公司管理组织系统绩效考核体系
绩效考核，是指对员工工作业绩的核实和评定，即根据一定时期内的工作目标或绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的核实和评定，并将评定结果反馈给员工以期改善员工工作业绩的过程。公司管理组织系统的考核首先具备了考核所需的以下环境：
1．企业的利益与员工的利益通过某种纽带（员工持股）而较紧密地联系在一起。2000年12月份公司进行股份制改革，公司改为国有控股企业，内部员工持有一定股份，从而将企业利益与员工利益紧密结合在一起。
2．企业员工有建立在上述共同利益基础上的共同理想、共同的价值观和良好的企业文化，使统一标准的、公正公平的评价成为可能。
3．企业经营良好，员工待遇优越，或者有较好的发展前景；企业有凝聚力，人心稳定，有在本企业的长远打算。
4．企业领导以身作则，任人唯贤，处事公正，依法办事；整个企业在领导的言传身教之下风气良好，邪不压正。
一、目的
1．科学合理地评估员工的工作业绩、岗位作业标准执行程度；
2．为薪资分配提供科学的依据；
3．改善员工工作技能、绩效水平，促进公司目标完成；
4．评估岗位的工作量，为完善组织结构、定岗定员奠定基础；
5．为中层和基层管理人员的升聘、续聘、降聘提供依据；
二、原则
1．绩效考核遵循与企业文化和管理理念相一致的原则；
2．绩效考核以岗位作业标准为基础，不考核与工作无关的表现；
3．绩效考核的方式和过程遵循公平、公正、科学合理的原则；
4．绩效考核坚持员工与主管人员沟通交流的原则；
5．绩效考核坚持考点准确化、程序简化原则。
三、考核模式
（一）纵向与横向相结合
公司管理组织系统绩效考核分纵横两个方向：即纵向层级考核和横向基础管理考核。层级考核由考核对象的直接上级按对应的考核方案执行；基础管理考核由人力资源部企管处按《职能部门基础管理考核方案》执行。中层以上管理人员考核结果由层级考核结果和基础管理结果按所占比例相加得出；基层岗位员工不参与基础管理考核。
（二）纵向分层考核
1．总经理对副总经理的考核
以系统年度经营目标为主线，以月度重点工作和职能管理为主要考核内容。
2．副总经理对部级主管的考核
以本部门月度重点工作计划和职能管理为主要考核内容。
3．部级主管对处级主管的考核
以本处（室）月度重点工作计划和职能管理为主要考核内容。
4．处（科）级主管对基层岗位员工的考核。
以岗位职责、岗位作业为主要考核内容。
（三）考核结果层层挂钩
1．层级考核
职能部门基层管理人员、处级主管最终考核结果不仅与于自身考核得分有关，还取决于直接上级考核得分，两者按所占比例相加为最终考核得分。
2．基础管理考核
处级部门为参与基础管理考核的基准单位，部级主管、副总经理不直接参与基础管理考核，其基础管理考核得分为下属处（部）级主管基础管理考核得分的算术平均值。
部级主管基础管理考核得分。
（四）考薪并轨
考核结果直接用于月度绩效薪酬分配，实行考薪并轨。
四、结果统计方法
（一）副总经理
1．副总经理考核终得分=层级考核得分x 90%+基础管理考核得分
2．行政、生产、营销副总基础管理考核得分=下属部级主管基础管理考核得分的算术平均值。
3．财务、供应保障副总础管理考核得分=下属处级主管基础管理考核得分的算术平均值。
（二）部级主管
1．部级主管考核终得分=部级主管考核应得分
2．部级主管考核应得分=层级考核得分x 90%+基础管理考核得分
3．基础管理考核得分=下属处级主管基础管理考核得分的算术平均值/2
4．无下属处的部级主管，其基础管理考核得分为本部门基础管理考核得分。
（三）处级主管
1．处级主管考核终得分=部级主管考核终得分/2+处级主管考核应得分/2
2．处级主管考核应得分=层级考核得分x 80% + 基础管理考核得分
3．基础管理考核得分=本部门基础管理考核得分
处（科）级主管直接上级为副总经理的，其考核得分不再与上级挂钩。
（四）基层员工
1．管理岗位
基层员工考核终得分=部门主管考核终得分/2+员工考核应得分/2
2．勤务、辅助岗位
考核终得分为上级主管评定分数
（五）副总经理秘书
1．各副总对配属秘书执行岗位考核。
2．副总秘书考核得分=副总评分x95%+基础管理考核得分
3．基础管理考核得分=副总基础管理得分/2
五、考核结果运用
（一）考薪并轨：考核结果用于月度绩效薪酬分配。
