碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！
碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！
6年，从400亿到3000亿两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。2013年，中海
集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多被业界认为是一家中小型家族企业。变化是翻天覆地式的。6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。此时回顾那场大佬对话，外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。我是一个农民他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业
家。多年来，杨国强延续着中国农民式的低姿态，这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。据董小姐了解，在与王石、任正非等企业家私下交流时，他言必谈自己是个农民，没有读过什么书，自己的观点不一定对，但就是这么想的。熟悉杨的人称，这些开场白之后才是他的真实想法。接近他的人说，杨国强的阅读量并不小，经常给碧桂园高管推荐书籍，据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，自已读过数遍，亦多次向人推荐。杨国强深谙在中国经商的政治语境。在公众场合，他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在追昔抚今的反差中，一再感恩机遇，感谢国家。在仍以规模座次论高下的地产商队伍中，杨国强治下的碧桂园，已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。“我们要的都是‘奇葩’”
在碧桂园官网上，杨国强在2017年元旦致辞中写道，“有人才有天下！”。接近杨国强的人说，对于人才越发重视，是近几年来他最大的变化。碧桂园之变起步于2010年。那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37
岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。他是一个风趣而健谈的人，带着人力资源从业者惯有的随和笑容。彭志斌的任务是从头
建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度。此时，碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来，总部200余人，坐落在顺德这样的三线小城，无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力，都几度飘摇，人心惶惶。杨国强对人才的渴求，也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。美国通用电气公司（简称GE）在1990年发动全球人才招揽计划，其万里挑一的选拔方式，最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足，他向内部发出了一个最新的动员令：2017年碧桂园还要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外启用。这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来，他总共面试
了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。最近两年，博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬，就是英国帝国理工大学毕业的博士，加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士，加入碧桂园也不过两年多。碧桂园内部目标是，到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。同时，资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。绝招：合伙人制度
挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明，比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举
措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000
万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部
刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。管理11万员工的办法：把碧桂园装进口袋
一个不断膨胀的碧桂园被制造出来。当前，碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园，如何保证对公司的风险控制？除了给予信任和激励，杨国强还有个秘密武器，信息化。2014年底，陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前，她供职于用友软件集团18年，是个性格爽朗又雷厉风行的人，善于处理复杂事务。她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。”这也是她来碧
