《供应链管理》期末复习资料
一.单项选择题（15×1‘）
1.供应链类型：①稳定的供应链和动态的供应链
②平衡的供应链和失衡的供应链
③效率型供应链和响应型供应链
④敏捷性供应链
2.集成化供应链管理的扩展企业模型：①生产系统设计思想
②产品设计与制造过程设计
③集成的生产计划与控制模式
④体现企业间的战略伙伴关系
3.绿色供应链管理及特征：绿色供应链是环境意识、资源能源的有效利用和供应链的各个环节的交叉融合，
是实现绿色制造和企业可持续发展的重要手段，其目的是使整个供应链的资源利
用效率最高，对环境的负面影响最小。
特征：①生态性②闭环性③共享性④集成性
4.物流运输特征：①运输成本
②运输时间（速度）
③运输时间变化率（一致性）
④安全性
⑤可达性
⑥受理能力
5.选择运输方式时的最合理方案应该考虑哪些方面
6.全球化供应链管理：要求以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地了解
世界各地消费者需求偏好的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化。
7.JIT的含义：将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。
简而言之，就是按必要的时间、必要的数量生产必要的产品。
8.供应链合作伙伴关系分类：①普通合作伙伴
②竞争、技术性合作伙伴
③有影响力的合作伙伴
④战略合作伙伴
9.供应链的特征：①供应链是一个复杂网络系统
②供应链上的供需匹配是一个持续的难题
③供应链系统时刻处于动态变化当中
④供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题
10.基本服务及相关评价指标：（基本服务）①可得性②作业完成③可靠性
（评价指标）①质量②可靠性③顾客服务④柔性⑤营销力
11.物流信息系统的特点：集成化、模块化、实时化、网络化、智能化
12.曲棍球棒现象：（hockey-stick）在某一个固定的周期（月、季或年）内，前期销量很低，到末期销量却
有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状
类似于曲棍球棒。
13.影响物流运输合理化的“五要素”：①运输距离②运输环节③运输工具④运输时间⑤运输费用
14.ERP：将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流
进行全面一体化管理的管理信息系统。
15.物流管理对信息流的要求：①准时供应（Just In Time, JIT）
②快速反应（Quick Response, QR）
③有效顾客反应（Efficient Consumer Response，ECR）
16.物流信息系统：为了实现物流目的而与物流作业系统同步运行的信息管理系统。通过实施该系统，
我们可以捕捉、分析并交流与物流和供应链相关的信息。
17.供应链管理的本质：在满足顾客需求的前提下，对供应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、
信息流和资金流进行协调和集成管理，以实现供应链整体利润最大化。
18.广义的电子商务：所有利用电子工具从事的商务活动。这些电子工具包括一切多媒体、网络、通讯、
信息技术等相关工具。
二.判断改错题【10×（1＋1.5）‘】
三.翻译并解释（5×4‘）
1.集成化供应链管理：（Integrated supply chain management）：由顾客化需求-----集成化计划------业务流程重
组------面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路），由顾客化策略-----信息
共享-------调整适应性----创造性团队组成第二个回路（策略回路），由作业回路的每
个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。
2.牛鞭效应：（Bullwhip effect）：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产
或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，
到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，
需求变异将实际需要量放大了。
3.供应商库存管理：(vendor management inventory)：一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以
对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
4.供应链管理战略：（Supply chain management strategy）：要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关
全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。
5.供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership）：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利
的一种战略性协议关系。
四.简答题（4×5‘）（考试8选4）
1.简述物流运输的基本运输方式及其运营特点
答：一.铁路运输
优点：①承运能力大，适合大批量低值物品及长距离运输；
②铁路运输不大受气候和自然条件影响，在运输的准时性方面有优势；
③铁路运输可以方便地实现驮背运输、集装箱运输及多式联运。
缺点：①固定成本高，项目投资大，建设周期较长；
②运输时间较长，在运输过程中需要有列车编组、解体和中转改编等作业环节，
占用时间较长，因而增加了货物的运输时间。
③铁路运输中的货损率比较高。由于装卸次数较多，
货物毁损或灭失事故通常比其它运输方式多。
④不能实现“门到门”运输。如果托运人和收货人都有专用线，可以提供“门到门”服务。
如果没有专用线，则货物运送必须用其他方式来协助完成。
二.公路运输
优点：①速度②可达性③运输的平稳性④灵活性
三.航空运输
特点：①速度快②安全性高③包装要求低④受气候条件限制⑤可达性差