计算公式为：月度薪酬==基础工资+绩效薪酬 X考核得分/100
（二）基层管理人员聘用的重要依据：基层管理人员聘期内综合考核成绩作为其升聘、续聘、降聘的重要参考依据。聘期内连续三个月在本部门考核处于末位的基层管理人员无升聘资格。
六、考核规定
规定一：关于对各职能部门岗位考核结果汇总的若干规定
规定二：关于确定员工调动与缺勤情况下考核结果的规定；
规定三：关于对副总经理及部级主管月度重点工作计划确认的补充规定；
规定四：关于对副总经理及直属部长月度重点计划时间指标设定和职责部门确定的要求。
★规定之一
关于对各职能部门岗位考核结果汇总的若干规定
各系统、各部门：
鉴于考核工作的全面开展，其结果与薪资已正式挂钩，为配合《关于实行工资造发周期和运行机制的管理规定》的有效执行，现将考核资料递交程序及时限规定如下：
一、考核资料递交方式：
层级考核资料（包括基层岗位考核结果）以部为单位递交分管副总秘书，由副总秘书汇总后以系统为单位递交企管处；直属系统由总经理办公室汇总后递交企管处；基础管理考核资料以处为单位（无下设处以部为单位）递交企管处。
二、程序及递交时限
层级考核资料（包括基层岗位考核结果）递交副总秘书（直属系统为总经理办公室）截止日期为下月2号，各秘书将考核资料递交企管处截止日期为下月3号，基础管理考核资料递交企管处截止日期为当月最后一天（若迟至5号以后递交，则本月不再受理，与下月考核结果一并递交成本控制处和劳资处）。下月4号至6号企管处对考核资料进行审核、汇总，7号上午将汇总结果反馈至各副总秘书，各部门复核汇总结果，7号下午4：00前企管处就各部门提出的异议进行结果校正（提出要以处为单位），逾期不再受理， 7号下午下班前企管处将最终考核结果递交劳资处和成本控制处。
三、罚则
层级考核资料递交秘书时，每迟交一日扣部门负责人0.5分（届时秘书可将所扣分数提交企管处）；分管副总秘书递交企管处时（包括总经理办公室）每迟交一日扣秘书0.5分，基础管理考核资料每迟交一日扣部门负责人0.5分，以上所扣分数计入当月考核结果中。
以上日期逢周日及法定节假日顺延。
本规定自下发之日起执行，自执行之日起，泉林纸管字[2001]22号文件自行废除。
★规定之二
关于确定员工调动与缺勤情况下考核结果的规定
新薪资制度于2001年7月份实施，新薪资制度执行基于与考核激励机制相并轨，这就在管理组织或个别岗位发生变化时带来考核与薪资分配的相应变化，为进一步完善考核体系，使薪资分配相对合理，特做如下暂行规定。
一、适用范围
公司管理组织系统的管理岗位、辅助岗位、勤务岗位的在职员工
二、规范内容
（一）部门内岗位调整
1．当月15日（含15日）以前进行调整，由部门负责人按调整后的方案执行考核。
2．当月15日以后进行调整，考核对象当月考核成绩按原职级取本部门同职级人员考核结果的算术平均值；若无同职级人员，则取本系统同职级人员考核结果的算术平均值。
（二）员工调动
员工调入新部门后，需对工作有一定的适应阶段，不可能立即参与部门正常的考核，因此，员工调动的当月不参与考核，考核结果按以下方法处理。
1．原部门与新部门均参与考核运行
在当月15号（含15号）以前进行调动（以公司行文日期为准），考核对象当月考核成绩取新部门同职级人员考核结果的算术平均值；若无同职级人员，则取新部门所在系统同职级人员考核结果的算术平均值。
在当月15号以后进行调动（以公司行文日期为准），考核对象当月考核成绩取原部门同职级人员考核结果的算术平均值；若无同职级人员，则取原部门所在系统同职级人员考核结果的算术平均值。
2．原部门未参与考核运行
在当月15号（含15号）以前进行调动（以公司行文日期为准），考核对象当月考核成绩取新部门同职级人员考核结果的算术平均值；若无同职级人员，则取新部门所在系统同职级人员考核结果的算术平均值。
在当月15号以后进行调动（以公司行文日期为准），考核对象当月执行原部门薪酬标
准。
3．新部门未参与考核运行
在当月15号（含15号）以前进行调动（以公司行文日期为准），考核对象当月执行新部门薪酬标准。
在当月15号以后进行调动（以公司行文日期为准），考核对象当月考核成绩取原部门同职级人员考核结果的算术平均值；若无同职级人员，则取原部门所在系统同职级人员考核结果的算术平均值。
（三）新组建部门
