，由该岗位的直接上级指导并核实。 3、针对具体岗位，对事不对人。 4、表述准确、简洁，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 5、请填写具体、详细，并完整填写表格每项内容。编写好的职务说明书由部门审核，部门审核人为该部门负责人。 6、人力资源部门对岗位职务说明书全面审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。 7、职务说明书的编写、审核均要遵循实事求是的原则，全过程必须认真、严谨。 二、职务说明书编写指导 为了准确把握和清楚理解岗位职务说明书的有关内容，对有关内容解释如下：（一）基本资料 1、岗位名称：指公司内部的工作岗位头衔，它应该能反映此岗位的主要功能。如会计、销售经理。 2、所辖人员：指可以支配和管理的人数，是直接管理和间接管理的全部员工数之和。 （二）本职 使用一两句简要概括的话，准确说明该职位的工作内容，并明确该职位及其该职位直接领导下的职位共同努力要求达到的总工作目标，用“完成…”“实现…”“达到…”等词描述。要求具有高度概括性，且紧紧围绕企业目标、本部门的职能和直接上级的工作目标。 （三）职责与工作任务 职责是该职位为了完成工作目标而必须履行完成的责任，每个岗位都有若干项职责，最多不超过十项，一般为6到8项。编写要求如下： 1、职责要围绕工作目标，从工作大类逐类来写，不能将一项小的工作任务算成一项职责。 2、每项职责先用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，所要达成的结果。 3、一项职责通常由含有行动、完成的标准，完成期限等部分组成。 4、通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调等。动词+宾语+结果 5、在需要群体完成的一项职责中如果承担领导的责任，则用“负责领导…”来描述；在需要群体完成的一项职责中如果承担组织责任，则用“负责组织…”来描述；在仅需要个体（职位上的员工）完成的一项职责，用“负责主办…”或“负责办理…”来描述。 6、就每项职责应估计出大概时间比例。
岗位评价因素定义与分级表 1责任因素 1.1风险控制的责任 0 1 2 3 4因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项 目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后 损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致 使公司经济危机及至倒闭。 15 30 45 60 1.2成本控制的责任 5 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 6因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于1000元 损失金额在1000元以上，5000元以下 损失金额在5000元以上，10000元以下 损失金额在10000元以上，50000元以下 损失金额在50000元以上，100000元以下 损失金额在100000元以上 1.3指导监督的责任 0 1 2 3 4 5 6因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根 据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 注：3个一般工作人员可折合一个基层管理人员。 3个基层管理人员相当于一个中层管理人员。 不指导监督任何人，只对自己负责。 监督指导5个以下一般工作人员。 监督指导5-8个一般工作人员或1-2个基层管理人员。 监督指导8-10个一般工作人人员或3个基层管理人员。 监督指导10个一般工作人员或4个基层管理人员或3个中层管理人员。 监督指导4个以上基层管理人员或4个中层管理人员。 监督指导5个以上中层管理人员。 10 15 20 25 30 40
北大纵横咨询公司固定资产管理制度(doc 30页)
广西创新港湾工程有限公司固定资产管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章固定资产的增加及登记 (2) 第三章固定资产的分类与编号 (4) 第四章固定资产的保管与盘点 (5) 第五章固定资产的调拨与送修 (6) 第六章固定资产的租赁与外借 (7) 第七章固定资产的闲置及处理 (8) 第八章固定资产的报废及处理 (10) 第九章总部对项目部固定资产的管理 (11) 第十章固定资产的核算 (12) 第十一章附则 (15) 附件：固定资产管理表格 (17)
第一章总则 第一条为了加强公司的资产管理工作，实行分级管理和监督的固定资产管理经营体制，结合公司的实际情况，特制定本规定。 第二条本规定所指的固定资产限定为： 1、使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其 他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。 2、单位价值在2000元以上。 第三条上述资产必须同时满足以下两个条件，才可以确定为固定资产 1、该固定资产包含的经济利益很可能流入企业 2、该固定资产的成本能够可靠地计量 第四条划分不同固定资产的标准 1、固定资产原则上按功能划分，固定资产各组成部分同时完 成一项具体的不可细分的工作内容。 2、固定资产的各组成部分，如果各自具有不同的使用寿命或 者以不同的方式为企业提供经济利益，从而适用不同的折旧率 或折旧方法的，应当单独确认为固定资产。 第五条固定资产计价：固定资产应当按其成本入帐。 第六条会计科目记帐原则 1、所有固定资产，应列入“固定资产”科目核算。 2、所有固定资产的折旧计入“累计折旧”科目核算。 第七条职责分工
北大纵横管理公司绩效考核设计方案(doc 51页)
绩效考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司
目录 第一篇管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (11) 第四章年度考核 (12) 第五章申诉及其处理 (14) 第六章附则 (17) 第二篇实施细则 (18) 第七章考核评分表设计及填表说明 (18) 第八章考核评分表填表说明 (40) 第九章职能部门考核 (41) 第十章业务部门考核 (42) 第三篇附件 (43) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (43) 附件二：员工能力考核指标评定表 (44) 附件三：周边绩效评定表 (51) 附件四：一般人员态度考核指标评定表 (52) 附件五：中层管理人员周边考核交叉表 (53)