四.水路运输
特点：利用天然水道，进行大吨位、长距离的运输，由于运量大、成本低，
非常适合于运输大宗货。与其他运输方式相比，水运对货物的载运和装卸要求不高，
因而占地较少。
五.管道运输
特点：①管道运输的一个主要优势是费用低。
②大直径、全负荷管道运输效率很高
③管道提供的是地下的、全封闭的服务，因此，货损、货差率低。
④因为管道运输速度很慢，还可以将管道作为仓库
⑤管道的另一个服务优势是它的可靠性。
⑥管道运输基本上不受天气影响，很少有机械故障。
2.简述供应链协调中的障碍因素有哪些
答：①信息传递障碍②运营障碍③定价障碍④行为障碍⑤激励障碍
3.简述供应链管理的基本思想
答：①“横向一体化”的管理思想
②企业的非核心业务一般应采取外包的方式委托给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系
③供应链企业间形成的是一种合作性竞争
④以顾客满意度作为目标的服务化管理
⑤供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成
⑥借助先进的信息技术实现供应链管理的目标
⑦更加关注物流企业的参与
4.试简述对于供应商而言，建立供应链合作伙伴关系的意义
答：①对用户需求更好地了解/理解；
②提高运作质量；
③提高零部件生产质量；
④降低生产成本；
⑤保证稳定的市场需求；
⑥提高反应速度和柔性；
⑦获得更高的利润
5.试阐述与传统管理模式相比供应链管理有哪些不同点。
答：
6.简述应从哪几个方面进行考虑来解决供应链管理中的运输决策问题
答：①运输部门的激励机制；
②在自营运输和外包运输之间做出权衡；
③运输网络的柔性；
④运输成本与其他相关成本；
⑤供应链中运输的不确定性
7.在物流服务中，如何提高顾客的满意度
答：①基本服务②完美订货③增值服务④应急服务
8.试简述物流运输的功能
答：①产品转移
②产品储存
五.案例分析（2×15‘）（考试4选2）
1.（第三章供应链运作的协调管理）波音公司是世界上最大的航空公司，在航空史上影响巨大。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，以及国际上最大的NASA承包人。公司2001年收入达580亿美元。公司业务涉及145个国家，员工分布在60多个国家，有26个经营地点。波音公司及其分支机构员工超过18.3万人。波音公司由四大部分组成：商用飞机、航空和通讯设备、军用飞机和导弹、分享服务。
波音公司的挑战：今天的波音公司经过50年的发展已成为一个集团公司，所属公司包括M cDonald、Douglas和Hughes Helicopter等。这些分公司使波音公司在航空和防御市场上保持领导地位，但同时也给整个公司的供应链管理带来了问题。
“我们的供应链一直存在着一个问题，为不同公司供货的同一家供应商的零件，对波音公司而言现在应是同一条目，但却常有不同的编号。”波音公司负责再生件和标准件的程序经理Alton Sanders说。
波音公司每年要花费200亿美元购买零件和原材料。对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司的类似设备可以有成千种零件项供选择。这个挑战是巨大的，因为波音公司的设计标准十分繁杂，而且内部客户参与变化过程之中，公司希望提高零件编号的互通性，同时又保持严格的工程控制及配置设计。
利用I2解决方案，波音公司正在企业范围建立一个关于标准商品和原材料的完备数据库。波音公司的工程系统将使用数据库来选择零部件。过去，设计者们依赖互联网来寻找一项工作的正确零件，然后再创建一个新的零件编号。现在有600多个使用者在这个系统上注册，预计不远的将来注册数字将达到目前的三倍。同时，一个负责标准规范的小组也在使用I2方案来确认和减少零件的重复编号。
波音公司取得的成效——I2的方案不仅帮助波音公司解决了问题，而且帮他们节省了一大笔钱，波音公司最保守的估计显示I2方案的投资回报率ROI将达到2000％。Sanders说：“我们的目标是在未来四年中，在设计重复利用和标准程序活动方面节省10亿美元。”
I2方案找到的一些问题是波音公司以前没有想到的。例如，经I2方案分析发现，波音公司的电阻件有77000种编号，联结器有56000种编号，螺栓有50000种编号。仅高级类产品一项，波音公司就有望能节省8000万到一亿美元。
2.在全球拥有180家的“宜家”连锁商店，分布在42个国家。2002年它获取了110亿欧元的收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居商品零售商。它的成功路，除了具有一整套严格的组织系统外，还有一套周密的管理体系。
从产品设计开始，“宜家”就坚持自已设计，并拥有产品专利。具体做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。
当产品设计确定之后，设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分商的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有供应商设定了不同标准和等并经常进行考核。
在物流环节上，为保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉；以节省大量的商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球的近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。“宜家”通过科家的计算，决定哪些产品在本地制销售，哪些出口到海外的商店。
因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品计研发机构，再到贸易机构、生产商、物流公司、仓储中心，又转回到商店。
3.(供应链顾客服务)通用汽车服务与零部件运作公司(General Motor’s Service ＆ Parts Operation，SPO)是通用汽车所属的一家子公司，专门负责为通用汽车的经销商和维修点提供售后零部件配送服务。SPO的供应链相当复杂：每天负责40万个订单，从43．5万条配送路线上，将60万个零部件配送至4 100家经销商。20世纪90年代中期，通用汽车服务与零部件运作在一些措施上，落后于原始设备制造商竞争对手，造成极大的利润差距；在成本、库存水平和反应时间等方面都在竞争中处于劣势。更糟的是，通用汽车经销商的服务与零部件业务也一直受到危害：面对来自快速服务链的新竞争，反应迟缓的经销商在车辆担保期过后就难以留住顾客。然而现在，通用汽车SPO正专注于拉近与竞争对手的差距，正着眼于行业内最佳的标杆绩效目标。