新组建部门成立后，如考核标准尚未确定，当月暂不参与考核，部门员工考核结果按员工调动确定办法予以确认。部门负责人应在部门组建后一月内建立内部考核方案。
如部门负责人未按时制定出考核方案或因考核缺乏客观依据，暂时无法执行，则所属人员考核结果从第二个月开始取公司同职级人员考核结果的算术平均值。
注：所有发生岗位调整、职级调整的员工在调整的当月执行原薪资标准，从第二个月开始执行新薪资标准。
（四）员工因公差、外出学习、事假、婚丧假、产假、探亲假缺勤
1．如整月缺勤，不再参与考核，薪酬发放按泉林纸管字[2001]28号文件相应规定执行。
2．当月出勤天数在六天以下的，当月不参与考核。薪酬发放按泉林纸管字[2001]28号文件执行。
3．当月出勤天数在六天（含六天）以上的，仍参与考核，负责人按方案执行考核，考核结果满分为100分。
★规定之三
关于对副总经理及部级主管
月度重点工作计划确认的补充规定
为提高副总经理、部级主管的考核质效，提高考核的标准化和可行性程度；使公司整体工作计划有方向性、针对性和可行性，做到五个明确：任务明确、目标明确、时限明确、措施明确、责任部门明确。公司要求，副总经理、部级主管在呈报《月度重点工作计划确认表》时，必须编制详细地月度工作计划，具体要求如下：
一、任务明确
计划周全，无遗漏，内容上主次分明，包括重点工作、例常性工作和临时性工作，须分项具体说明。
二、目标明确
计划有目标，指标性计划目标需量化，结果能考核；非指标性计划应明确表达工作内容，其含义不应模糊或有多种解释。
三、措施明确
每项计划需有具体工作措施，措施明确
四、时限明确
任务完成的时间明确。
五、责任分工明确
每项计划和措施须明确责任部门或责任人，同时有两个或两个以上责任部门（人）出现时，须有主次之分。
从2002年2月份开始，各系统副总经理、部级主管和由总经理执行考核的高层管理、技术负责人在填写月度重点工作计划的同时，按以上五要素要求编制月度工作计划，作为《月度重点工作计划确认表》的附件，呈报考核执行人，文案质量纳入考核项。
★规定之四
关于对副总经理及直属部长月度重点计划
时间指标设定和职责部门确定的要求
根据总经理对副总经理和由总经理执行考核的部级主管的考核工作指示，月度重点工作计划时间指标设定和职责部门的确定比较模糊，有待进一步细化和明确。根据公司总经理要求，现对副总经理及由总经理执行考核的部级主管月度重点计划的时间指标设定和职责部门确定提出以下要求：
一、时间指标设定
（一）月度经营计划
1．不以月为工作周期的重点工作不能都以当月最后一天为完成时间指标，应以周（日）为单位分列。
2．以月为工作周期的重点工作如：产量、质量、安全、销量、回款额、月度库存控制额度、月度融资目标等工作可以将当月最后一天设为完成时间指标。
（二）职能管理
职能管理工作不能都以月度为单位，应以周（日）为单位分列；对于跨月度的工作应写明任务完成的月份，并写明当月达到的目标。
二、职责部门确定
每项重点工作的职责部门应分解到相关部、处，有多个职责部门的应明确第一职责部门。
三、加强过程控制
副总经理、直属部长每旬根据工作进度进行一次总结，总结于每旬结束后的第二天递交总经办，总经理办公室负责记录递交时间。
考核标准：总结每迟交一天扣0.5分，无故未递交扣1分。
四、相关说明
企管处于2001年12月30日出台了《关于对副总经理及部级主管月度重点工作计划确认的补充规定》，此项规定在2月份正式实施。规定明确提出副总经理及由总经理执行考核的部级主管在递交《月度重点计划编制表》的同时应递交详细的月度工作计划，月度工作计划须做到五个明确，该文案的质量将纳入考核。
考核标准：每项工作的五项要素齐全，每缺一项扣1分，要素指标模糊，每项扣0.5分。
七、考核方案
（一）中层管理人员考核方案1．处级主管考核方案
2．部级主管考核方案
（二）高层管理人员考核方案1．副总经理考核方案
2．技术工程部长考核方案
（三）财务部长考核方案
（四）职能部门基础管理考核方案
★方案一
处级主管工作绩效考核方案
一、考核对象：公司管理组织系统处级主管
二、考核执行人：部级主管（处级主管为副总直辖的由副总执行考核）
三、考核周期：每月一次
四、考核项目：
（一）工作任务考核
考核内容：月度重点工作计划完成情况。
（二）职能管理考核
考核内容：
1．工作职责：执行本部门职责，做到工作不失职。
2．日事日毕：工作在规定时限内完成。
3．日清日高：工作有创新.
