一、导论（一）供应链：
围绕核心企业，通过对信息流、物流、
资金流的控制，从采购原材料开始，制
成中间产品(零部件)以及最终产品，最
后由销售网络把产品送到消费者手中的
将供应商、制造商、分销商、零售商、
物流服务商，直到最终用户连成一个整
体的功能网链结构。
（二）供应链管理：
使以核心企业为中心的供应链运作达到
最优化，以最少的成本，让供应链从采
购开始，到满足最终顾客的所有过程，
包括工作流、实物流、资金流和信息流
等均能高效率地操作，把合适的产品，
以合理的价格，及时、准确地送到消费
者手上。
（三）传统管理模式的缺陷（纵向一体化）：
1、增加企业投资负担；
2、承担丧失市
场时机的风险；3、迫使企业从事不擅长的业务活动；4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；5、增大企业的行业风险。
（四）供应链管理模式的产生和发展（横向一体化）：
利用企业外部资源快速响应市场需求，
本企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴
企业。
（五）供应链管理与传统管理模式的区别：
1、供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从
供应商到最终用户的采购、制造、分销。零售等职能领域的过程。
2、供应链管理强调和依赖战略管理。
3、供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为
政或者是简单的业务衔接。
4、供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的
客户服务，而不是仅仅通过传统的业务
合同实现企业的连接。
二、供应链管理的基本问题
（一）供应链的类型：
1、稳定的供应链和动态的供应链；
2、
平衡的供应链和失衡的供应链；3、效率型供应链和响应型供应链；4、风险规避供应链和敏捷供应链
（二）效率型和响应型供应链：
换功能，即以最低的成本将原材料转化
成零部件、半成品、产品，以及在供应
链中的运输等；响应型供应链主要体现
供应链对市场需求的响应功能，及时、
准确地把产品分配到满足用户需求的市
[供应链设计与产
品类型策略矩阵
]效率型供应链
响应型供应链
匹配(功能性产品) 不匹配(创
新性产品) 不匹配(功能性产
品) 匹配(创
新性产品)
需求不确定性和供应不确定性对某些典
型行业影响实例
需求不确定性
考虑需求不确定性和供应不确定性的供
应链类型
（三）推拉结合的供应链系统：
供应链面向市场一端主要以客户需求为
驱动力，主张快速响应客户的需求，因
此是拉动式的。而供应链上游供应商一
端更多的是以预测驱动生产和供应，因
此是推动的
（四）业务外包：
供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某
一领域、某一专门业务，在某一点形成
自己的核心竞争力，这必然要求企业将
其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。
（五）业务外包的原因：
1、分担风险；
2、加速重构优势；
3、解决企业辅助业务职能管理难题；
4、使用企业不拥有的资源；
5、降低成本。（六）推动式和牵引式的供应链运作方式：
供应商分销商零售商用户
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造商分销商零售商
用户牵动的供应链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速
反应
三、供应链的构建与优化
（一）供应链构建的设计原则：
1、自顶而下和自底而上相结合的设计原则；
2、简洁性原则；
3、集优原则（互补性原则）；
4、协调性原则；
5、动态性（不确定性）原则；
6、创新型原则；
7、战略性原则。
（二）基于产品的供应链设计步骤：
第一步是分析市场竞争环境（产品需求）；第二步是分析企业现状（现有供应链分析）；
第三步是针对提出的问题提出供应链设计项目（分析必
要性）；
第四步是基于产品的供应链设计策略提
出供应链设计的目标[56、9反馈比较新旧供应链]；
第五步是分析供应链的组成，提出供应
链组成的基本框架；
第六步是分析和评价可能性[决策点]；
第七步是设计和产生新的供应链；
第八步是检验供应链，
9、完成供应链设计[789工具和技术]。
四、供应链合作伙伴选择与评价
（一）供应链合作伙伴关系：
供应商与供应链中各个节点之间，在一
定时期内共享信息、共担风险、共同获
利的协议关系。
P99（二）供应链合作关系与传统供应商关系的区别：1、直观判断法；2、招标法；3、协商选择法；4、采购成本比较法；5、ABC成
本法；6、层次分析法；7、合作伙伴选
择的神经网络算法。
（）SRM供应商关系管理
（四）CRM（客户关系管理）的四大功能：1、客户信息管理；2、市场营销管理；3、销售管理；4、服务管理与客户关怀。（五）客户关系管理：
通过对客户行为进行长期地、有意识地
施加某种影响，以强化公司与客户之间
的合作关系。
五、供应链运作的协调管理
（一）需求变异放大现象（长‘牛’鞭效应）：
当供应链的各节点企业只根据来自其相
邻的下级企业的需求信息作出生产或供
给决策时，需求信息的不真实性会沿着
供应链逆流而上，使订货量逐级放大，
到达源头供应商时，其获得的需求信息
和实际消费市场中的顾客需求信息发生
了很大的偏差，需求变异将实际需求量
放大了。
（二）导致需求变异放大的原因：
Hau 四：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博
弈
1需求预测修正；2产品定价策略导致订单规模的变动性；3分摊订货成本；4补货供给期延长；5短缺博弈。
系统原因订货周期和供应链的层次结构。解决方法：信息共享；打破批量订货；稳定价格；减弱短期
博弈
（三）缓解需求变异放大现象的那方法：1提高供应链企业对需求信息的共享性；2科学确定定价策略；3提高运营管理水平，缩短提前期；4提高供应能力透明
度
（四）曲棍球棒现象：
在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发
性的增长，而且在连续的周期中，这种
现象会周而复始，其需求曲线的形状类
似于曲棍球棒，所以被形象地称为曲棍
球帮现象。
（五）导致曲棍球棒现象的原因：
1、公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成的；
2、很多公司为了促使经销商长期更多地购买自己的产品，普遍采
用一种称为总量折扣（补货或订单批量）的价格政策，这种促销政策是造成曲棍
球帮现象的最直接的根源。
（六）缓解曲棍球棒现象的方法：
1、天天低价；
2、采用总量折扣和对部