通过专注于5项共同目标，SPO已经能够协调所有人员和资源，以支持一项共同战略。根据通用汽车SPO的全球物流与供应链总裁丹尼斯·米什勒(Dennis Mishler)表示：“我们都专注于通过改进订单反应时间、物料可用性、库存管理、物流增值和市场投放支持，为顾客提供更好的服务。我们很快认识到，专注才能真正做好变革，我们认为‘最重要的是，把重中之重的事做好’。”
对于通用汽车SPO来说，“重中之重”就是顾客。变革小组认识到，供应链必须依据顾客需求定义，因此，最重要的变革指导准则应该是“使SPO的客户能够更便捷地提供服务给最终顾客”。事实上，SPO知道需要服务多个供应链，而且各个供应链都有不同的需求，需要服务3个独立的品牌和多个产品线的业务，包括碰撞整修、动力传输、保养和维修和配件供应等。
为了向经销商和零售商提供更好的服务，SPO需要提高订单反应时间和交货可靠性。因此，SPO针对大多数顾客，实施了一项一日交货政策，隔日取货，在特殊情况下可当日取货。为了满足新的交货政策并继续降低成本，就必须在库存调配上做些重大改变。SPO重新评估了哪些库存需要存储在现场，哪些可以存储在配送中心，从而使整体库存调度更趋于集中化。
服务与零部件业务的特点是顾客分散，涉及的零部件种类繁多，需求不确定性大。根据丹尼斯·米什勒所言，每天所需的60万个零部件中，大约一万个零部件为客户的紧急需求，无法提前计划和预测，其余5977个零部件为一般需求，需要较复杂的预测和库存计划。SPO重新设计了整体预测方式：依据具有类似生命周期需求曲线的业务(碰撞整修、动力传输、保养与维修和配件供应等)将零部件分组。SP0预测人员通过培训，了解整个生命周期相关需求的特点、趋势和事件。SPO同时也利用世界级预测工具，使专g,~13能够更便捷地测试不同的预测模式和工具。举例来说，与季节性需求、需求高峰和供应链事件相关的模式，可以被“点击和拖入”测试系统，从而测试这些模式对需求预测的整体影响。尽管仍有改进空间，截止到目前的成效已经相当惊人了：通过提高预测能力，SPO已经减少了超过25％的库存。
提高库存管理需要通用汽车大幅度提升自身能力，更深入地了解和管理需求、供应和库存信息。通过提高每个产品配送中。的预测和排程能力，现在的SPO正逐渐步入一个以预测数据驱动的更加确定的需求环境，从而大大减少了库存。SPO通过网络同时建立了库存可视化的能力，并将迅速延伸到包括经销商的零部件服务部门。
SPO仓储与物流运作的竞争力与竞争对手还存在着显著差距。变革小组又致力于解决与第三方物流服务提供商的合作挑战，系统地推行精益生产模式。结果，使SPO的员工在“精简”物料流程的同时．也逐步实现了工作流程的标准化。丹尼斯·米什勒指出：“我们已经把配送中|心的生产率提高了50％以上．
SPO承认，大多数供应链绩效的提高要归功于与供应商伙伴关系的改进，包括与物流服务提供商伙伴关系的改进。在与通用汽=车其他组织协作时，SPO已建立了一套严格的供应商合作流程，信此审查供应商绩效，并在每个季度定期针对降低供应链浪费的措施交换意见。
人员在通用汽车服务与零部件运作公司的转型中也扮演着重要的角色。正如丹尼斯·米什勒所言，资深人员是公司的支柱。现在，SPO依据不同业务(碰撞整修、动力传输、保养与维修和配件供应等)进行组织，加强对于每个品牌，产品业务的顾客关注。每个业务单元都由一个对供应链绩效负有责任的跨职能小组支持。这个跨职能小组包括来自各个关键职能部门的资深人员，他们了解流程、业务精湛，经过不断的技术培训，能协助公司实现每个供应链环节的最优化。
4 .2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。
1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。
何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。
配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。
3月，跟着武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。
8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。
11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。
华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提??的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。
乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满
意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。
在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已着手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)
4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀
跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