第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.xx全体员工均需参加考核。 2.考核对象简单分为中层管理人员和一般员工两类。 3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高xx的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 4.员工培训
山西北方机械制造有限责任公司岗位说明书汇总 北大纵横管理咨询公司 二零零五年五月
目录 岗位说明书编写说明 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 1 高层管理人员岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 总经理岗位说明书 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3 党委书记岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------------- 7 总会计师岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 10 总工程师岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 14 办公室岗位说明书------------------------------------------------------------------------------------------------ 18 办公室主任岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 18 办公室副主任（驻京办）岗位说明书 ---------------------------------------------------------------- 22 机要秘书岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 24 综合秘书岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 26 通讯员岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 30 法律事务岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 33 档案管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 36 司机岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------------- 39 保密办主任岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 41 保密员岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 44 计划开发部岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 47 计划开发部部长岗位说明书----------------------------------------------------------------------------- 47 计划开发部副部长岗位说明书（待定） ------------------------------------------------------------- 51 综合计划岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 54 综合统计岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 57 市场开发岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 61 信息管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 64 技改技措岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 67 库管员岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 70 人力资源部岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 72 人力资源部部长岗位说明书----------------------------------------------------------------------------- 72 招聘培训岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 76 薪酬考核岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 79 人事管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 82 工时定额岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 85 财务审计部岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 88 财务审计部部长岗位说明书----------------------------------------------------------------------------- 88 财务审计部副部长（主管审计）岗位说明书 ------------------------------------------------------- 91 预算管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 93 成本会计岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 96 费用会计岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 99 核算会计岗岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------- 101 资产管理岗岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------- 103