分产品降价相结合方式；3、对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；4、与经销商共享需求信息和改进预测方法；5、公司能够根据每期经销商的实际销量提
供折扣方案。
（七）双重边际效应
双重边际效应是供应链上、下游企业为
了谋求各自受益最大化，在独立决策的
过程中确定的产品价格高于其生产边际
成本的现象。
企业个体利益最大化的目标与整体利益
最大化的目标不一致，是造成双重边际
效应的根本原因
实现供应链的协调是供应链成功的关键—帕累托改善
（八）物料齐套比率差的现象
基于分布式的供应商供应模式
一是指零部件的供应商分别根据制造商
的要求，各自将原材料和零部件送往制
造商的生产线或装配线的供货模式；二
是指供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
给予分不是的供应商供应模式存在的问
题
1、投资巨大；
2、后期运营管理成本非
常高，不利于供应链整体绩效的提高和
竞争力的提升；3、往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被
动的位置，容易导致供需之间的紧张矛
盾关系。
（九）缓解物料齐套比率差的方法
集配中心，作为原材料或零部件供应商
与制造装配厂商之间的协调组织，在整
个供应链体系中主要承担中转“集配”
的功能
在物流协同运作中，通过整合库存、多
方协同、匹配供应、直送工位等驱动力
促进供应链上游资源整合与物流协同，
从而更好地满足了制造商对齐套率的要求。
（十）供应契约：
供应契约是指通过合理设计契约，减少
合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订
单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链
的绩效及每一个成员企业的绩效。Pasternack使用单周期报童模型研究回购契约，指
出当供应商允许零售商以部分退款返回所有过剩产
品时，可以在一定程度上实现渠道的协调。
（十一）几种常见的供应契约
1、回购契约[零售商可以以一定的价格
把未售出的产品全部退还给供应商。是
一种风险分担机制又能起到激励订购的
作用，供应商与零售商共同分担市场风险，而刺激零售商订货的措施则能够提
高其期望利润]、2、收入共享契约[供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，
而收入共享的比例则由零售商决定]、3、数量折扣契约、4、最小购买数量契约、5、数量柔性契约、6、带有期权的数量
柔性契约、7、销价契约、8、备货契约、9、质量担保契约。
（十二）供应契约的作用：
1、降低“长鞭效应”的影响；
2、实现
供应蓝系统的协调，消除“双重边际效应”；3、增强供应链成员的合作关系。六、供应链管理环境下的采购管理（一）基于供应链的采购管理与传统采购管理的差异
1、从为库存而采购向为订单而采购转变；
2、从采购管理向外部资源管理转变；
3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。
（二）准时化采购（JIT）：
是一种先进的采购模式，也是一种管理
哲理，在恰当的时间、恰当的地点，以
恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
（三）准时化采购的特点：
1、采用较少的供应商，甚至单源供应；
2、对供应商的选择标准不同；
3、对交
货准时性的要求不同；4、对信息交流的需求不同；5、制定采购批量的策略不同。（四）准时化采购的方法：
1、创建准时化采购团队；
2、制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地
实施；3、精选少数供应商，建立伙伴关系；4、进行试点工作；5、搞好供应商
的培训，确定共同目标；6、向供应商颁发产品免检合格证书；7、实现配合准时化生产的交货方式；8、持续改进，扩大成效。
（五）P173供应商管理：
供应链管理环境下的客户关系是一种战
略性合作关系，提倡一种双赢机制。
竞争关系模式；双赢关系模式。
[双赢]1、制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产
品开发进度；2、通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本；3、
通过长期的信任合作取代短期的合同关
系；4、进行较多的信息交流。
七、供应链管理环境下的生产计划与控制
（一）传统供应商与控制模式与供应链管理思想的差距[供应链下生产管理的
特点：]
1、决策信息来源的差距[信息多源化]；
2、决策模式的差距[集中式决策/分布式的群体决策过程]；
3、信息反馈机制的
差距[组织结构平行的信息递阶的传递
模式/网络化结构特征，并行化信息传递模式]；4、计划运行环境的变异[提前期、生产批量的柔性和敏捷性]
（二）CPFR（合作计划、预测和补给）：合作计划、预测与补给（CPFR）是一种
供应链计划与运作管理的新的哲理，它
应用一系列的处理和技术模型，提供覆
盖整个供应链的合作过程，通过共同管
理业务过程和共享信息来改善零售商和
供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和
提高消费者满意程度的目的。
（三）供应链下多工厂生产计划优化模型P168：
八、JIT、QR与供应链管理
（一）快速响应供应链的内涵：
在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息
做出反应，为消费者提供高价值的商品
或服务。
（二）延迟制造
这种战术不仅可以降低运输成本，，更重要的是可以，对变化不定的顾客需求做
出快速响应。
两部分：基本生产（零件制造和部件装配）；二次生产（最终生产和销售）
在制造过程中根据顾客的要求尽可能地
延迟产品的最后成型时间，尽可能地使
产品在到达顾客手中之前的每一项工作，即使是最后一步，也能增加产品的价值，以此来保持生产的灵活性和降低库存，
减少物流预测的风险，减少滞留库存的
效果尤为明显。
（三）供应链同步运作：
整个供应链企业业务流程协调地运作，
使得整个供应链降低运作成本、缩短响
应周期，以达到供应链整体利益的最大化。
九、供应链管理环境下的物流管理（一）供应链环境下的物流管理的特点：1、信息-共享；2、过程-同步；3、合作-互利；
4、交货-准时；
5、响应-敏捷；
6、服务-满意。
（二）延迟化策略
是一种为适应大批量定制生产而采用的
策略，通过这种策略使企业能够实现产
品多样化，适应顾客个性化的需求。
实现延迟化策略的关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网
络设计模块化。
1、配送中心要增加设施设备会增加成本；
2、配送中心环节功能太复杂难完成。（三）延迟制造：
制造商只生产通用化、模块化的产品，