供应链运作管理部分习题库 一、单项选择题 1.（）是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。A A．供应链 B.合作伙伴 C.联盟组织 D.供应链管理 2. 供应链管理的英文简写为：（）。 C A. SST B. SC C. SCM D. CIMS 3. 供应链管理目的：（）。A A. 既提高服务水平又降低物流总成本 B. 在于提高服务水平 C. 在于降低物流总成本 D. 以上答案都不是 4. 供应链特征中不包含的因素有( C )。 A．动态性 B．面向用户需求C．静态性 D．交叉性 5. 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条( )。D A．加工链 B．运输链C．分销链 D．增值链 6. 商流是货物所有权的转移过程，是在供货商与消费者之间进行的( )流动。 A A．双向 B．价值C．单向 D．信息 7. 供应链是一个网链结构，由围绕( )的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。D A．主要 B．最终用户C．一级 D．核心企业 8. 以最低的成本将原材料转化成零部件和成品，并尽量控制供应链中的库 存和运输成本，这种供应链属（）。 C A. 平衡的供应链 B. 反应型供应链 C. 有效型供应链 D. 稳定的供应链 9. 选择恰当的供应链战略对企业发展非常重要，在客户市场需求稳定，且 生产的产品相对成熟的情况下，哪种供应链更能发挥竞争优势：（）。D A. 响应型供应链 B. 拉动式供应链 C. 动态的供应链 D. 效率型供应链 10. 基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链，我们称为（）。A A. 稳定的供应链 B. 动态的供应链 C. 平衡的供应链 D. 倾斜的供应链
一、什么是采购 采购的定义： 传统： 从合适的货源，以合适的价格，获得合适数量和合适质量的物资，并在合适的时间，送达到合适的收货地点。 综合： 采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种职能还是作为集成供应链的一部分，它既负责以最有效的方式在合适的时间采办或协助用户采办合适的质量、数量和价格的货物与服务，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 采购的演变： 第一阶段：以采购产品为中心的采购 强调产品本身。关心5个“合适”。 第二阶段：以运作过程为中心的采购 强调产品本身。衡量形成结果的过程。 第三阶段：以采购关系为中心的采购 强调过程和关系。注重供需方关系以及加强对供方的质量管理和类型管理 第四阶段：以采购表现为中心的采购 强调最佳产品管理方法。采用综合管理的方法论来处理关系、运作和结果，并与供方联合采用。 采购的未来发展趋势： 采购与供应管理的战略意见大大增强，重要的业务工作将包括供应商的评估、选择和管理 战术上的采购活动，诸如：标准的无争议的商品采购很可能外包给全程服务的供应商大多数非战术的货项在主合同下进行采购 因特网将成为电子采购的主要载体，也是其全球化的关键 建立战略采购中心，通过供应商合作伙伴的选择、影响设计、组织货源、组织生产以及整合供应商的革新和贡献，达到竞争优势 与供应商的联盟大大加强 供应链中的组织机构将更大程度共享知识产权、信息、人员等资源 通过供应商协会加强供应商的协调 全球供应商的发展对全球市场的占有率将生死攸关 将大大强调双赢策略的谈判 在供应链中处于支配地位的公司将影响第一、二、三级供应商的供货决定 价格是衡量采购工作表现的一个重要指标，同时也被考虑为采购和供应管理对创利的整个贡献中的一部分 环境保护将在考虑采购时成为很重要的因素 采购工作职位的绝对数目将会减少，特别是战术采购方面的职位 在采购和供应管理方面，员工需要得到较高水平的培训，包括领导能力和沟通技能
1.Economies of scale refer to the expansion of production capacity under a certain level of science and technology. The trend that the long-term average cost decline. Which is the downward trend is the long term cost of a curve. 2.FMS(flexible manufacturing systems). The flexible manufacturing system is composed of a unified information control system a material transportation system and a set of digital control processing equipment. A automatic machine manufacturing system capable of adapting processing object transformation. 3.MRP(materials requirements planning) is defined according to the number of dependent relationship and product mix of goods at all levels to plan for each article is subject to completion of the reference period is the time inverted plan, issued by each item in the length difference is within an industrial manufacturing materials planing management. 4.JIT (just in time) The basic principle of JIT logistics is to ensure that all elements of the chain are synchronized and that there must be early identification of shipping and replenishment requirements and, most importantly of all, there must be the highest level of planning discipline. 5.SKU (Stock keeping unit) SKUs may be a universal number such as a UPC code or supplier part number or may be a unique identifier used by a specific a store or online retailer.