论管理咨询公司发展定位剖析知识资料战略报告管理咨询相关资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 论我国管理咨询公司发展定位剖析 我国管理咨询公司从服务方式上可以简单地分成两大类，一类是着名的跨国管理咨询公司，一类是本土中小型管理咨询公司。前者以规范化的运作体系、全球化的资源共享及高昂的价格来吸引用户；后者以本地人才为主，以了解和熟悉深层次问题以及低廉的价格吸引用户。 一、我国管理咨询公司和西方咨询业比较分析 1.西方咨询公司十分重视研究西方十分重视管理研究，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合在一起。比如，兰德（Rand）有兰德研究学院，半个多世纪以来，共发表研究18000部，发表论文3100篇，出版了近200部书；麦肯锡公司出版有《麦肯锡高层管理论丛》和一些管理务拓展的小册子；波士顿出版有《管理新视野》；科尔尼公司出版有《科尼尔管理论丛》；贝恩公司（Bain&CompanyInc.）和罗兰？贝格国际管理咨询有限公司都十分重视管理研究工作。这一方面宣传了管理咨询公司、提高了公司的知名度，另一方面通过促进和提高的管理能力有力地推动了企业的壮大。这些大牌公司总是站在理性、科学、战略的高度对整个世界运筹帷幄。正是通过加强研究能力来提高其竞争力，才使得西方的着名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。而到目前为止，我国还没有一家管理咨询公司能定期出版研究册子和期刊。 2.西方咨询公司收费有根据且规范管理咨询公司务一般是按人天收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费，但有些管理咨询公司务如投融资咨询等则是按定价收费。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。麦肯锡、波士顿、罗兰？贝格等都是这个收费水平。1992年美国管理咨询公司采用的标准平均小时费率为：调研助理65美元，新入行师93美元，执行（管理）咨询师121美元，师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。1997年6月，王府井百货以500万元邀请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划；1998年2月，沈阳和光集团1000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问；广东今日集团付酬1200万元，聘请麦肯锡公司作为高级战略管理咨询；中国平安保险公司则以近亿元巨资聘请麦肯锡公司作顾问。 3.我国管理咨询公司业务量少我国管理咨询公司业务量少，一是表现在总量上，二是表现在个量上。据统计，咨询业70％是亏损的，大部分咨询公司创立后9个月内就倒闭了。由于业务量小，公司永远做不大，高素质的人才不愿来，导致咨询质量下降，形成恶性循环，公司也在小规模、低水平徘徊。同
ZZ 员工培训管理办法北大纵横管理咨询公司
第一■章总贝U .............................. 附录一新员工培训管理办法.............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章培训管理..................................
第三章通识训练.................................. 第四章部门内工作引导................................ 第五章部门间交叉引导................................ 第六章新员工培训评估................................ 附录二岗位技能培训管理办法............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章高层管理人员的培训.............................. 第三章中层管理人员的培训.............................. 第四章基层员工的培训.............................. 附录三员工外派培训管理办法........................... 第一■章总贝U .............................. 第二章外派培训人员资格..............................
岗位说明书专门技能类——车工 岗位名称初级工公司岗序 所属部门子领域岗位编码及分类 直接上级岗薪 职责概述：负责操作车床，按照技术要求对一般工件进行切削加工 职责与工作任务： 职责一职责表述：依据图纸和工艺要求，在师傅指导下操作车床，把一般工件加工到图纸要求的尺寸和精度 工作 任务 在师傅指导下看懂工艺图纸和加工图纸，并领取加工材料 在师傅指导下按照图纸要求把工件正确的装夹在车床上 在师傅指导下按工艺要求对工件进行加工，达到图纸加工的要求 在师傅指导下对所加工的工件进行检验 检验合格后松开夹具，卸下工件 加工完毕后做好记录 下班之前对机床进行清理，做好交接班的准备 职责二职责表述：严格按照设备保养规范，对所负责的设备进行保养、维护 工作 任务 在师傅指导下按照设备保养要求定期对设备进行保养和维护 设备出现问题时及时与工段长沟通，联系维修人员 严格按照生产现场管理的要求，保持个人工作区域的整洁、有序 职责三职责表述：完成领导交办的其他工作 任职资格： 教育水平中等职业技术学校及以上学历 专业车工等相关工种 培训经历岗位技能培训、安全生产培训、现场管理培训等工作经验1年以上机械加工经验 知识和技巧1．熟悉自用车床的名称、型号、规格、性能、主要结构、一般传动关系、使用规则和维护保养方法 2．熟悉常用工、夹、量、刀具的名称、规格、性能、用途、使用方法及维护保养方法； 常用润滑剂、切削液的种类和用途 3．熟悉常用金属材料的种类、规格、机械性能、切削性能、热膨胀知识及热处理常识
