绩效管理课程设计报告
题目：××公司绩效考核体系的设计组长姓名：
组员姓名：
学科部：工商管理
专业：工商管理
指导教师：
目录
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一．背景资料分析
××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立于北京中关村。
1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。
××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使××公司成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业。
从创立之初，××公司便将“让人们最便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使命，10年来，公司秉承“以用户为导向”的理念，始终坚持如一地响应广大网民的需求，不断地为网民提供基于搜索引擎的各种产品，其中包括：以网络搜索为主的功能性搜索，以贴吧为主的社区搜索，针对各区域、行业所需的垂直搜索，Mp3搜索，以及门户频道、IM等，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求，根据第三方权威数据，××公司在中国的搜索份额超过70%。
在面对用户的搜索产品不断丰富的同时，服务于生机勃勃的企业的搜索推广应运而生。多年来，通过搜索推广，极大地促进了中国数十万中小企业的生存与发展。搜索推广，以及基于搜索推广的××公司推广也得到迅速发展，以全球以及中国500强为主的大型企业，在××公司搜索平台上开展以搜索推广为基础的品牌推广，为企业的品牌、产品推广创造了不同凡响的收益。同时，××公司近年来响应网民的诉求，进入C2C电子商务领域，为网民提供更多更好的一站式服务。
××公司公司的组织文化：
（一）优待员工
（二）未雨绸缪
（三）保持激情
（四）从容不迫
××公司的战略目标:全球最大中文搜索引擎
目标客户:网民
收入和利润：为各类企业提供软件、竞价排名以及关联广告等服务，为企业提供了一个获得潜在消费者的营销平台，并为大型企业和政府机构提供海量信息检索与管理方案。
核心能力：超链分析（就是通过分析链接网站的多少来评价被链接的网站质量，这保证了用户在××公司搜索时，越受用户欢迎的内容排名越靠前。
二．××公司公司组织结构
（一）组织结构
（二）工作分析
1、产品经理（社交、社区方向）工作说明书
2.软件工程师工作说明书：
3.人力资源专员工作说明书
三．绩效考核流程
（一）制订计划
1．明确目的和对象；
2．选择内容和方法；
3．确定时间。
（二）进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。
（三）选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。
绩效考核参与各方的责任表
（四）收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
（五）过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。
（六）确定单项的等级和分值。通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。
（七）结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。最终目标是改进，促进组织团结及进步。
四．绩效考核原则
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。那么绩效考核原则有哪些?
1 明确，公开，客观公正原则
绩效考核的流程，方法和指标是清晰明确的考核者和被考核者对考核目标，指标，方法应达成一致；其次，考核必须以员工实际绩效为导向，最大限度的减少主观臆断和个人因素的影响。××公司公司在绩效考核的实际实施过程中必须面对全体员工，广泛的听取员工意见建议。增强考核制度的民主性，科学性。
2 结果反馈原则
考核结果一定要与被考核者沟通，及时了解别考核者的事实动态，同时听取被考核者即员工的意见反映，肯定成绩和长处，说明不足。以便于掌握对别考核者在工作中存在的困难和阻碍；为制定绩效改进计划提供前提条件，促进员工全面发展。
3 贡献为主，效率优先的原则
绩效考核必须以员工在实际工作中的实际绩效为基础，注重考核效率
4 奖惩结合原则
依据考核的成果，应根据工作业绩的大小，优劣，赏罚分明，升降结合；并且这种赏罚，升降不仅应与员工的基本薪酬，绩效工资等物质利益相结合，而且应该与精神激励联系
5差异原则