供应链管理学概论复习题及答案 一、名词解释 1. 前导时间(Lead Time) 前导时间（Lead Time）一般用天数表示，包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2。 LT1是指需求方为了得到商品或服务，必须提前一段时间发出订单，这个提前期叫做需求前置时间。同理， LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务，也必须提前一段时间做好准备，这段提前准备时间叫做供给前置时间。 2. 延迟策略(Postpone Strategy) 所谓的延迟策略，也被称为推迟产品差别性（Delay Product Differentiation）或者延迟定制(Late Customization)策略，就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点。 换言之，延迟策略就是在供应链中某一点，即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态，以降低与产品多元化有关的风险。延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性，即在不牺牲产品种类多样化的同时，可以有效利用生产的规模优势。 3. 业务外包(Outsourcing) 供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力。 企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系，形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 4. 能力平衡(Capacity Balance) 能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 （1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用； （2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据； （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 5. 柔性约束(Flexible Constraint) 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。 6. 供应链管理 供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 7. 延迟策略 延迟策略（Postponement）是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求。实现延迟化策略的关
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 供应链管理 （本卷为06年11月真题） 一、单项选择题（每题1分，共20分） 1、供应链管理形成的动因是（A ） A 追求集成带来的实际效果，即集成效应 B 规摸经济C距离经济D规模不经济 2、企业外部下游供应链管理的战略中心点是（ A ） A 使顾客满意B双赢的经营理念C内部效率问题D成本最小化 3、企业在与上游企业打交道时，为了解上游客户的需求，主要借助于供应链管理中的( A ) A供应商关系管理系统B内部供应链管理系统C客户关系管理系统D快速响应系统 4、在物流体系中唯一的一个静态环节是（ C ） A生产环节B运输环节C仓储环节D配送环节 5、下列物流作业流程中，哪个选项不属于生产领域的主要物流作业流程（ D ） A进货物B生产加工物C出货物D逆向物流 6、缓慢掠取策略是（ B ） A厂商定高价位并支出较高的促销费用来推出新产B以高价格与低促销支出水的方式推出新产品 C以低价格与高促销支出水准的组合方式推出新产品 D 以低价格与低促销支出水准的组合方式推出新产7、按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（ B ） A内部需求和外部需B独立需求和相关需C弹性需求和非弹性需D非独立需求和相关需求 8、动态企业联盟又可称为（ A ） A虚拟企业联B供应链伙伴联C传统企业联D业务外包 9OEM生产模式中，OEM厂商是指（ A A拥有“关键核心技术”自主产权的企B具体执行生产加工业务的企 C电子产品服务D承包方或受托方 10、客户关系管理的基础是（ C ） A降低客户流失B客户信息的整C客户需求预D吸引新客户 11、供应链上克服时间距离所产生的成本称为（ B ）A作业成B持有成本C交易成本D服务成本 12、供应链的成本管理体现供应链的价值增值水平，可表示为（ A ） A价值增值=用户价值—用户成本B价值增值==企业收入—企业成本 C价值增值=用户满意—用户期望值D价值增值==企业利润 13、假设某商场彩电销售量情况如下：B 使用加权移动平均法计算彩电第四天的预测销售量是B A21 B22 C23 D24 14、运输距离经济的特点是（C ） A随装运规模的增长，每单位重量的运输成本下降B随装运规模的增长，每单位重量的运输成本上升C每单位距离的运输成本随距离的增加而减少D每单位距离的运输成本随距离的增加而增加 5、公路运输和航空运输的竞争主要在于（ B ） A大宗货物运输方面B小批量产品运输方面C多品种产品运输方面D单一品种运输方面 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 16、供应链的基本特征是（ABCD ） A复杂性B动态性C面向用户需求D交叉性 E有效性 17、职能管理阶段物流活动主要集成的两大管理职能是（CD ） A 配送管理B生产管理C物料管理D分销管理 E仓储管理 18、SWOT分析包括（ABCD ） A优点B缺点C机会D威胁 E需求
SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。
一、名词解释 1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。 3、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。 6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。 8、供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP），SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。 9、3PL（third?party?logistics，即“第三方物流”）--物流概念名词。3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服
供应商管理 该条目对应的页面分类是。 供应商管理(Supplier Management) [] 供应商管理概述 是指那些向买方提供产品或服务并相应收取作为的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和等综合性管理工作总称。 供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，并为企业生产提供可靠的物资供应。 [] 供应商管理的目标 ?获得符合和数量要求的产品或服务 ?以最低的成本获得产品或服务 ?确保供应商提供最优的服务和及时的送货 ?发展和维持良好的供应商关系 ?开发潜在的供应商 []