4．工作评估：发现工作中的不足，并列出改进措施。
五、考核项目权重
（一）工作任务考核标准
A．计划编制内容全面、具体，目标明确、项目齐全，体现部门主体职责。………………………………………………………………………（5分）
B．有一至两项计划内容不具体，目标不明确，但尚能体现部门主体职责。……………………………………………………………………………（3分）
C．内容缺项、表述不具体，部分计划目标不明确，不能体现部门主体职
责。……………………………………………………………………………（2分）2．重点工作计划完成情况
评分标准见《处长重点工作计划落实评分表》
（二）职能管理考核评分
见《处长职能管理考核评分表》
七、考核程序和方法
（一）计划编制
每月最后两日，处长根据下月重点工作任务，编制《处长重点工作计划确认表》，并将每项工作任务按对本系统和本部门月度目标实现的影响程度合理确定分值，逐项由高往低排列，累计分为65分。
在填写工作任务时，应写明达到的目标和时间指标，跨月度工作任务，启动时可列入当月计划，并逐月反映进度，计划完成月份做结果考评。
表格完成后，复印件交部长，部长对计划编制质量进行评分。
（二）落实评分
每月前三个工作日，部长完成《处长重点工作计划落实评分表（部长评分）》和《处长职能管理考核评分表（部长评分）》的汇总。处长根据上月本人工作任务完成情况，填写《处长重点工作计划落实评分表（自我评分）》，将表格递交部长。两项考核成绩汇总加上月初计划编制得分,得出处长层级考核得分。
（三）不可控项处理
如某项工作任务因特殊原因没有完成，经考核执行人审核并确认后，可纳入不适合评定项，将其分值平均分配到其他计划任务中，按照新的设定分值进行评分。
（四）评分方法
1．工作任务考核
考核实行双向评分，即考核执行评分和考核对象评分。其中考核执行评分占60%，考核对象评分占40%，两项评分之和为考核对象工作任务完成情况考核得分。
2．职能管理考核
（1）职能管理考核执行周考核月汇总的办法。
（2）职能管理考核由考核执行人直接评分，不实行双向评分，其中“日清日高”项以加分计算，不设基分，如加分后职能管理考项得分超过30分，以30分计。
（3）“工作评估”项说明
A．考核对象月底对本月个人工作做出分析，填写《职能管理工作评估表（部长评分）》，内容包括“本月工作不足；下月改进措施；上月改进措施落实情况”。
B.由考核执行人对填写内容进行评分，其中第三项“上月改进措施落实情况”的评分应以考核对象本月计划完成情况为参考依据，只有当月计划得分率（上级评分）在98%（含98%）以上时，此项可评满分（5分）。否则，从考核执行人基础管理考核得分中扣2分。
八、相关规定
（一）工作任务
1．考核用表签名缺项，从缺项责任人当月考核结果中扣罚1分。
2．当月计划完成的重点工作，如未完成，不可在下月工作计划中定为评分项。如列入下月计划，考核对象扣2分，考核执行人扣1分。
3.自我评分项，分值系数未按方案给定系数进行设定，一项扣1分
（二）职能管理
1．考核评分表缺少考核执行人签名，考核执行人扣1分。
2．缺少考核对象签名，从考核执行人当月考核结果中扣罚1分。
3．评分表无双方签名，结果无效。
4．考核执行人每周一向管理处递交上周的职能管理周考评分表复印件。迟交一天扣0.5分；无故未递交，对考核执行人扣2分；考核双方有一方外出应提交部长签署的证明材料，事后补交评分表。如外出期间无加分或减分记录，评分表无须补交。
附《处长重点工作计划确认表》
《处长重点工作计划落实评分表（自我评分）》
《处长重点工作计划落实评分表（部长评分）》
《职能管理周考评分表（部长评分）》
处长重点工作计划确认表
系统：部门：姓名：工作时段：月日——月日（表一）
第14 页共64页
系统：部门：姓名：工作时段月日——月日（表二）
第15 页共64页
系统：部门：姓名：工作时段月日——月日（表三）
第16 页共64页
第17 页共64页
第18 页共64页
★方案二
部级主管工作绩效考核方案
一、考核对象：公司管理组织系统部级主管
二、考核执行人：副总经理（直属系统由总经理执行）
三、考核周期：每月一次
四、考核项目：
（一）工作任务考核
考核内容：月度重点工作计划完成情况。
（二）职能管理考核
考核内容：
1．工作职责：执行本部门职责，做到工作不失职。
2．日事日毕：工作在规定时限内完成。
3．日清日高：工作有创新.