4．熟悉机械制图、公差与配合、形位公差的基本知识；常用数学计算知识；切削用量基本知识 5．掌握一般加工件的车削方法；熟悉电气常识和安全技术规程 能力1．正确操作、调整自用车床并进行维护保养 2．正确使用常用的工、夹、量具及进行维护保养3．正确选用、组合和使用各种常用的车刀、钻头4．能够看懂一般零件图，正确执行工艺规程 5．能够进行一般加工件的切削的操作和测量 6．掌握钳工基本操作；能正确执行安全技术操作规程 其他要求具有中等职业技术学校毕业证和初级职业资格等级证；身体健康
绩效考核设计方案
北大纵横管理咨询公司
目录 第一章 ............................................................................ 总则第二章 ............................................................... 考核组织管理第三章 ........................................................................考核方法第四章 ............................................................... 月度业绩考核第五章 ............................................................... 年度业绩考核第六章 ............................................................... 年度能力考核第七章 ............................................................... 申诉及其处理第八章 ............................................................................ 附则附录一：考核指标定义表 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 附录三：能力考核评分表设计及填表说明
2019中国管理培训公司排名 1.聚成 深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司，于2003年成立，总部设于深圳，是国内知名的企业咨询培训专业运营商，是国内管理咨询培训行业的旗舰企业。公司面向企业提供管理咨询培训服务，产品包括大型公开课、在线商学院、华商书院商界领袖博学班、企业内训咨询、精品班、全球商界领袖大讲坛及其他高端论坛等，基本满足了企业和社会各层次人才的再学习需求。 2.企顾司（中国） 企顾司（中国）是企顾司集团在华全资子公司， 1997年5月在上海成立。经过16多年的发展，企顾司已成为中国具综合力的高级管理培训公司，也是在华地区最早的唯一的专业于管理培训和咨询的外资独资企业。 3.时代光华 时代光华成立于2000年，是一家为企业组织提供内部培训整体解决方案的服务机构。以“让学习成就卓越”为企业愿景，时代光华希望构建知识社群生态，为客户提供多样的、可信赖的学习解决方案，帮助客户搭建专属的培训体系，用以提升组织的人才储备，提高企业组织的竞争实力。 4.凯洛格 KeyLogic（凯洛格）成立于2004年，专注于咨询培训领域，保持战略领先不断创新，经历十余年发展，形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。KeyLogic恪守“专业主义”的价值观，践行“赋能于人”的使命，以全球前瞻的理念、专业一流的团队为企业提供体系咨询、面授项目、云集云服务一体化人才管理解决方案。 5.天元鸿鼎 天元鸿鼎咨询集团是中国专业型管理咨询培训机构。长期致力于将先进的思想，理论、方法与工具转化为企业发展动力，专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理培训及咨询实践，汇聚200多名专业管理大师；拥有一流研发与顾问团队。构建了独具特色的管理咨询+人才培养综合服务体系，有效的将咨询方案转化为管理行动，将培训成果转化为工作实效，使咨询、培训项目真正落地。 6. 众行集团 众行集团培训行业的先行者，美国环球教育中心(GEC)在大陆的唯一分支机构。自 1999 年成立以来，一直致力于为企业构建实效的人才培养体系。众行集团总部位于广州，并在香
Word文档仅限参考 ★机密 财务管理制 度 北大纵横管理咨询公司 二零零XX年八月
第一章总则................................................... 2. 第二章主要会计政策......................................... 2. 第三章会计科目的设置......................................... 2. 第四章会计凭证和帐簿....................................... 3. 第五章流动资产管理........................................... 4. 第六章对外投资的管理....................................... 9. 第七章固定资产管理........................................... 1.0 第八章资金筹集管理........................................... 1.2 第九章所有者权益............................................. 1.3 第十章收入管理.............................................. 1.4 第十一章成本费用管理 . (15) 第十二章利润及利润分配 (18) 第十三章财务报告............................................. 1.9 第十四章财务分析 (19) 第十五章税务管理 (20) 第十六章电算化管理 (20) 第十七章财务档案管理......................................... 2.1 第十八章会计工作交接.. (23) 第十九章附则 (24)