尽量使产品保持中间状态，以实现规模
生产。
延迟制造实施条件：1、可分离化；2、
可模块化；3、最终加工的可执行性；4、适当的交货提前期；5、市场的不确定程度高；6、增加程度大；7、产品重；8、体积和品种在最终加工中的增加程度大。（四）生产延迟：
（五）物流延迟：
在一个或多个战略地点对全部货品进行
预估，而将进一步库存部署延迟到收到
客户的订单
物流延迟的潜力随着加工和传送能力的
增强以及快速的具有高度准确性的订单
发送而得到提高。
（六）物流管理在企业竞争中的作用：
P251
1、物流过程对供应链响应周期的影响；
2、物流过程对供应链总成本的影响；
3、物流过程对供应链总库存水平的影响；
4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响；
5、物流过程对供应链服务水平的影响。
十、供应链管理环境下的库存控制
（一）VMI供应商管理库存
VMI是一种用户和供应商之间的合作性
策略，以对双方来说都是最低的成本增
加产品的可获性，在一个相互同意的目
标框架下由供应商管理库存，这样的目
标框架被经常性地监督和修正，以产生
一种连续改进的环境。
（二）VMI关键措施体现的原则：
1、合作精神（合作性原则）；
2、是双方成本最小（互惠原则）；
3、框架协定（目标一致性原则）；
4、连续改进原则。
VMI的主要思想是供应商在用户的允许
下设立库存，确定库存水平和补给策略
并拥有库存控制权。
（三）采用VMI（供应商管理库存）的
必要性：
1、降低库存；
2、改善服务；
3、产品更新更加方便；
4、新产品的上架速度将更快。
（四）“供应商-3PL-制造商”VMI模式：由3PL提供一个统一的物流和信息管理
平台，统一执行和管理各个供应商的零
部件库存控制指令，负责完成向制造商
生产线上配送零部件的工作，而供应商
则根据3PL的出库单与制造商按时结算。由3PL运作的VMI仓库可以合并多个供
应商交付的货物，采用了物流集中管理
的方法，因此形成了规模效应，降低了
库存管理的总成本。
（五）P294联合库存管理（JIM）：
联合库存管理是由供应商和用户联合共
同管理库存是一种风险分担的库存管理
模式。
联合库存管理是解决供应链系统中由于
各节点企业相互孤立的库存运作模式导
致的需求放大现象、提高供应链同步化
成都的一种有效方法。
（六）联合管理库存管理的实施策略：
1、建立供需协调的管理机制；
2、发挥两种资源计划系统的作用；
3、
建立快速响应系统；4、发挥第三方物流企业的作用。
十一、供应链的组织与运行管理
（一）BPR（重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统）核心思想：
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业
管理过程。
（二）基于BPR的企业组织包括的内容：1、企业应是流程型组织；2、流程经理
的作用；3、职能部门的价值；4、人力
资源部门的重要性；5、现代信息技术的支持。
（三）SCOR（供应链运作参考模型）法：1、物流绩效；2、柔性与响应性；3、物流成本；4、资产管理。
十二、供应链风险管理
（一）供应链风险存在的客观性：
1、供应链本身结构的复杂性引发风险；
2、供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在；
3、供应链全球化趋势增加了风险。
（二）供应链风险的特性：
1、动态性；
2、复杂性与多样性/层次性；
3、传递性；
4、此消彼长性。
（三）应对风险的策略：
1、忽视风险或接受风险；
2、降低风险
发生的可能性；3、降低风险发生的后果；
4、转移、分担风险；
5、建立应急计划；
6、适应风险；
7、应对改变；
8、转移到心新环境。
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
《物流与供应链管理课程设计》 实习总结 系部名称：专业班级： 学生姓名：学号： 指导教师：教师职称 XX年XX月XX日
一、实习目的 物流与供应链管理课程设计是实践教学的一个重要环节，该环节通过组建供应链节点企业（供应商模块、制造商模块、分销商模块、零售商模块），让学生体会供应链上下游企业之间的关系及其各自的功能，掌握物流、信息流、资金流的内容与流向，构建起对供应链框架和运作流程的基本认识，进一步体会供应链节点企业的运作模式。 二、实习内容 物流与供应链管理课程设计 三、实习时间 XXXX年X月XX日～XXXX年X月XX日 四、实习中参与完成的工作 在此次实习中所当任的角色是分销商。主要负责的就是根据批发商从零售商那获取的订单来预测他们需要的最合适的量。从而做出最正确的预测给制造商下订单。让其生产出产品满足我、批发商、零售商的需求。在这个过程中要确保自己能够有足够的库存来满足批发商的需求，但又不能堆积过多的库存，否则会产生浪费。 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到零售商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成
供应链管理期末考试复习试题 一、单项选择题 1.供应链是（ C ）结构。 A.直链 B.支链 C.网链 D.环状 2.供应链节点企业之间是一种（ A ）关系。 A.需求与供应 B.支配 C.平等 D.利益 3.供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，链上节点企业需要动态地更新， 这就使得供应链具有明显的（B）。 A.复杂性 B.动态性 C.交叉性 D.灵活性 4.从20世纪80年代初到20世纪90年代初供应链管理处于（ A ）。 A.初级阶段 B.发展阶段 C.成熟阶段 D.建设阶段 5.商品内在的使用价值和价值的矛盾，其最完备的外在表现是：( D ) A.商品与商品的对立 B.具体劳动与抽象劳动的的对立 C.私人劳动与社会劳动的对立 D.商品与货币的对立 6.（D ）是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。 A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 7.推式供应链是以（B ）为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 8.在推式供应链中，生产和分销的决策都是根据（D ）的结果做出的。也就是说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。 A企业计划B库存需要C顾客需求D长期预测 9.拉式供应链是以（D ）为中心，比较关注客户需求的变化，并根据（D ）需求组织生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 10.我们把在推动阶段和拉动阶段之间的分界点称之为（D）切入点， A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 12.企业和下游企业和终端顾客构成的供应链的运行基础是（C ）关系。 A.需求 B.供应 C.顾客 D.利益