桂园的使命。在那之前，碧桂园只有信息流程部，42人，70%是大专生，内部叫这个部门为“修电脑的”。这个部门里有许多是广东顺德本地人，家业殷实，把生活当主业，视工作为副业，下午5点半以后就几乎不见踪影，并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。陈立艳组建新的信息管理中心，招兵买马，一个人也没有开除。但改变正在发生。这个部门花近10个月时间，清理了碧桂园近400个项目数据，统一了项目名称等各类数据。现在每天早晨，杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据，知道自己与考核指标还差多远。这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。在系统中，碧桂园4000多种业务都实现了流程管理，每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯，业务相关人员会被职能中心负责人约谈，一旦出现4个红灯，等待你的是总裁莫斌的约谈。在系统试运行期间，许多人不适应这样的流程管理，一个职能中心常常爆出100多个红灯。“我们每天早上的习惯就是摸手机，看看业务进度变色了没有，有变色了的就赶紧抓紧。”一位碧桂园员工说。在碧桂园，节点管理正变得越来越严苛，这保证了高执行力。它最终成为碧桂园业绩跃进的助推器，也是规模导向的重要支撑。“碧桂园必须这样，太人文，太
柔弱，是行不通的。”彭志斌告诉董小姐。过去，碧桂园练就了开盘最快的功夫，一切以快周转为导向。2011年，碧桂园开盘周期为11个月。到2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内，短于业界平均开盘周期8个月。对信息与产品的掌控，增加了杨国强对三千亿元碧桂园的统治感与安全感。在过去的信息拆解中，碧桂园这个庞然大物的每一块骨骼和肌肉都开始显现，这让它看起来既熟悉又有点儿陌生，更重要的是，它还要继续长大。
碧桂园主席杨国强的10条秘密
这是我第一次近距离与杨国强沟通。上一次看见他还是在碧桂园的一个大型会议上，他站在台上讲当年穿不起鞋的故事。那个故事我已听过不下5次。这一次，我们是在一个饭局上。杨国强坐在我的对面，隔着圆桌，他一进来便脱了鞋，赤着脚盘腿坐在椅子上。这也是年少务农保留下来的习惯。我走上前去，递上名片，他站起来看了我一眼，用潮汕式普通话说，“哎呀，董小姐那么漂酿（亮）啊。”气氛瞬间热络起来。这似乎是一个很纯真又直接的老人，他今年62岁。在后来的交流中，他时不时抛问题过来，“董小姐，你怎么看….”，“董小姐，你觉得这怎么样？”话题都是围绕
他最近的心思所在、那个如今在外界饱受争议的海外大盘森林城市。说到开心处，他把双手举过头顶，发出爽朗的笑声，“哎呀呀我太高兴了。”我们在广东佛山顺德碧桂园总部的大楼里吃饭，经济学家许小年刚好来访，就在隔壁。饭吃到一半，杨国强拿起酒杯，踱了出去，去找许小年。两人聊的全然不是房地产，而是宇宙和人类的起源。聊到人类社会的形成就像是马拉松的最后半步，他们感叹人类的渺小与短暂。许小年对杨国强说，老板的心胸、视野和思维模式往往就决定了企业的规模。他觉得杨国强和华为任正非有诸多相似的地方。上一次，任正非和许小年也有过类似的私下交流。那时，任正非问许小年，人工智能最终能干掉人类吗？许小年回答他，从神学和人学的角度看，都不可能。因为人不可能超过上帝，而人做出来的东西也不可能超越人类。瞧瞧，都是根本性问题。我脑海中立刻浮现出，企业家都不是正常人的段子。过去六年，杨国强以一种匪夷所思的速度，把碧桂园从432亿带到3088.4亿，销售规模翻了七倍多。在这个曾经被看作小型家族企业的内部，究竟发生了什么？翻天覆地式的变化背后，杨国强最担心的风险是不是已经临近？为了解答这些问题，董小姐多次走访，前前后后采访了十几位碧桂园内部人士，他们中有人在关键的岗位见证了企业之变，有人在去年拿到了超过亿元的年薪，被视为碧桂园最大的贡献者之一。在北京、顺德、南京三地
辗转，历时近三个月，董小姐用一万五千字的篇幅报道，尝试去剖析碧桂园并解答以上问题。我还记得，有好几天，在顺德，我站在碧桂园总部大楼前，去观察这家企业最核心的所在。集团总部就像是一台巨型CPU，每天有许多指令从这里传达到地方。在一些地区，每天销售一个亿的现象正在发生。碧桂园正在迅速长大。已经晚上九点多，这里仍旧灯火通明。加班早已成为常态，工作节奏快到可以从员工穿梭在工位间的跑步姿势感受出来。“我这两年在碧桂园老了很多，头发也少了很多。”“我一年内瘦了15斤。”“碧桂园的车轮滚得很快，我要是跑慢一点自己就跑丢了。”“我们就像上了发条一样，就像打了鸡血一样。”不断有人这么告诉我，不断地采访与了解，让碧桂园这个庞然大物的每一块骨骼和肌肉都开始显现，这让它看起来既熟悉又有点儿陌生，更重要的是，它还在继续快速长大。在二条贴出正文之前，董小姐先摘出一些有趣的花絮与细节，一些生动的故事场景，也许你可以从中看看碧桂园到底是一家什么样的企业，以及杨国强的性格。这里面不乏很多被隐藏的故事，一些信息量丰富的细节，那里有属于杨国强企业治理的秘密。【忏悔录】在与王石、任正非等企业家私下交流时，杨国强言必谈自己是个农民，没有读过什么书，自己的观点不一定对，但熟悉杨的人说，这些开场白之后才是他的真实想法。杨国强的阅读量并不小，经常给碧桂园高管推荐书籍，
据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，已读过数遍，也多次向人推荐。【倒闭】杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。【盒子】杨国强对他的人力资源负责人彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”【1亿元】到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域总计在项目上跟投了1.5亿元。【淘汰】碧桂园的游戏规则是大浪淘沙。很多老队员离开了，业绩不行就是要被淘汰的，而且只有一年期限。碧桂园是结果导向，通过压力竞争，促使新老碧桂园人融合。【题字】题字与送字是杨国强的管理方式。杨国强曾经每隔一段时间就给莫斌题一幅字。最近一幅是“会当凌绝顶，一览众山小”，杨国强希望把碧桂园做到地产企业里的规模第一，现在排名第三。在碧桂园，刘森峰是唯一获赠杨国强题字的区域总裁。刘森峰的这一幅充满了杨国强的祝福之情：“自信人生二百年，会当水击三千里。”