4．工作评估：发现工作中的不足，并列出改进措施。
五、考核项目权重
（一）工作任务考核标准
A．计划编制内容全面、具体，目标明确、项目齐全，体现部门主体职责。………………………………………………………………………（5分）
B．有一至两项计划内容不具体，目标不明确，但尚能体现部门主体职责。……………………………………………………………………………（3分）
C．内容缺项、表述不具体，部分计划目标不明确，不能体现部门主体职
责。……………………………………………………………………………（2分）2．重点工作计划完成情况
评分标准见《部长重点工作计划落实评分表》
（二）职能管理考核评分
见《处长职能管理考核评分表》
七、考核程序和方法
（一）计划编制
每月最后两日，部长根据下月重点工作任务，编制《部长重点工作计划确认表》，并将每项工作任务按对本系统和本部门月度目标实现的影响程度合理确定分值，逐项由高往低排列，累计分为65分。
在填写工作任务时，应写明达到的目标和时间指标，跨月度工作任务，启动时可列入当月计划，并逐月反映进度，计划完成月份做结果考评。
表格完成后，复印件分管副总经理，副总对计划编制质量进行评分。
（二）落实评分
每月前三个工作日，分管副总完成《部长重点工作计划落实评分表（副总评分）》和《部长职能管理考核评分表（副总评分）》的汇总，部长根据上月本人工作任务完成情况，填写《部长重点工作计划落实评分表（自我评分）》，将表格递交分管副总。两项考核成绩汇总加上月初计划编制得分,得出部长层级考核得分。
（三）不可控项处理
如某项工作任务因特殊原因没有完成，经考核执行人审核并确认后，可纳入不适合评定项，将其分值平均分配到其他计划任务中，按照新的设定分值进行评分。
（四）评分方法
1．工作任务考核
考核实行双向评分，即考核执行评分和考核对象评分。其中考核执行评分占60%，考核对象评分占40%，两项评分之和为考核对象工作任务完成情况考核得分。
2．职能管理考核
（1）职能管理考核执行周考核月汇总的办法。
（2）职能管理考核由考核执行人直接评分，不实行双向评分，其中“日清日高”项以加分计算，不设基分，如加分后职能管理考项得分超过30分，以30分计。
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)
摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。
XX公司管理人员绩效考核体系研究 【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。 【关键词】公司管理人员绩效考核改进 【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. 【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving 一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况 （一）X X公司的基本情况
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
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摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据
和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
有限公司绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
绩效管理作用及绩效考核体系研究 发表时间：2018-06-06T11:56:28.187Z 来源：《知识-力量》2018年5月上作者：王艳利 [导读] 随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状， （北京市海淀区中关村软件园，北京海淀 100085） 摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状，首先介绍了绩效管理在企业发展中的作用，其次对企业绩效考核管理中容易出现的问题进行了分析和整理，最后则结合新时期条件下企业的发展现状对绩效考核管理体系的构建策略进行了阐述，也希望可以为我国企业绩效管理工作的顺利开展创造新的条件。 