针对被考核者在职位等级，工作性质，个体差异等方面的差异。考核等级应该因人而异，带有鲜明的针对性，考核结果也应具有显著的差异性；从而增强考核的激励性，促进员工改进绩效
6可行性，对等，实效原则
考核标准是可衡量的。考核方法，指标，周期，指标权重分别与职位特点，职责，考核指标，职责范围对等考核必须是对考核期内员工的工作绩效的综合评价。
7发展性原则
考核的目的在于改进员工及团队的绩效，促进其全面发展。而不是惩罚。
五．××公司绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核，
由于绩效考核需要耗费一定的财力，物力，人力；考核期限过短，会增加企业的管理成本，过长会影响考核的准确性。不利于员工工作绩效的改进，从而影响考核及结果。不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核周期也应该不同。
（一）影响因素
1.职位的性质。
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些
2.指标的性质。
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
3.标准的性质。
在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的
（二）不同岗位具体考核周期
1 管理类岗位
针对管理类岗位，其实就是对整个公司，部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估。由于在短期内其工作绩效较难界定；所以，高层管理者考评周期可以是一年，中级管理者应是半年。
2市场营销类岗位
考核的指标主要集中在销售额，汇款，利润率。客户满意度，品牌忠诚度等。指标的收集一般以月为周期进行；自然其考核周期也应以月，或年为周期进行；对于超额奖的部分应及时兑现，提高其就积极性。
3 技术研发类岗位
可以按项目或固定周期进行考核，如果是大型项目且项目周期长，可以按时间节点和交付成果进行考核。考核周期建议为季度或半年度。
六．绩效考核的主体
（一）确定绩效考评主体的原则
1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况；
2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解；
3.有助于实现一定的管理目的。
（二）不同评价主体的对比
1.不同考评主体
2.不同考评主体对比
考评主体优点缺点
上级
了解企业战略与发展规划，具有
明确的目标导向，熟悉企业业务
流程和被考评者的工作重点与绩
效要求，掌握较全面的信息。
受个人判断能力与管理水平影响
大，主观性强。
下级
有利于上级详细了解具体业务需
要和下属意见，促进上级管理者
诊断和改进领导风格，获得基层
第一手信息。
可能因为从属关系而产生顾虑，
不敢或者不便反映真实的意见与
信息，有时还可能出现故意贬低
或曲意逢迎的情况。
同事
彼此熟悉，对工作过程比较了解，
评价和反馈意见针对性强，有利
于绩效改进和团队协作。
受组织文化、公司政治影响大，
客观性公正性需要通过一定的技
术程序保障。
（三）不同岗位的考评主体选择
根据我公司的实际经营情况和市场同类行业的绩效管理工作，我们制定如下的不同岗位的考评主体：
因此，针对产品经理我们采用上级+下级+同事的考评主体组合；对于软件工程师这种技术性强的岗位，我们利用上级来考察员工的行为表现，用专家评价业绩表现，用客户评价工作的有效性和效益性；而人力资源专员这类工作内容较为具体，利用上级直接评定业绩和行为表现，而利用同事评价消除上级评价过程中的主观性，使得考评更加的公正、客观。
七．绩效考核的指标体系
（一）战略地图
根据公司提高市场份额，降低成本的战略，结合各部门各岗位的实际工作，我们制作以下的战略地图：
（二）各岗位绩效考核方式
不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表
层级、职位类别考核方法考核内容考核周期
总经理/副总经
理述职
基于战略目标实施的关
键业绩指标评价
一年
分管经理述职基于关键指标落实的工
作目标完成评价
季度、半年度、
年度总评价
主管述职基于关键指标落实的工
作目标完成评价
季度、半年度、
年度总评价
技术人员关键业绩指
标+排序法
基于工作任务完成情况
的工作职责评价
月度、半年度
年度总评价
（三）各岗位考评指标体系1.产品经理（述职法）
（1）关键绩效指标
（2）产品经理述职报告
中高层管理者述职报告
(3)产品经理等级评价表绩效评价等级表
（二）软件工程师（平衡计分卡结合KPI）
平衡计分卡结合KPI指标，充分考虑了绩效考核结合组织战略目标，能够确实保障组织战略服务，同时也减少了传统的考核指标过多，冗杂的现象。