教案 2016 - 2017 学年第二学期 系、教研室管理系 课程名称供应链管理 专业、年级物流管理 2016级 主讲教师王辉 福建农林大学东方学院
教案编写说明 教案又称课时授课计划,是任课教师的教学实施方案。任课教师应遵循专业教学计划制订的培养目标，以教学大纲为依据，在熟悉教材、了解学生的基础上，结合教学实践经验，提前编写设计好每门课程每个章、节或主题的全部教学活动。教案可以按每章设计编写。教案编写说明如下： 1、编号：按施教的顺序（每章的顺序）标明序号。 2、教学课型表示所授课程的类型，请在理论课、实验课、习题课、实践课及其它栏内选择打“√”。 3、教学课题：指与该课程相联系的研究方向，是体现大学教育特色的一个依据。 4、题目：标明章、节或主题。 5、课时分配：要注明本章的总课时，并具体注明其中每节的授课课时。 6、教学目的：要能体现大纲和本章节两个层次的教学目的。 7、教学内容：是授课的核心。将授课的内容按逻辑层次，有序设计编排，必要时标以“*”、“#”“？”符号分别表示重点、难点或疑点。 8、教学方式、手段、媒价：教学方式、手段既教学方法，如讲授、讨论、示教、指导等；教学媒介指教科书、板书、多媒体、模型、标本、挂图、音像等教学工具。 9、板书设计：可根据课程性质、内容，自行设计。 10、讨论、思考题和作业：提出若干问题以供讨论，或作为课后复习时思考，亦可要求学生作为作业来完成，以供考核之用。 11、参考书目：列出参考书籍、有关资料，并具体标明，参考书目的哪个章节和页码。 12、日期的填写系指本章授课的起讫时间。 13、教学后记：指心得与体会，可课后填写入本表格。 14、教案必须严格按本表格格式填写清楚，若出现哪个模块不够填写，可在该模块下进行延伸。 备注： 1、每位教师做完每门课程的教案后，即在每学期当门课程考试前两周，必须把该教案的电子版本上交到各系（部），系（部）将每学期结束前三周进行汇总，同时上交至教务处师资科存档。交教案的方式为直接把电子版教案用U盘拷贝或通过邮箱发到各系（部）教学秘书处。
供应链管理优化设计 在全球化，网络化的电子商务时代，企业的国际竞争力是企业在国际市场上生存发展的关键。传统供应链运营模式难以适应新的竞争态势。充分利用互联网的速度和广度优势来有效改造，需要理解全球化供应链的准确内涵，运作理念和原则。通过联盟企业的流通和制造环节集成，实时共享信息，以最快的速度生产和分销，满足全球消费者的需求。 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，通过制成产成品环节，直至由分销网络送达用户，将供应商、制造商、销售商、最终用户连成一个有机整体的功能网络结构。 美国麻省理工学院斯隆学院的法恩教授指出，“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本的竞争力在于供应链的设计”。 一、对供应链进行优化设计思想 目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应、生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。 企业供应链的设计不应该只重视流程，而要在重视流程设计的基础上，运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。这些设计思想主要应有以下几项内容:实现产供销三方的精益生产与敏
捷制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务；敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化与灵活性。 供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术，劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务，使企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化、灵活性、及时性和高质量。 1.注重准时制（JIT）生产 准时生产的的核心思想是消除或杜绝浪费，减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。通过JIT生产防止以下七种浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间造成的浪费;(3）搬运造成的浪费;(4）工艺流程造成的浪费;(5）库存造成的浪费;(6）寻找造成的浪费;(7）产品缺陷造成的浪费。构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。 2.体现全面质量管理（TQM）思想 产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目
《供应链管理》 课 程 设 计 专业班级： 学号： 指导老师： 团队名称： 成员姓名： 管理学院 2017 年 X月 XX日
目录 一、生产物流实验分析报告 (1) 1、小组介绍 (3) 2、实验过程内容 (2) 3、实验结果分析 (3) 二、“啤酒游戏”实验分析报告 (3) 1、小组介绍 (3) 2、实验过程内容 (4) 3、实验结果分析 (5)
一、生产物流实验分析报告 1、小组介绍 小组名称：X X X小组 组长姓名：XXX 组员姓名： 生产产品：花篮 第1次实验分组：（按工位分布排序） 工序1：底、心、撑工序2：边 工序3：大小提手工序4：质检 工序5：出库管理工序6：入库管理 第2次实验分组：（按工位分布排序） 工序1：心、底工序2：撑 工序3：边工序4：提手 工序5：质检及传送员工序6：出库管理 工序7：入库管理 2、实验过程内容 2.1、第一次实验 根据使用雪花片制作产品的不同工序的繁杂程度，我们做出了以上生产人员分配，并将剩余人员分配至“质检”、“出库管理”、“入库管理”等岗位。 首先，我们采取了播种式原材料出库方法，将三种产品原材料同时分拣，全部分拣完成之后再出库，再由生产线生产产品，通过质检后入库。 从观察原材料出库及生产线运作，我们发现了如下几个问题：1.播种式原材料出库使得材料出库前出库人员十分忙碌，耗费大量时间，且由于原材料未到位，生产线人员处于怠工状态，材料出库后又反之。 2. “底、心、撑”的生产人员的制作速度要大于插边的人员，使得半成品积压，但熟练之后可以做到不积压