关键词：绩效管理；绩效考核体系；作用 一、引言 实施绩效管理与绩效考核不但可以提升企业绩效的层次性，同时也可以优化企业内部部门甚至各个岗位的分工，确保企业平稳快速发展。作为管理者，不但需要明确绩效考核的目标与管理价值，加强企业内部员工的岗位成绩考核与监督，同时也可以利用其激发员工的工作热情与创造性。现代企业出现之后，绩效管理工作就如影随行，但是其在我国企业的现阶段发展中的作用并没有完全体现出来。为了进一步阐述绩效管理的优化策略，本文就当前绩效管理工作在企业发展中的突出作用简要分析如下。 二、绩效管理在企业发展中的作用 1.提升企业管理水平 企业管理水平将决定企业的发展高度与综合运营水平。在一些中小型企业当中，决策者往往是企业的拥有者，这些企业管理者虽然具有一定的企业管理能力，但是其往往需要建立在合理科学的评价资源与依据的基础上才能够实现科学决策，而绩效管理的结果正是其依据之一。除此之外，绩效考核制度能够有效评价各种岗位的职能与定位，对于员工的工作状态也可以进行准确的评价，这样一来企业管理者的管理水平也可以获得全面的提升。 2.提升企业计划管理的有效性 企业计划管理是实现企业快速发展的重要途径。在日常管理过程中，如果能够实现科学规划与计划管理，不但可以有效促进管理的针对性与系统性，同时也可以有效避免由于随意性较强而缺乏管理效果的问题。另外，绩效管理工作的陆续开展可以提升计划管理的分层管理，通过分级下放的方式将大目标分解成小目标，然后小目标由各个职能部门和个人接受并完成，从而实现小目标促成大目标的战略部署，实现企业发展规划的效果。 3.帮助企业发现管理漏洞并填补漏洞 任何企业在发展经营过程中都不可避免地会出现各种各样的问题，包括经营理念、战略方针、内部文化体系建设以及决策针对性等多个方面的问题。在面对这些问题时，企业管理者与上层决策者应该结合绩效考核管理的实际需求，尽可能将绩效考核作为漏洞发现的主要依据，结合考核的结果来作好整体的规划工作，确保企业能够及时发现在经营过程中出现的问题并予以及时改正。相应的，组织在明确绩效考核管理的结果与目标后，也可以通过协调员工的方式来对分工进行重新规划，同时也可以对各种存在的问题进行填补，确保控制企业经营管理的风险，提升企业发展水平。 三、企业绩效考核管理中容易出现的问题 1.绩效考核管理目标不明确 绩效考核管理目标不明确的问题在企业中普遍存在。一般来说，大多数企业都会选择较为固定的考核管理模式，其虽然看起来十分公平，但是却缺乏岗位针对性，这导致一部分员工积极性得不到充分调动，反而另外一部分员工很轻松就可以完成交付的任务，这显然是不公平的。 2.绩效考核的指标体系不健全 指标考核体系的建立与完善具有动态性特征，在企业发展过程中，绩效考核指标的完善必须与企业的发展阶段以及员工的工作状态相结合，既要做到实事求是，更要做到与时俱进。但是，在大多数企业中指标体系的建设都存在较大的漏洞，许多指标更是常年没有更新，严重影响了考核的进度。 3.绩效考核方式单一、途径不科学 绩效考核方式单一、途径不合理的问题是导致绩效考核效果得不到拓展的主要原因。从客观上来看，绩效考核方式单一会导致员工对于企业发展的认可性下降，甚至出现为了考核而工作的问题，降低了工作的主观能动性。 4.绩效考核管理工作不深入 绩效考核管理工作不深入的问题主要表现在考核指标不深入以及管理模式不深入的问题，这也是现阶段考核管理体系主要的改革目标之一。 四、新时期绩效考核管理体系的构建策略 随着时代的不断发展，学术界对于绩效考核管理体系的研究也变得越来越深入，而企业对于自身绩效考核管理的认识与规划也获得了全面的提升。为了更好的体现新时期绩效考核管理体系的构建规范化，就必须重视以下几个方面的构建策略。 1.建立科学绩效管理理念 企业应该明确科学绩效管理的基本理念，通过引入科学的绩效考核管理制度与模式来强化绩效考核管理工作。在绩效考核管理过程中，企业应该做好管理层的优化工作，既要充分发挥绩效管理考核的约束与控制作用，同时也要有原则的开展各项规划，做到有制度可寻，按章办事，这样才能够提升员工的整体认同感。另外，作为企业的管理者，应该时刻认识到绩效考核制度建设规范化的重要性，认识到绩效考核的目标并不是制造员工之间的竞争关系或者是隔阂，而应该重点做好企业员工的岗位优势与缺点的划分，做好员工之间的协调工作，切实提升自身的专业技能与技能操作水平，确保管理效果。另外，管理部门的负责人更需要清醒地认识到自己肩上的职责，不断提