【座次】在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。这个做法很让人受刺激，每个人都很在意自己的位
子，有许多区域总会感到很没面子。【提问与回答】杨国强曾问一位刚上任的高层职业经理人：“如果我让你做A，但是你心里想做B时，你会怎么做？”这位高管想了想回答：“我会先做B，但是我会按照老板的决策，按最小的成本给你切换到A。”这个回答让杨国强很满意。【华为】与万科类似，碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部，华为是对标对象。过去6年间，碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。
资本运营经典案例解密碧桂园 碧桂园公司概况1992年发家于广东顺德的碧桂园以开发超级大盘见长，且近年来扩张迅速，截至2008年4月，已有主要分布在珠三角区域，以及在湖南、内蒙古、江苏、辽宁、安徽等地的45个处于不同发展阶段的项目。1992年起 家于广东顺德的房地产企业碧桂园，于2007年4月3日确定以上限5.38港元 定价，发售24亿股，当中21.6亿股(90%)为国际配售，2.4亿股(10%)作公开 认购，集资超过129亿港元。每股招股价4.18至5.38港元，4月20日正式挂牌。碧桂园上市后，总市值即突破了千亿港元，成为来自内地在港上市的房地 产第一股。报道显示，碧桂园近年的收益主要来自房地产开发、建筑及装饰、 物业管理和酒店营运四方面业务，其中房地产开发是获利最丰厚的一块。截至 去年年底，碧桂园在内地共拥有23个房地产开发项目，大部分位于广东省内，此外还开发有10家四至五星级的酒店。碧桂园上市重组过程翻开碧桂园招股说明书中的"历史、重组及集团架构"部分，可能谁都想不到，一向以低调务实示 人的碧桂园，在资本化之路上能够使出如此眼花缭乱的手段。令观者叹服。4 月20日，碧桂园控股有限公司(碧桂园，2007.HK)在香港联交所挂牌，一大早 开盘报7.01港元，全天最高价达到7.350港元，收市报7.270港元，较其招股价5.38港元高出35.130%，全日成交额为72.26亿港元，成交量10.04亿股。 碧桂园的股价果如之前市场预期，远超每股净资产。可能很多人都不知道，比 起上市后公司股价在二级市场上的精彩表现，碧桂园在上市重组过程中的一系 列资本运作同样令人眩目。从2005年下半年开始，碧桂园的重组就开始，动作不大，神神秘秘，因为是典型的乡镇企业发展而来，有典型的民营家族企业的 特性，更多的是内部瓜葛不清的资本结构，这个重组计划似乎不太容易。典型 的内地民营家族企业海外上市重组，一般要做三件事：第一步，企业转制，把 原来结构不清楚的转成外资企业，这是为境外上市做准备。第二步，就是重组 复杂的结构，让公司成为业绩漂亮、业务特色明显、发展有前途、财务状况良 好的企业。第三步，就是调整财务管理体系和会计政策，为上市铺平最后、也 是最关键的道路。剥茧抽丝般的重组方案据粗略统计，碧桂园目前有顺德碧桂 园公司等15家地产公司，增城凤凰城酒店公司等10家酒店，以及1家物业管 理公司广东管理公司，2家建筑公司、装修及装饰公司腾越建筑工程公司和雅 骏装饰公司，以及一家主题公园公司红荔文化村公司。总计28家有名有姓的企
内部文件 注意保密 碧桂园集团 成就共享计划激励制度 (试行) 时间：2012年12月10日 1
目录 第一章总则 (1) 第二章考核方式及奖励条件 (3) 第三章购股权的管理 (7) 第四章奖励结果申诉 (9) 第五章释义 (10)
第一章总则 1.1目的 本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。 1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目） 案例一： 某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。 综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 案例二： 案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。 综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。 案例三： 案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。 综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。
碧桂园成功背后的原因：营销标准化模式 碧桂园集团，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育等多个行业。碧桂园的成功不仅仅在于产品和服务，碧桂园的营销也值得我们学习。“从产品到顾客，再到人文精神，营销革命3.0 的时代，我们可大有作为。”7月24 日，广州碧桂园营销学院院长朱晓波造访重庆，向200 多家中国500 强企业破解了碧桂园的营销标准化模式：全民营销、“人性”营销启媒体营销…… 营销3.0时代“当今的顾客在进行消费选择时，注重的是那些能满足其创意性、群体性和理想性的产品和企业”。朱晓波说，在这种情况下，传统的营销法则已经彻底失去了作用。聪明的企业会开发出能够激发和反映消费者价值观的产品、服务和企业文化。他对营销时代的变迁进行解读，认为营销3.0 时代不是凭空臆造的，而是大时代孕育的产物，是一种趋势。营销1.0 时代：以产品为导向。关注的是为客户提供服务内容和服务手段，如电子类产品，服务商只将产品提供给客户，对于客户购买了产品之后能获得什么样的具体效果等问题，则不会进入深入考虑。朱晓波以曾经风靡一时的“大哥大”为例。上世纪90 年代初，人们都以拥有一台寻呼机为荣，当时手里提着一部“大哥大”走在街上，的确很有派头，特别是他们这些做生意的人。但是，“大哥大”以产品为导向的营销策略，只是以单一的营销策略为企业提供营销服务，单兵作战。营销2.0 时代：以顾客为导向。这是“以消费者为中心的时