3.制作提手的复杂程度超出了我们的预计，此环节人员安排过少，导致大量半成品积压。 4.中途调整了原材料出库方式，改为按照产品需要出库，但领料单未改变，仓库未做好相应备注，导致几种原材料后期缺货。 实验1从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。 2.2第二次实验 根据第一次试验发现的问题，我们对第二次的分组进行了调整。 为使生产线和仓库同时处于运作状态，在第2次实验的原材料出库我们采用了摘果式。首先我们按照一个产品所需原材料进行出库，但出库速度远低于生产速度，导致生产线效率下降。因此我们暂停调整，在非入库时间，入库管理员帮助出库管理员出库，且由原来按照一个产品所需出库调整为按照5个产品所需材料出库。 问题：1.原材料出库数量错误，粉色原材料短缺，绿色原材料多余。 2.质检员及入库员没有控制好数量，第一个产品制造数量超出订单量。 第2次实验总用时33分钟。 3、实验结果分析 第一次实验从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。第2次实验总用时33分钟。 第一次实验时经验不足，思考过于理想化，出现了许多问题，导致完成时间过长；第二次实验，我们吸取了第一次的经验教训，更改了人员分配和原材料出库方式，使得完成时间缩短，但仍旧存在问题。 根据两次实验所出现的问题，我们做大的不足还是出现在领料单上，我们没有整体的安排好原材料出库的方式方法，导致整体时间加长及材料短缺或冗余。 但是在生产过程中，我们不断地改进优化，生产线的流动性有了很大的提高，速度加快，各个环节之间配合默契，最终较好地完成了此次实验。 我在此次实验中担任“底、心、（撑）”的生产人员，工作较繁杂，但相较于其他工作还算简单，出现问题较少。此次实验让我们熟悉了各个生产环节，并进行了具体操作，使得学到的知识不再局限于理论水平，收获很大。
《供应链管理》形成性考核册及参考答案 第一次作业 （第一---三章） 一、名词解释： 1、管理模式 2、供应链设计 3、供应链合作伙伴关系 二、单项选择题 1、供应链的概念是在（）提出来的。 A. 20世纪60年代 B.20世纪70年代 C.20世纪80年代 D.20世纪90年代 2、供应链管理是一种（）的管理思想和方法。 A.集成 B.松散 C.积极 D.消极 3、供应链的管理目标呈现出（）特征。 A．一体化 B．集成化 C．多元化 D．一元化 4、供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过( )传递信息。 A．条形码 B．全球定位系统 C. 地理信息系统 D．电子数据交换 5、一个企业应尽可能考虑( )供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链 的运行状态。 A．一级 B．二级 C．三级 D．多级
6、( )的产品能满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。 A．功能型 B．革新型 C．复合型 D．单一型 7、从核心企业战略发展的角度设计供应链，有助于建立稳定的( )。 A．供应链规划 B．供应链体系模型 C．供应链 D．供应链原则 8、对于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择 （） A．战略性合作伙伴关系 B．普通合作伙伴 C. 竞争性合作伙伴 D．技术性合作伙伴 9、( )伙伴选择主要是面向上、下游企业关系的伙伴选择。 A．纵向 B. 横向 C．侧向 D. 外向 10、供应链是围绕（）建立起来的。 A．一般企业 B. 中间企业 C．核心企业 D. 物流企业 三、多项选择题 1、供应链管理与物流管理的区别主要有( ) A．供应链管理是物流运作管理的扩展 B．供应链管理是物流一体化管理的延伸 C. 供应链管理是物流管理的新战略 D．供应链管理是物流管理的改头换面 2、供应链是一个网络系统，由（）组成。 A. 供应商 B. 供应商的供应商 C．用户 D. 用户的用户 E．客户 3、供应链的结构模型分为（） A．条状 B. 网状 C．链状 D. 绳状 E．盘状 4、不同的供应链结构框架，其设计的策略也是不一样的，目前有三种供应链设计的策 略，分别是（）
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
供应链管理课程设计 锦州双八乳业有限公司简介 班级:物流管理1101班 学号:110505125 姓名:张晶晶 目录 一企业简介............................. 二产品信息介绍......................... 1 产品名称............................. 2 产品类型............................ 一、企业简介 锦州双八乳业有限公司成立于1993年,公司前身是古城乳品饮料厂,2002年更名为锦州双八乳业有限公司,现厂区位于太和区凌南西里790号,公司有员工100余人,占地面积2,600平方米,厂房等建筑面积3,000平方米。公司品牌“大双八”在辽西地区和以沈阳为中心的辽宁省中部地区,具有极高的知名度和美誉度。 双八乳业其拳头产品“大双八”酸奶19年来一直深受消费者的喜爱,产品已辐射至锦州、盘锦、阜新、朝阳、葫芦岛、沈阳、营口、大连等地,在同类酸奶产品中市场占有率达60%以上,几乎占据辽宁酸奶市场的半壁江山。公司成立伊始即引进一流的国产和进口设备,聘请高素质的专业技术人员,成为生产液态奶的专业性生产企业。产品也由单一品种发展为酸奶、消毒奶、含乳饮料、灭菌奶(也称常温奶或无菌奶四大系列二十余个品种,以适应不同消费人群的需要。我们坚信“质量是企业的生存之本”,对原料奶进行多项严密检测,在生产过程中层层把关,使用多种进口配料,并在辽西地区首家采用高压均质工艺,破碎牛乳中的脂肪球,使产品口感细腻,营养
成份更易被人体吸收。2003年末,在中国乳制品工业协会及市里相关领导机构的大力支持与帮助下,我公司不惜重金聚国内乳品加工设备之精华,引进全自动人机界面超高温瞬时灭菌设备及无菌灌装等全套生产线,并聘请乳品专家现场培训及技术指导经反复调试与实验,打造出双八百利包常温鲜牛奶和双八系列花色奶等全新产品,该产品可常温下存放保质期达一个月以上。从而填补了我市一项空白,结束了锦州不能生产常温奶的历史,更是辽宁乳业市场常温奶生产的一股新生力量,它将以崭新的姿态丰富辽宁乳制品市场柜台,回报广大消费者。 双八乳业是辽西地区最早生产酸奶的厂家,公司生产的凝固型酸奶“大双八”创下了辽西最高销售记录。双八乳业经过不懈的努力,先后获得锦州市著名商标、辽宁市场信赖品牌、锦州市质量合格信誉单位、2006-2007首届锦州市民最信赖的放心食品、2007-2008重质量讲诚信单位、2009-2012年底评为锦州农业产业化重点龙头企业等殊荣。在2011年国家要求乳品企业重新审核生产许可证时,双八乳业首批通过质量安全认证(即QS认证,再次增加了公司的透明度。 “真诚换得信赖,品质铸就品牌”是公司不变的奋斗目标。展望未来,锦州双八乳业将根植辽宁市场,积极因应国内乳业发展脉搏,全力投身中国乳业的未来中去,在改进中求生存与发展,向专业化方向迈进。 二、产品信息介绍 1、产品名称 中国汉字渊源广博,形状、音译多样,而中国人有一个与其他国家不同的特点,就是赋予汉字多样的意义,利用谐音,喻意来代表所要表达的思想与意图.“双八”这一商品的名字就是运用了比较传统的文字风格。在中国,八的谐音常象征着“发”。诸如“六”代表“顺”,“五”代表“福”等等。这些都是运用 了汉字多音译的特点。“双发”即是美好的象征,这种手法也是中国汉字独有的特点之一,喻示着“双八”酸奶产业蒸蒸日上,财源广进的美好前景。这里的发又有两