供应商管理的策略与方法 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的可以划分为和订单协调两个环节，包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，的评估，和报价，的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的中，供应商开发的基本准则是“，也就是质量，成本，与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与，要运用的方法对所涉及的产品进行，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的，是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以。 电阻市场是一个较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的是供过于求还是供不应求，主要供应商及其的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的。一般来说，分为电子类、机械类、三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；的部分包括化学品、、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、、等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
供应链管理^复习资料
供应链管理 1.供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2.供应链管理定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格、及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理包括的五个领域（需求、计划、订单交付、供应、回流）及两个支持平台（对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台）。 4.基本职能和辅助职能（了解）：基本职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等，而辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。 5.除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： 1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2）供应链产品需求预测和计划 3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） 4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理 5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 8）反向物流（回流）管理 9）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理，等等。 6.供应链管理与传统管理模式的区别（供应链管理的优势/为什么要实施供应链管理）
供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
浅谈学习《物流与供应链管理》课程的价值和意义研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。通过学习供应链管理课程，能对物流、供应链、物流管理、供应链管理的概念、理论和方法有系统的了解，对国内外物流和供应链管理的现状有清晰的认识，从而使日后从事企业管理工作或营销工作的学生娴熟的驾驭该类工作。 一、供应链管理对从事企业管理活动的战略意义 供应链管理，它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。它是威力无穷的竞争武器，因为其实现了缺货和库存的同时优化，达到双倍的收益。如果供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，就会造成双倍的损失。其对企业管理活动的战略意义主要体现在以下几点： （一）通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。 （2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 （3）对于双方 改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。 （二）加速现代生产方式的产生和发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 （三）改变现代社会竞争的方式 在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和
名词解释 1、JIT（准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。 2、ERP（企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。 3、供应链管理环境:是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构,供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息,每个结点企业都有自己的网站,企业与企业之间有着一定的运作协定,相互之间已形成一种合作伙伴关系. 4、延迟化策略 重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟的策略。 5、ABC分类管理法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 6、牛鞭效应：是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。 7、ABC库存管理法：将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 8、ECR（有效客户反应）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 9、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。 10、绩效评价标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 11、供应链管理：指对供应商、制造商、分销商和物流者等各种经济活动有效的开展集成化管理，以正确的时间、数量、地点进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化并提高消费者满意度和服务水准的管理方法。 简答题 1、简述供应链的类型有哪些？ 答案要点：（1）企业内部供应链；（2）产业供应链或动态联盟供应链；（3）全球网络供应链。 2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？ 答案要点：（1）直观判断法；（2）招标法；（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法；（7）神经网络算法。 3、简述库存管理的核心问题、宗旨和目标？ 答案要点：库存管理的核心问题是库存控制。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能的降低成本。 4、简述业务外包中存在的问题？ 答案要点：（1）可能会增加企业责任外移；（2）挫伤员工工作积极性；（3）知识产权问题；（4）外包企业的忠诚度问题；（5）外包商选择问题。 5、简述供应链战略管理合作关系的特点？ 答案要点：（1）个体的优秀性；（2）相互依赖性；（3）信息共享；（4）共同投资；（5）制度化。