代”，这时的营销是以顾客为导向，从顾客需求出发为他们提供价值，但这个时代的营销，企业看待与消费者的关系还仅仅是买卖关系。正是顾客导向的技术创新战略成就了诺基亚的曾经的辉煌，“科技以人为本”的广告语几乎无人不知，从“顾客就是上帝”到“科技以人为本”，可以说诺基亚以客户为中心的理念已经深入人心。早些年，诺基亚看到手机行业的产品千篇一律，无法满足消费者多样需求，于是进行技术创新。机身更薄更轻，可免费听音乐的产品一推出，就获得市场的青睐。然而当苹果、三星以“价值为导向”营销横空出世，诺基亚就一败涂地。营销3.0 时代：以价值为导向。所谓的营销3.0 时代，超越了以产品为导向的营销1.0 时代和以消费者为导向的营销2.0 时代，用一种更全面的眼光看待顾客，把顾客视为具有多维性、受价值驱动的人群，甚至是企业的潜在合作者。30 年前，王石的万科也是以产品和顾客为导向的营销，“拿地—挖坑—盖房—卖房—管房”，就按这种初级的模式攫取市场;30 年后的今天，王石倡导的是“让建筑赞美生命”，把营销宣传上升到对人类生存方式、生存环境的思考高 度。“从最初级的生理的需求到最高级的精神层面的需求，这是与马斯洛需求理论紧密吻合的。”朱晓波说，营销3.0 时代要求我们的营销手段从“功能性——感官性——精神性”的过渡。“让听得见炮声的人来指挥战斗。”朱晓波引用华为总裁任正非的话说。碧桂园的营销圈层任何伟大的营销理念都需落到实操，一枚石子投入大海，是掀起惊涛骇浪，还是激不起任何一点涟漪，需要市场的考验。在楼市不景气的情况下，2013 年8月18日，碧桂园十里金滩盛世开盘，当日加推数次，去化房源4800 套，平均15 秒售出一套房，刷新中国地产单日销售新纪录。10 月6 日，碧桂园兰州新城开
碧桂园集团成就共享计划激励制度 一、什么是成就共享计划激励制度 成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。 方案特点： 激励幅度之大——史无前例 方案创新力度——冠绝同行 成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。 二、获得奖励的两大前提 前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼 前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。 说明： 1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。 2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30% 三、奖金计算方法 (1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%
(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%） 净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。 四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件 1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。 2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。 3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。 五、警惕五大风险 1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。 2、当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛）。合作方（如股权合作方、施工方、银行、外部供应方等）因各种原因带来的违约风险。
在日益加剧的2014年房地产市场竞争中，作为房地产企业如何在有限的时间内，开展互联网营销及微信营销快速赢得客户，成功达成交易，需要突破一系列的营销障碍： 这些障碍的突破需要您拥有全新的互联网营销模式和实战的营销技巧，更需要一整套完备的营销战术和经过训练的职业化营销团队，比赛已经开始，时间非常紧迫，不能犹豫，更不能等待，只有一边比赛，一边训练，在比赛中尽快把自己锻炼成为职业选手，只有这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得胜利！ 第一模块：房地产企业网络营销迎来最好时代 1、解析2014房地产市场面临的4大困局！ 2、房地产客户购买信心受挫，市场进入观望期“如何实现破局”！ 3、房地产企业对网络营销的新发展模式的重视! 4、 房地产企业网络营销时机已经成熟的2大优势! 5、房地产传统销售渠道与网络营销渠道O2O 交融共生! 6、中国互联网的发展和优势为房地产企业营销带来全新的机遇! 第二模块：房地产企业网络营销战略制定 ◆ 拓宽地产营销思路；全面提升企业形象； ◆ 掌握实战成交方法；实现业绩倍速增长。 ◆ 实战、实效、实用，即学即用的最高效课程！
2、房地产企业网络营销的5步模型 3、房地产企业网络营销的3步实施策略 4、房地产企业网络营销的2大功能（攻受兼备） 5、房地产传统营销4P到地产网络营销4C战略转变 6、互联网整合营销系统6大策略 互动+案例分析：万科地产及碧桂园 第三模块、房地产企业实战网络营销6大奇兵 一、攻城兵—房地产企业的网络视频营销 1、房地产网络视频营销资源分析 2、房地产网络视频营销优势分析 3、房地产网络视频营销实操3大步骤 视频+案例分析：深度解析万科地产视频营销 二、弓箭兵—房地产企业的网络新闻营销 1、房地产网络新闻营销发布门户分析 2、房地产网络新闻营销撰写软文的注意点 3、房地产网络新闻营销的5大类型解析 案例分析：深度解析碧桂园如何做新闻营销 三、步兵—房地产企业的网络论坛营销 1、房地产网络论坛营销的6大流程 2、房地产网络论坛营销创意解析 3、房地产网络论坛营销实施的4大步骤 案例分析：富力地产如何做论坛营销 四、骑兵—房地产企业的网络微博营销 1、房地产网络微博营销的6大特点