供应链管理复习题及答案 一、单项选择题 1. 供应链各环节中受到牛鞭效应影响最为严重的（ D ） A零售商 B 批发商C供应商 D 制造商 2. 以下哪一项不属于产品生命周期的四个阶段的是( C ) A引入阶段 B 成长阶段C收获阶段D衰退阶段 3. 以下哪一项是供应链其它合作伙伴选择的影响因素？(D) A交货及时 B履行合同的承诺与能力 C整体服务水平好 D增值率和竞争力对供应链的重要程度不同 4. 以下不属于绿色供应链环节的是（D） A绿色设计B绿色生产C绿色营销D绿色管理 5. QR和ECR的比较中错误的一项是(A) A产生的背景不同B共同的战略C共享商业信息D通过EDI实现数据传送无纸化 6. 以下不属于采购管理的内容的是（D） A采购评估与分析B需求分析C制定采购订货计划D建立供应链 7. 不属于精益生产特点的是(A) A满足需要B多品种、小批量C群策群力D精简 8. 以下不属于供应链的库存成本结构的是(B) A缺货损失成本B库存成本控制C交易成本D维持库存费用 9. 基于信息技术而开发的企业生产支持中不包括(B) A电子自动订货系统B自动识别与数据采集技术C客户关系管理D电子商务 10. 以下不属于供应链创新与学习能力评价指标的是(A) A 供应链产品出产循环期或节拍指标B研究开发投资率C新技术采用率D新产品收入比率 11. 以下哪一项不是供应链所控制的内容( D ) A工作流B信息流C资金流D任务流 12. 以下哪一项不属于网状模型的要素是( B )
A入点B节点C子网D虚拟企业 13. 以下哪一项不是供应链合作伙伴的选择原则？(B) A系统全面性原则 B重视细节性原则 C灵活可操作性原则 D合作伙伴数量控制原则 14. 以下不属于物流服务链中涉及的服务是(D) A仓储B结算C加工D采购 15. QR对零售商的作用中不包括（C） A提高了销售额B降低了采购成本C更好的顾客服务D加快了库存周转 16. 以下不属于资源市场信息管理的是（D） A信息收集B提供决策支持C信息处理D协调供应链 17. 不属于供应链管理环境下的生产过程管理的特点的是（B） A决策模式具有群体性、分布性B计划运行环境具有确定性C决策信息来源为多源信息D递阶、链式反馈与并行、网络反馈 18. 以下不属于多级库存控制中应明确的问题是（C） A 库存优化的边界B采用的库存控制策略 C 成本优化D库存优化的目标 19. 以下不属于供应链管理中的信息管理模式的是（B） A供应链级分散式信息管理模式B供应链级综合协调信息管理模式C企业级分散式信息管理模式D企业级集中式信息管理模式 20. 供应量的总体绩效不需要考虑（A） A 成本管理B供应链响应时间C闲置时间D供应链总运营成本 21.以下哪一项可能是供应链今后发展的方向（B） A集团供应链 B 绿色供应链C平衡的供应链D企业供应链 22.以下哪一项不属于供应链的构建应该注意的问题（D） A客户优先B定位明确C防范风险D结构平衡 23.以下哪一项不是业务外包的主要方式的是？(C) A临时服务和临时工 B形成母公司的子网公司 C与投资商合作
供应链管理课程设计 4S店汽车零部件配送模式浅析 学院：经济与管理学院 专业：物流管理 组员：蒋永琪— 翟生财—201223070136 颉伟强— 惠瀛— 指导教师：孙荣庭 完成时间：2016年1月
目录 4S店汽车零部件配送模式浅析 (1) 1. 背景分析 (3) 1.1 4S店的起源 (3) 1.2 4S店的优劣势 (3) 1.2.1 优势 (3) 1.2.1 劣势 (3) 1.3 4S店的发展方向 (4) 2. 汽车备件物流 (4) 3. 4S店的汽车配件与采购 (5) 3.1 汽车配件采购的特点 (6) 3.2 配件采购的影响因素 (6) 3.2.1 影响采购活动的外部因素 (6) 3.2.2 影响采购活动的内部因素 (7) 3.3 配件的分类 (7) 3.3.1 按零件的使用性质分类 (7) 3.3.2 按零件的源头分 (8) 3.3.3 其他汽车配件的分类和范围 (8) 3.4 采购方法 (9) 4. 4S店的汽车配件与库存 (9) 4.1 汽车4S店配件库存的现状分析 (9) 4.2 汽车4S店配件库存优化策略探讨 (10) 4.2.1 ABC分类管理在汽车4S店配件库存的应用 (10) 4.2.2 信息化配件库存管理 (10) 4.2.3 基于供应链的配件库存管理 (11) 5. 结论 (11)
1. 背景分析 1.1 4S店的起源 汽车4S店是指集整车销售(Sale)、零配件供应(Spare part)、售后服务(Service)和信息咨询反馈(Survey)于一体的汽车经销、维修企业经营模式。 四位一体这种模式其雏形起源于欧洲，这也是有她的先决条件的。欧洲的大中城市数量较多，各个城市之间路网发达，交通便利。其汽车工业极其发达，是诸如大众、标致-雪铁龙、雷诺、菲亚特、奔驰、宝马、劳斯莱斯等世界众多汽车品牌的发源地及总部的所在地。汽车保有量相当大，且由于民众的本土意思，其车型主要集中于欧洲的本土品牌，各种售后服务的市场潜力很大，其中相当大的利润是从维修和出售旧车中得来。概括起来就是车型集中，并且每种车型有较大的保有量。然而汽车4S店模式背负着市场垄断之嫌，据了解，欧盟早就于1995年决定，到2002年9月在欧盟范围内结束了特许经营模式下的汽车分销和售后服务体制，理由是一由汽车生产厂家指定零售商、敲定零售价、划分和限制销售范围的在做法属于非法，此举就是为了打破这种垄断行为。 1.2 4S店的优劣势 1.2.1 优势 （1）作为品牌连锁服务的售后服务体系终端，4S能够继承和发扬厂家品牌理念和售前售后服务观念，拥有纯正充足的零配件库存和畅通无阻的供应渠道，能够为品牌下的各种车型提供专业的技术资料和诊断检测设备，从而为正确判断、快速排除各种故障提供物质上的保障。 （2）有一套经过长期市场检验的、结构完整的先进经营理念和企业管理方法，能够提高企业运行的总体水平，降低管理风险。 （3）前店后厂的四位一体销售服务模式成功的解决了企业追求用户至上与追求利润最大化的矛盾，车售出得越多，售后服务量就越大，使得服务做到家，车主既方便又实惠，美誉度的增加也促进了整车的销售。 （4）完整地统一了汽车生产厂家的营销体系，更有利于向连锁企业全面推行和实施厂家的营销策略，并形成一条生产、销售、售后服务紧密相连的关系链，互相支持、互相促进、互相提高。 1.2.1 劣势 对专业品牌4S店，一般厂家要求高、投资风险大、销售品种单一、受厂家未来的发展控制等不利因素。在中等以上的发达城市4S店的固定资产投资在1000至1500万元．流动资金要求在1000万元。 同时，市场上大约有2～3万多家各种汽车经销商，除汽车4S店模式外，还