[标签:标题] 篇一：供应链管理学习心得 篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及 时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时， 通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一 个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略 层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和 整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于 简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调 供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供 应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括 从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化 的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国， 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的 整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更 应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，
特许经营供应链该如何管理 目前我国的特许经营体系正处于稳定、快速发展的成熟期，已成为企业扩张的主要手段。特许经营作为一种比较成功的商业模式，其基本的思路就是把特许人的商标使用权授予加盟方，使其与特许人一起共享特许人的商誉，同时以特许经营合同为纽带，向加盟方传授经营管理经验，加盟商可以借助特许人已经形成的品牌和管理优势经营自己的加盟店。 供应链是指由供应者和顾客组成的网络，所有的商业运作都位于这个网络中。供应链管理的内容包括在合理构造供应链的基础之上，对供应商、信息支持、生产制造、库存控制、采购物流、用户需求和绩效评估等内容进行实时的动态管理。在特许经营体系这个特定环境中实施供应链管理也会面临同样的任务。 特许经营有一个显著的特点就是90%以上的商品都由总部集中供货，这样，特许人就可以发挥大宗采购的优势，受许人在可以得到低于自己采购的低价，同时对于特许人来说，既可以对加盟商的供货质量进行控制，不至于因为某个加盟店质量问题影响到整个特许体系的信誉，同时也可以对加盟商的日常经营活动进行有效的控制，保证加盟商权利金的提取。这是一个对双方都有利的模式。因此如何对特许体系中的供应链进行管理，成为特许体系管理的一个很重要的内容。由于服务于不同产业的特许经营体系的供应链其具体内容不尽相同，所以供应链管理的内容也不尽相同。我们在这里主要讨论特许经营供
应链管理中以下几个方面的内容： 供应链中的用户需求管理 一般供应链的运作方式有两种：一种是“推动式”运作。它以制造商为核心，通常制造商以从零售商那里收到的订单来预测顾客需求，生产的产品再从分销商逐步推进到用户。其特点是整个供应链上的库存较高，不能及时地对用户需求变动做出反应，服务水平低，但能发挥规模经济的作用。另一种是“拉动式”运作。它以最终用户需求为驱动力，迅速交换数据，针对特定订单作出回应。相比推动式，其系统存货大幅减少,运作成本下降。大型零售企业沃尔玛便采用“拉动式”的供应链运作方式。近年来推-拉混合供应链模式也出现了，他的前期阶段基于长期预测采用推式策略，其他阶段基于实际的客户需求采用拉式策略。 为了更好地管理用户需求，特许人应该根据自身所处行业的特点以及自身的地位，来确定用户需求信息收集、分析、分解及传递的原则、方法和程序。此外，特许人还应该建立完善的信息管理系统，以保证用户需求信息在供应链中及时、准确并且顺畅地流动。我国的特许经营体系主要以零售业、餐饮业、服务业为主，关注服务水平，对用户需求做出快速反应非常重要，所以供应链管理大部分都采取“拉动式”的运作方式。特许企业对客户关系都很重视，但服务水平仍然不高，硬件(先进的信息管理系统)及软件(人员的整体素质和管理水平)条件与国际标准存在一定的差距。 供应链管理中的供应商管理
采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。
供应链管理复习资料 名词解释： 1、供应链管理：供应链管理是指企业在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相会联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效益，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。 2、战略管理是企业高层的管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业的全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理与以往的经营管理的不同之处在于面向未来，动态地、持续地完成从决策到实现的过程。 3、扩展企业可定义为一个有概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 4、供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。
5、战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建 立的供应链能力目标之间相互协调一致。 6、供应链是指围绕核心企业，在战略伙伴资源整合的基础上，通过协同的计划与控制，将供应商、制造商、分销商、批发商、零售商，直到最终用户连成的一个增值网状结构。 7、物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 8、需求管理的定义是供应链参与企业能准确识别最终顾客的需求特点和影响需求的因素，通过需求预测，制定需求计划，尽量减少需求不确定性，使需求和供给相互匹配，提高供应链反应能力，以最小的整体成本满足目标顾客的特定类型需求。 9、直接运输 10、集成化供应链管理是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。