碧桂园集团“同心共享”实施办法 V2.0(试行) 第一条宗旨 (一)为增强“管理层员工”主人翁意识，实现“当家作主”的目标，集团决定实行本办法，定名为“同心共享”。 (二)“管理层员工”组成投资企业后，参股每一个房地产项目，和碧桂园集团一起，按股份比例大小，共同投资、共同管理、共享利益、共担风险。 第二条适用范围及平台：集团投资开发的所有房地产项目，包括集团国内的全资项目、合资项目，均采用“同心共享”制度。运行时，由集团和“管理层员工”合资组建“项目公司”。 凡海外项目和国内北京、上海、深圳、广州市区项目，均采取“一事一议”办法审议；国内省会城市项目，可参照本办法制定针对性较强的激励措施。 第三条“项目公司”的股份构成：集团占股不低于85%，有资格参与的“管理层员工”占股不高于15%。注册资金额，视情况而定。 集团与第三方合资开发的项目，按集团持有的比例以此推算。 集团海外项目的投资形式及出资比例根据每一项目的实际情况由集团另定。 第四条总部的“管理层员工”共同组建一家国内“佛山市顺德区共享投资有限公司”（下称“集团投资企业”）。组建后，“集团投资
企业”对集团的每一新成立“项目公司”进行投资，持有不高于5%股份。 “集团投资企业”对每家“项目公司”的占股比例保持一致。 第五条区域的“管理层员工”可共同组建国内“区域投资企业”，组建后对区域的每一新成立“项目公司”进行投资持股，在每家“项目公司”的占股比例保持一致；也可每一新项目组建对应的“区域投资企业”，组建后向该对应新项目的“项目公司”进行投资持股。区域的“管理层员工”组建的“区域投资企业”均为有限合伙企业，持有区域新成立“项目公司”不高于10%股份。 在总部和区域均任职的“管理层员工”，参与所在区域组建的“区域投资企业”。 第六条集团“同心共享”制度适用的“管理层员工”： （一）总部：总裁、董事、副总裁、助理总裁、中心负责人（含中心副总经理）、部门总经理（含副总经理）、“未来领袖计划”和“涅槃计划”人员、项目总经理培训班毕业生等； （二）区域：区域总裁、区域投资负责人、区域营销负责人、区域财务负责人、项目总经理及项目管理团队等。 （三）除（一）和（二）外，集团和区域经中心负责人和区域总裁批准参与投资的其他员工。 第七条“管理层员工”以自身名义直接投资认缴“集团投资企业”或“区域投资企业”份额，特殊情况除外。 第八条“管理层员工”每人认缴的投资企业份额由集团分配，其中：在集团及子公司任董事职务的“管理层员工”（及其等关联人
碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！ 碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！ 6年，从400亿到3000亿两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方”马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多
被业界认为是一家中小型家族企业。变化是翻天覆地式的。6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。此时回顾那场大佬对话，外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。我是一个农民他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。多年来，杨国强延续着中国农民式的低姿态，这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。据董小姐了解，在与王石、任正非等企业家私下交流时，他言必谈自己是个农民，没有读过什么书，自己的观点不一定对，但就是这么想的。熟悉杨的人称，这些开场白之后才是他的真实想法。接近他的人说，杨国强的阅读量并不小，经常给碧桂园高管推荐书籍，据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，自已读过数遍，亦多次向人推荐。杨国强深谙在中国经商的政治语境。在公众场合，他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。
碧桂园三四线城市营销拓展模式核心解密 主讲：许愿Mack 【前言】 2012年，碧桂园销售额476亿元，合同销售建筑面积约764万平方米 2013年，碧桂园销售额1060亿元，合同销售建筑面积约1593万平方米，成为去年房企“千亿俱乐部”的大黑马。 2014年，碧桂园上半年销售金额约584.2亿，合同销售建筑面积约879.3万平方米。 凭这一业绩，碧桂园2014年销售排名稳居上市房企前十。碧桂园年初提出销售目标是1280亿元，下半年碧桂园的新货推出节奏明显密集，且受多地限购松绑的利好，今年碧桂园销售额再度跨越千亿元应该难度不大。去年的黑马已经由第二梯队跻身第一梯队，实现了一次质的蜕变。去年的“黑马”在今年如何奔跑跻身千亿房企呢？ 碧桂园上半年有22个新盘开盘，这些新盘上半年合同销售合计人民币117亿元。连同旧项目新推的货量，集团上半年共推出554亿货量，合同销售合计584亿元。下半年碧桂园还计划推出37个新盘，连同旧盘新推，新推的货量预计超过人民币700亿元。 上半年，碧桂园的海外销售额占1%，一线城市占3%，省会和直辖市占23%，三四五线城市占到73%，上半年碧桂园依然延续了在三四线城市的优势，甚至碧桂园的很多明星楼盘都集中在三四线城市今年尽管各房企都面临严峻市场下行的影响，但从碧桂园今年以来新开楼盘及各盘的逆市狂销的情况来看，除了采取价格杠杆、疯狂的执行力等因素以外，还有重要的一个环节，就是碧桂园式的营销手段——拓展。这种几乎疯狂的拓展模式是如何开展的呢？如何在逆市中成为力挽狂澜，抢占市场，使项目屹立于不败之地呢？ 【课程特色】 ?情景式训练法与案例分析、模拟实验、小组讨论及视频冲击和练习等风趣幽默，通俗易懂有效； ?学员100%参与实操训练，理论讲授40％、实操训练35％、案例讨论15%、经验分享与现场答疑10％； ?用“心”和自身态度，用生命的激情在诠释房地产实战训练，真正大幅度提升房地产利润绩效。 【课程内容】 第二天：碧桂园三四线城市营销拓展核心解密