一、名词解释（每小题4分，共20分） 1．供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。 2．客户关系管理：是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部活动的过程。 3．生产延迟：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。 4．CPFR：CPFR是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同进行商品需求预测，并在此基础上实行连续补货的系统。 5．供应链协议：供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。 2、供应链设计：供应链设计是企业规模的设计，是从企业整体的角度勾画企业蓝图，是扩展的企业模型 3、供应链合作伙伴关系：一般是指在供应链内部两个或以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。 1、供应商管理库存:供应商管理库存，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 二、填空题（每分，2分 客户关系管_________是一种以客户为中心的商业哲学、商业战略和企 文化。它的内容是：选择并管理最有价值客户，使客户关系处于最佳状态， 重以最佳的方式提升公司与客户之间的全面关系，从而使企业和客户整个生 周期价值的最大化 ．战略层面的供应链设计的主要内容包括：供应链的成员及合作伙伴选择、 _网络结_____以及设__供应链基本规_________等 __批发__在供应链结构中一般是执行配送功能的，其供应链结构一般 决于产品的特征__生产__所选择的渠道、消费者的购买渠道以及它自 的营销策略 询价采比价采招标采_为传统采购的主要模式，它们采 的目的很简单，就是为了补充库存，即也可称作库存采购，区别于供应链管 模式下的订单采购 ．设计供应链网络时，企业必须考虑到客户要求的反应时间。如果企业的客 群认为较短的反应时间很重要，那么它就必须布局在离客较_的地方 这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能较__，由此来 短对客户寻求的反应时间 ．供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户用户的用户组成。其主要具复杂_____动态___交叉 和面向用户需求等特征____2．在对供应链进行构建时应注意考虑_客户优先 _______、__定位明确
作业一 单选：BACDA CBDA 多选：ABC ABCD ACD ABC ABCD 简答业务外包的主要方式？ 研发外包、生产外包、物流外包、脑力资源外包、应用服务外包。 试论供应链生产计划与控制的过程。 在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过 程的基础上增添了新的特点。 （一）具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之 间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和 意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生 产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承 受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的 利润。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产 进度信息来确保对客户的供应。 （二）丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力 状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 （三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部： （1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划 （2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计 划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容： （1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划 （2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划 （3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划 （4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划 （6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定 性的作用。
供应链管理系统的数据库设计 1.系统需求分析 a.通过建立供应链的数据库建立以方便各种信息的查询与管理工 作。 b.系统简述： 本系统包括六个实体：生产商；运输商；商场；仓库；商品；顾客包括四个关系转为四个表：运输；生产；销售；储存。 c.对该数据库进行如下数据处理： Ⅰ查询：①查询其商场所有的信息，输入商场编号，输出信息 ②查询某种商品的生产、运输、商场的信息，输入商品的编 号，输出生产商、运输时间、运输商、销售商场 ③商场想查询某一类的商品储存仓库信息，输入商品编号， 输出仓库编号地址、储存时间 ④查询商品列表里的各类商品个数，并按类型分组。 Ⅱ.插入：①在商品表中插入新商品 ②插入新的销售记录 ③插入新的运输记录 Ⅲ.修改：①修改旧商品的价格 ②修改运输的记录 二．系统概念模型（E-R图） ①实体的关系图：
②实体的属性图：
③关系属性图：
三、关系模式（加下划线的是主键） ①生产商关系：（生产商编号，生产商名称，生产商地址，生产商类型，生产商注册年份） ②运输商关系：（运输商编号，运输商名称，运输商注册年份，运输商地址，运输商车辆数） ③商场关系：(商场编号, 商场名称, 商场注册年份, 商场地址, 商场规模) ④顾客关系：(顾客身份证号, 顾客姓名, 顾客年龄,顾客性别) ⑤仓库关系：(仓库编号, 仓库地址, 仓库存储价格) ⑥商品关系：(商品编号, 商品名称, 商品价格, 商品类型) ⑦生产关系：(生产编号, 商品编号,生产商编号, 生产时间)