保密协议书 甲方: 乙方：身份证号码： 住所地: 主要联系方式: 鉴于： 1、甲方与乙方确立了劳动关系，签订了劳动合同，且乙方在公司所任职位及所从事工作的保密性质； 2、乙方充分理解并同意甲方在协议中拟订的要求； 3、乙方在公司工作期间所获悉的商业秘密，包括但不限于公司资料，文件，信息，软件，数据库及其他公司的信息资料（包括但不限于书面资料，电子文本，照片等）。 甲、乙双方为维护公司合法利益、严格乙方职业职责，根据《公司法》、《合同法》、《劳动法》、《劳动合同法》和知识产权保护等法律、法规，在平等、协商、诚实、守信的基础上，经磋商，就乙方负有保密责任有关事宜达成一致，具体协议条款如下： 一、保密内容和范围 本协议所指商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。具体包括但不限于：
1、甲方的生产资料、生产基础、生产情况、产品配方、产品成本、产品定价、人事记录、员工资料、客户名单、供应商名单、货源情报、市场资料、业绩评估、产销策略、销售历史、财务状况、进料渠道、设计、程序、技术文档、软件源代码、可执行程序、演示程序、测试数据、制作工艺、制作方法、工艺流程、技术资料、管理诀窍、产品开发与研究进程、招投标的标底和标书内容以及尚未经甲方正式对外公布的经营管理信息、科研成果。 2、所有在乙方受聘期间研究发明或者参与研究发明的科研或成果，以及从公司知晓、学习到的知识、了解的商业秘密及知识产权，获知或负责完成的一切与项目及公司有关的信息、资料、数据等。 3、其他经营信息、技术信息。 4、虽不符合商业秘密构成要件，但是甲方明确提出保密要求的资料或者信息，也适用本协议有关权利义务的规定。 5、本保密协议和劳动合同为甲方内部文件，乙方应妥善保管，不得泄露给第三方，离职时必须退回甲方，如有泄露按本合同泄露商业秘密的规定处理。 6、客户名单和供应商名单包含以下内容：客户名称、住所地、通信地址、电子信箱、负责人、业务联系人等。 7、《劳动合同》和本协议其他条款提及的“商业秘密”应当理解为包括本条各款所指的资料或者信息，不再另行指出。 二、保密期限 1、本协议经双方认可的保密期限为自乙方获取本协议保密范围内甲方任何信息资料等之时直至该等信息、资料为公众所知悉止，且不因乙方是否最终成为甲方受聘人员或离任、辞职、解雇等原因而终止。
解密碧桂园的高管团队 --明阳天下拓展培训碧桂园以及其创始人杨国强家族长时间的低调与沉默，让外界对这家企业的好奇心并没有因为其上市三年而有丝毫减弱；相反，任何的风吹草动，往往都能将这种因距离而产生的好奇撩起。 前不久，中建五局原总经理莫斌突然加盟碧桂园，并出任执行董事兼总裁，成为继崔健波之后，第二位进入该集团核心管理层的职业经理人。禅让总裁位置的崔健波，在撒手繁琐的行政事务后，依然位居执行董事，将专注于协助老板战略决策及投资。 截至目前，碧桂园的高管团队没有因此出现重大变动，相反，如今由10位执行董事组成的高管团队看起来更加“固若金汤”——4位杨家成员，4位创业元老，加上一新一老的两位职业经理人。 “知人善用” 按照杨国强“疑人不用”的原则，莫斌绝对是他早已熟悉的一个人，有资料显示，莫斌在加盟碧桂园之前，其率领的中建五局就与碧桂园有着项目上的合作。 有消息显示，之所以调整崔健波的职权，是因为他在碧桂园上市前后已经在制度化建设方面做了许多工作，现在集团内部制度已经初见成效。 而以工程管理能力见长的莫斌此时空降碧桂园，似乎意味着碧桂园的重点将由制度建设转向工程管理。事实上，碧桂园原本系建筑队出身，其前身为顺德北滘的建筑工程公司，多年来旗下项目的施工，
都是“杨家建筑队”亲自上阵。 但随着集团规模的扩大，自身的“建筑系”已经难以满足扩张需求，不得不将工程对外招标，工程质量开始显现超出公司控制能力范围的状况，去年湖面碧桂园项目甚至出现质量问题。正是在这一背景下，杨国强开始狠抓工程质量，莫斌的空降也在情理之中。 有知情人士透露，莫斌系建筑出身，在工程方面经验丰富，而这一优势，让他进入杨国强的法眼。未来，杨国强很可能会利用莫斌的优势，在集团工程质量上寻求突破。 温文尔雅而且有着丰富政府从业经验的崔健波在总裁位置8年，在集团制度化建设上了一个台阶后，此番退下来主管投资，杨国强看重的，也是其形象和能力均适合在碧桂园与政府之间能进行有效沟通。 从崔健波和莫斌两人的任命和调整上，杨国强的精明也表露无遗。 分权与制衡 从《第一财经日报》记者掌握的资料看，莫斌的空降并非碧桂园高管调整的开始。早于2009年9月之前，杨国强就已经在碧桂园内部进行了一次大规模的高管“分权行动”。 记者获得的一份该集团于2009年9月发放的内部资料显示，碧桂园的数十个项目被分到14个区域公司手中，每个区域公司产生一名区域总裁，管理3个到10个不等的项目。由此，碧桂园的“扁平化”管理通过“分蛋糕”的形式，被划分为若干“矩形方阵”。这与
碧桂园5500亿登顶背后：合伙人制度的威力 一年狂招5万人拿下行业第一，是什么让碧桂园的员工如此拼命？最近，碧桂园拿下了中国地产销售业绩的第一名！根据中国指数研究院最新发布，截止2017年末，碧桂园以5500.1亿元排在榜首，跃居行业老大。碧桂园无疑是业内冲得最快的一匹黑马。七年来，其业绩规模成倍增长：从这张表可以看出，从2012到2013年，碧桂园有了从百亿到千亿的突破；从2015年到2016年，又有了从一千亿到三千亿的飞跃；到现在，已成为地产业第一。从2016年三千多亿到2017年五千多亿的同时，其员工总人数也从超10万增长到2017年超15万。这几年，碧桂园究竟发生了什么？其成功的背后又隐藏着怎样的用人秘密？今天，让我们来一探究竟。“2013年，所有人都拼命了！”业绩的突飞猛进，少不了员工的拼命。员工的拼命，少不了能够赢得人心的人才激励制度。在2012年和2014年，碧桂园分别诞生了“成就共享”与“同心共享”人才激励机制。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。这个合伙人制度是碧桂园创始人杨国强一手主推，它们旨在让每一个员工投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益