⑧运输关系：(运输编号, 商场编号, 生产商编号, 商品编号, 运输时间, 运输商编号) ⑨销售关系：(顾客身份证号, 商场编号, 商品编号, 销售编号, 销售时间) ⑩储存关系：(储存编号, 商品编号, 仓库编号, 储存时间,所属商场) 四、物理设计 ①生产商： ②运输商：
一、供应链管理的五个发展阶段 社会组织和自然界的一切生命体一样，都存在一个起源——成长——发展——成熟——衰退的生命周期。企业要想达到供应链管理的最高阶段，一般需要经过五个发展阶段，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最后实现网络经营一体化，如图1所示。 1、第一阶段——企业内部功能集成 本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成，例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能，送货与分拣、拣选等集成为配送功能。在美国，为了指导早期的实践，许多企业采用供应链委员会开发的“计划、采购、制造、运输”供应链运作参考（SCOR）模型。在这一阶段，几乎所有的企业都将最初的关注焦点放在了原材料采购和物流两大功能。 然而，大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展，他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润，认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。因此，他们反对各职能部门之间的协作，也就不会建设对整个公司有利的信息系统。 2、第二阶段——企业一体化管理 本阶段的特点是企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。过去，企业多为分项管理，即把采购、运输、配送、储存、包装、库存控制等物流功能割裂开来，各自为战。各职能部门都力图使自己的运作成本最小化，却忽略了整个企业的总成本，忽视了各功能要素之间的相互作用。而事实上，各部分的优化并不能保证整个企业的最优化，因为企业的各功能要素之间存在冲突。 在这一阶段，企业开始意识到企业实施供应链一体化管理所产生的利润，并且力求在这一进程中领先。原材料采购上升到了具有战略意义的地位，并且承担了决定第二阶段全部交易成败的责任。随着企业把注意力集中于最有战略意义的供应商，企业间的关系发展到更高级的买卖关系。同时，企业的物流部门开始关注资产的利用和配送系统的效率，但关键之处在于寻求最好的物流服务供应商承担准确、及时的运输配送业务。交易活动的自动化与信息化使得各部门之间保持信息畅通，有助于装卸、搬运及仓库管理人员满足顾客的需求。此外，需求管理在这一阶段成为一个很重要的因素，原因是公司逐渐意识到需求预测的准确与否直接影响着生产和制造的准确性。 正如图1所示的，大多数企业中存在一堵“文化墙”妨碍其由第二阶段向第三阶段的发展。这堵“文化墙”是建立在这样一系列不完善的前提之下：所有好的创意都来自于公司内部；公司一般不会从外部寻求援助；如果确实要从外界获取信息，公司也不会与他人共享。常常是行业领导者率先越过这堵墙，然后带动其他企业。一旦越过这堵墙进入第三阶段的外部环境，公司就开始进行企业间协作，并且与其精心挑选的合作伙伴结成战略联盟。 3、第三阶段——合作伙伴业务协同 企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由产品的供应链决定，并开始与关系较近的合作伙伴实施一体化管理。过去，企业尽量将成本转嫁给供应链上、下游的企业，这样或许会降低某个企业的成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。因此，成本的转移无法减少整个供应链的成本，最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力并未得以提高，最后受损失的仍将是供应链中的所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是，有战略眼光的企业开始寻求一种变通方法，先与关系密切的合作伙伴协作，共同寻找降低成本、改善服务的途径。 从供应商的角度来看，随着企业与重点供应商结成利益同盟，供应商关系管理（SRM）变得日益重要。企业经常邀请供应商参与其销售与运作计划（S&OP）的筹划，提出能够更好地满足顾客需求的解决方案。企业还引进了仓库管理系统和运输管理系统，加强了他们与关键供应商的信息沟通。总之，企业与重点供应商在物流、运输和仓储等方面建立了长期的合同与战略伙伴关系。 从顾客的角度来看，企业对顾客与市场需求能够作出快速响应，力求更好的理解和满足顾客需求，提供更为贴切的服务和产品，客户关系管理（CRM）称为企业经营管理的重要内容。任何供应链都只有惟一一个收入来源——顾客。顾客是供应链中惟一真正的资金流入点，其他所有的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换，这种资金交换增加了供应链的运作成本。因此，顾客是核心，公司只有尽早、充分意识到这一点，密切与顾客的关系，通过互联网等高新技术了解顾客想要什么、什么时候想要，然后快速地交货，才能实现整条供应链企业的利润“共赢”。 总之，在第三阶段，企业利用各种工具和技术与重点供应商和客户协作，能够缩短产品生命周期，更快地占领市场，更有效地利用资产，实现“双赢”。 4、第四阶段——价值链协作 企业不仅要与重点供应商和客户协作，而且需要整合企业的上下游企业，将上游供应商、下游客户及服务供应商、内容提供商（ICP）、中间商等进行垂直一体化的整合，构成一个价值链网络，追求系统的整体最优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。企业试图通过价值链中其他合作伙伴的帮助来建立其在行业中的支配地位。当每个价值链成员的活动都像乐队队员按同页乐谱演奏那样时，延误程度将降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆，分销商也可以及时地进行调整。价值链成员之间利用
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)
4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀
跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。