绳索。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问 杨国强，是否给自己多打了一个零？杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非是空头支票。“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰说。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。到2016年底，在激励制度下，已有 碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。▲ 碧桂园合伙人机制示意图这个合伙人机制最早 是杨国强从沃尔玛分享合伙人制度得到的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽 心尽责。碧桂园合伙人机制将员工利益与公司利益统一起来，充分调动了内部员工的能动性，促进项目降本增效。碧桂园
【背景】 碧桂园从2012年的476亿到2013年-2015年连续3年过千亿，2016年更是达到了3088亿，同比增长120%，短短四年，碧桂园业绩实现了549%的增长。2017年第一季度更是达到1506亿，超过万科排名第一。这种跨越式的业绩增长是如何形成的，支撑这种增长的背后动因是什么，成功的关键因素是什么，本次培训由前碧桂园川渝营销总、营销学院院长、碧桂园营销标准化项目负责人朱晓波先生从营销的角度全方面分析碧桂园营销标准化的全过程，解码碧桂园跨越式下的营销奇迹。 1 营销标准化认知 碧桂园营销标准化产生背景： ü 项目多、新人多、管控困难 ü 20年营销经验需要沉淀 营销标准化解决问题 ü 新人熟悉营销全过程 ü 总部高效营销管控 ü 快速开发，快速去化与业绩达成 营销标准化的六个阶段及300多个营销节点的分布 2 摘牌准备期 地块信息盘点 ü 盘点区域位置、交通条件、地貌状况、周边环境、规划指标 地块属性界定 ü 从规模、价值及区位、环境资源、经营理念界定地块属性 三个关键指标分析地块所属城市 ü 人均销售面积、施销比、常住人口增长 市场分析 ü 市场环境分析、版块分析、竞品分析 产品分析 ü 项目规划、产品属性分析、核心竞争力分析 目标客户分析 ü 目标客户（是谁）、客户地图（在哪里）、客户核心需求（要什么）。 营销定位输出 ü 目标对象的分析和描述； ü 项目品牌（案名、LOGO、SLOGAN） ü 推广原则、营销推广策略、话语体系、主要资源和工具 ü 品牌策略－－品牌DNA ü 传播策略－－原则、策略、话语体系、资源渠道 ü 视觉表现 案例分享：碧桂园国内首号项目“十里银滩”如何精准拿地，营销定位从而实现年度100亿销售奇迹
碧桂园成功背后的原因：营销标准化模式碧桂园集团，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内着名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育等多个行业。碧桂园的成功不仅仅在于产品和服务，碧桂园的营销也值得我们学习。“从产品到顾客，再到人文精神，营销革命3.0的时代，我们可大有作为。”7月24日，广州碧桂园营销学院院长朱晓波造访重庆，向200多家中国500强企业破解了碧桂园的营销标准化模式：全民营销、“人性”营销、自媒体营销…… 营销3.0时代“当今的顾客在进行消费选择时，注重的是那些能满足其创意性、群体性和理想性的产品和企业”。朱晓波说，在这种情况下，传统的营销法则已经彻底失去了作用。聪明的企业会开发出能够激发和反映消费者价值观的产品、服务和企业文化。他对营销时代的变迁进行解读，认为营销3.0时代不是凭空臆造的，而是大时代孕育的产物，是一种趋势。营销1.0时代：以产品为导向。关注的是为客户提供服务内容和服务手段，如电子类产品，服务商只将产品提供给客户，对于客户购买了产品之后能获得什么样的具体效果等问题，则不会进入深入考虑。朱晓波以曾经风靡一时的“大哥大”为例。上世纪90年代初，人们都以拥有一台寻呼机为荣，当时手
里提着一部“大哥大”走在街上，的确很有派头，特别是他们这些做生意的人。但是，“大哥大”以产品为导向的营销策略，只是以单一的营销策略为企业提供营销服务，单兵作战。营销2.0时代：以顾客为导向。这是“以消费者为中心的时代”，这时的营销是以顾客为导向，从顾客需求出发为他们提供价值，但这个时代的营销，企业看待与消费者的关系还仅仅是买卖关系。正是顾客导向的技术创新战略成就了诺基亚的曾经的辉煌，“科技以人为本”的广告语几乎无人不知，从“顾客就是上帝”到“科技以人为本”，可以说诺基亚以客户为中心的理念已经深入人心。早些年，诺基亚看到手机行业的产品千篇一律，无法满足消费者多样需求，于是进行技术创新。机身更薄更轻，可免费听音乐的产品一推出，就获得市场的青睐。然而当苹果、三星以“价值为导向”营销横空出世，诺基亚就一败涂地。营销3.0时代：以价值为导向。所谓的营销3.0时代，超越了以产品为导向的营销1.0时代和以消费者为导向的营销2.0时代，用一种更全面的眼光看待顾客，把顾客视为具有多维性、受价值驱动的人群，甚至是企业的潜在合作者。30年前，王石的万科也是以产品和顾客为导向的营销，“拿地—挖坑—盖房—卖房—管房”，就按这种初级的模式攫取市场;30年后的今天，王石倡导的是“让建筑赞美生命”，把营销宣传上升到对人类生存方式、生存环境的思考高度。“从最初级的生理的需求到最高级的精神层面的需求，这
碧桂园解密 碧桂园奇迹的创造有广告集中投放的作用，但其真正的成功依靠的是其价廉物美的品质及准确的目标市场策略，将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。但碧桂园这种模式也值得我们探讨和反思。 脱颖而出 并非“从天而降” 碧桂园是一个善于制造神话的企业。10年前，著名策划人王志纲参与策划了顺德碧桂园，学校先行的运作成功使碧桂园从原来的寂寂无名到一飞冲天。碧桂圆从此一发不可收拾：华南碧桂园、广州碧桂园、均安碧桂园、花城碧桂园、顺德碧桂园、荔城碧桂园，几乎一年一个，让同行看得目瞪口呆，让消费者大开眼界。碧桂园从一种现象提升为一种模式，1999年，广州碧桂园的运作堪称碧桂园模式的经典之作。 1999年碧桂园开始进入广州，开始阶段不做宣传，不做广告，七十栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，造成“黑云压城”的大盘围城之势，许多消费者持币等待碧桂园开盘。2000年春节，广州碧桂园以每平方米3000多元的均价推出自带花园的洋房，这个价格甚至比同一地段的毛坯房还便宜，超低价格令业界感受到了巨大的冲击和震撼，创造了两个多月销售一空的奇迹。王志纲对此有一句很形象的比喻：“就像是一头大象闯进了瓷器店。” 这次在5.1黄金周推出的碧桂园凤凰城是碧桂园模式的又一再现。凤凰城圈地10000亩，是目前广州最大的楼盘。首期2500亩在去年10月开始打第一根桩，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。5月1日，当人们从四面八方蜂拥到凤凰城时，呈现在他们眼前的是一座仿佛是一夜之间冒出来的新城市。虽然首期只开发了2500亩，但大规模的现楼和看得见的环境与配套，足以冲击消费者的视觉直至心灵，并直观地攥住消费者的心。 王志纲谈到碧桂圆的成功经验时指出，碧桂圆的特点在于低价、快速。应该说，王指出了碧桂园模式的最显著的特征或者说策略，但我们认为在背后，还有更深层次的本质或者说战略。 在碧桂园自己看来，真正的法宝就是两个：一个是给市场提供质优价廉的产品，一个便是提供优质的服务。其价格打破了消费者的心理底
房住不炒房主不“保”——解密楼市财富密码 课程背景： 是否有话题新鲜、主题鲜明，内容与客户利益休戚相关、直抵客户痛点的产说会方案助力产说会销售战果最大化呢？ 中国中产及以上客户80%+的资产在房子里，讲房子，客户个个感兴趣、听得懂、有共鸣，以房子作为话题切入点引人入胜。讲清房子、讲透房子，结合当下“房主不炒”的大背景，融入房地产税、遗产税开征预期等法税内容，还囊括房产继承、财富传承难题等内容，将话题水到渠成切换到人寿保单和年金险产品上，堪称四两拨千斤，通过高反差对比凸显保单价值，将助力您的产说会实现销售战果最大化！ 课程收益： ●以客户听得懂、感兴趣、有共鸣的房子（更可定制当地楼市最新分析）作为话题点，让客户透彻了解房子是什么、现在房子怎么了、房住不炒到房主不“保”的变化，挖掘客户家庭资产结构失衡的痛点； ●从房子切入年金险和人寿保险，客户迅速理解保单的价值，并认同配置保险的重要性和紧迫性，大幅提高产说会销售战果。 课程时间：1天，6个小时 课程对象：年金险准客户、大额保单准客户 课程方式：讲师讲授+案例分析+专业研报+高质量互动 课程大纲 导引：千人抢房视频 1. 疫情以来中国楼市调控过山车 2. 疫情以来中国房价的任性上扬 视频：CCTV专题视频 1）最新的楼市供给侧调控 思考：为什么有钱人买房子趋之若鹜？
第一讲：认真聊聊房子 互动：疫情期间全球上演了疫、金、供、油四杀，房价呢？研报：疫情期间全国房价变化 一、买房子的两性三要素 1. 买房子买的就是两性——稀缺性、预期性 案例：三亚的房子值得投资吗？ 2. 影响房价的三要素——土地、货币、人口 思考：您所在的城市3要素情况如何？ 二、哪五类房子不能买 互动：其实是四句广告词不能信 1. 面朝大海春暖花开——海景房不能买 1）海景房的坑——审美疲劳、海盐侵蚀、并不宜居 2）旅游地产、度假地产绝对是伪需求 2. 用一座城感动一座城——超级大盘不能买 1）核心地段没有超级大盘 2）超级大意味着稀缺性不足 3）持续新盘上市就是业主在替开发商站岗 案例：碧桂园十里银滩 3. 一铺富三代——商铺不能买 1）再交易成本 2）稀缺性评估难度 3）空租期 4）租售比 5）杠杆率与加杠杆成本 案例：小李的金铺梦碎了 4. 城市中心财富引擎——公寓不能买 1）再交易成本 2）政策性风险 3）租售比 4）不宜居
【西安】整合行销拓客模式解密—暨碧桂园1000亿行销成功之道(5月10) 【课程说明】 主办：中房商学院中房博越地产机构 时间：2014年5月10-11日 地点：西安 【课程背景】 房企项目整合营销及客户拓展解密培训;为什么碧桂园的项目会受到众多置业者的青睐呢?虽然低价位销售是重要的因素，但是归根到底还是其独特有效的营销方式。是“全员营销”还是“全民营销”?是“关系营销”还是“圈层营销”?既都是又都不是!房地产营销正在经历从坐销到行销、部门销售到全员销售、集中销售到渠道分销的三大变革，这其中，“行销”无疑是最受热捧的话题。市场巨变，行销势在必行，但行销不等于发单子，传统的行销方式如扫街、扫楼、扫车、扫会、扫人、扫号“6扫”时代将会一去不复返，行销出路在何方?当前房地产行销重在整合，通过整合各方面资源有效达成自身的行销目标。 【课程收益】 ? 全面剖析碧桂园2013年行销拓客战略和方法! 国内首次系统剖析房地产行销模式的课程! 国内唯一将资源整合和行销融合起来的课程! 实战、实效、实用，即学即用的最高效课程! 【课程对象】 房地产开发企业及其相关企业(顾问公司、经纪公司等)的董事长、总经理、副总经理、营销总监等。 【讲师介绍】
刘显才：中房商学院房地产培训高级顾问;中国房地产心智销售培训第一人，地产整合行销模式专家，地产销售技巧培训专家，心智情景销售训练专家，《地产赢销大讲堂》发起人，清华、北大等高校客座教授。 刘老师提出了“房地产已经进入心智销售时代”，“心智模式决定销售命运”，“销售的最高境界就是重塑自己的心智，占领客户的心智”等独家观点。引导并重建当代中国房地产销售的心智模式和执行模式，让更多的房地产项目重回热销时代! 刘老师专注于房地产销售技巧的实战培训，以“占领客户心智，颠覆销售业绩”为使命，以“如何洞悉客户购买心理?如何对不同的的客户对症下药?如何让客户心甘情愿的掏钱?”为主线，开发了房地产心智销售技巧系列培训课程：《整合行销模式解密》、《心智售楼逼定密码》、《心智售楼谈判密码》、《心智售楼成交密码》、《别墅豪宅顶尖销售技巧》、《商业地产顶尖销售技巧》、《旅游地产顶尖销售技巧》等。这些课程已经帮助众多企业大幅度提升了业绩，受到了市场的热烈欢迎! 合作服务客户：万科集团、碧桂园、中海集团、中原、世联、建工地产、龙湖集团、城建集团、美的地产、首开集团、中冶置业、保利地产、富力地产、中远地产、金泰地产、沈阳城开、强佑地产、沈阳博荣、北京长青投资、沈阳东方誉桥经纪、海南华侨星城、朝阳佰宏、河南精工顾问、北京中联地产、安徽安兴杰成地产、满洲里富豪地产、营口中世地产、青岛瑞庆地产、内蒙古宏泰地产、石家庄完美地产、沈阳格林豪森地产、沈阳北美地产郑州黄河大观、吉林筑石地产、张家口长江地产、大庆九象联合经纪、丹东宽甸弘翔地产等1000余家企业。 【课程大纲】 第一部分：整合行销的力量 1、整合赢天下 整合的本质 整合的六大步骤 整合的秘诀 整合的思维模式 2、房地产整合行销 行销时代来临 行销的误区和误解 整合行销