KPI考核方法作为现代企业应用较为广泛的方法，有其应用的优点，但是其弊端也饱受诟病：创新力缺失；无人愿意照顾细节；不利于团队凝聚力的形成；追求表面，掩埋长期问题等问题。因此我们也要采用其他方式弥补不足：发挥管理者主观能动性；修正体制；文化建设与培训等。
（三）人力资源专员
八．绩效管理课程设计心得总结
我校教师绩效考核方案设计 一、考核对象 本校任教的所有教师 二、考核内容与方法 考核内容：主要包括教学水平、教学效果、师德表现与科研成果四个方面。 考核方法：采用百分制量化考核方法，由学生测评、院考核、教务处考核三部分构成，其中学生测评占20%，院考核占50%，教务处考核占30%，满分100分。（一）、学生测评（20’） 测评内容：课堂表现、教学效果 测评方法：匿名评估 （二）、院考核(50’) 考核内容：教学工作量，授课计划及进度，作业布置及批改，科研教研活动等。考核方法： １．教学工作量(14’)：授课时间（7’）＋授课科目(7’) 每位任课教师原则上均应接受周8课时以上的教学任务，并完成一门以上三门以下课程的教学任务。 授课时间＜ 8课时，得两分；授课时间＞ 8课时，每增加两课时加一分。 授课科目为一，得两分；授课科目为二，得三分；授课科目为三，得四分。２．授课计划及进度（4’） 教学应当按照计划完成教学任务。自行掌握的进度偏差或内容变更一般不应超过10%。 未按学校批准的授课计划开展教学的，减2-3分。 ３．课堂表现(7’) 开课前，任课教师应做好教学的各项准备工作。 任课教师在教学过程中应严格遵守课堂教学的基本要求，即内容充实，概念准确，详略得当，逻辑性强，条理分明，重点、难点突出；表达要流畅，语言要规范，使用普通话。采用合理的教学方式和方法组织教学，充分调动学生学习和思维的积极性与主动性，注重培养学生分析和解决问题的能力、创新能力和自学能力。 教学信息反馈中，所教班级的同学对任课教师的教学连续普遍有意见，经提醒，该教师教学水平和工作态度仍没有明显改进和提高，减3分。学生要求换教师，经核实确实是教师本人责任的，减5分。 ４．教研成果（25’）
公司绩效考核总结 公司绩效考核总结 XX年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20XX年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下： 一、XX年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 XX年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结XX年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，
年度绩效考核总结 导读：本文是关于年度绩效考核总结的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 【范文一：局绩效考核工作总结】 20XX年以来，我局坚持以科学发展观为统领，深入学习宣传十八大精神，紧紧围绕县委、县政府中心工作，通过实施制度化、规范化、科学化的绩效评估工作，逐步建立起注重实效的评估和激励机制，促进机关转变职能，调动干部积极性和创造性，提高办事效率，形成求真务实的工作作风，保障县委、县政府重大决策的贯彻执行和各项工作任务的全面落实。现将我局20XX年度绩效考核情况报告如下： 一、具体做法 我局对绩效评估工作始终高度重视，罗委办[20XX]90号文件《中共xx县委办公室xx县人民政府办公室关于印发的通知》下发后，立即成立了由局长游永文为组长，两位副局长为副组长，局各科室、电影公司负责人为成员的绩效评估工作领导小组，领导小组下设办公室，办公室主任由局办公室主任兼任，日常具体工作由局办公室负责。我局制定了绩效管理工作方案，通过各科室、电视台、电影公司负责人集体讨论，对方案的具体内容及可行性进行反复的推敲修改，并经局绩效评估工作领导小组审核后批复备案。对我局2013年完成市局、县委、县政府下达的工作任务，履行政府职能情况进行了自评。为了客观公正地开展自评，全面准确评估我中心履行政府职能情况，切实
做好绩效评估自评工作，要求各科室负责人要严格按照绩效管理工作方案的要求，明确工作目标，确定责任人，及时总结评估工作经验，弥补工作不足，为绩效管理工作的顺利开展奠定坚实的基础。 二、自评情况 （一）贯彻落实县委县政府重大决策，完成年度工作目标情况 1、中心宣传力度加大，成效明显。围绕县委、县政府中心工作，我们不断加大新闻宣传力度，紧紧围绕全县经济建设和社会各项事业，我们组织力量精心策划，精心采访，精心制作和编排，打赢了一系列宣传战役。做到了宣传到位，跟进及时，服务有力，新闻报道工作得到了县领导的充分肯定。 2、重点推进主题宣传，效果显著。20XX年是全面贯彻落实十八大精神的开局之年，是实施“十二五”规划承前启后的关键一年，也是为全面建成小康社会奠定坚实基础的重要一年，我们紧紧抓住这些重点节点展开宣传，精心推出《喜迎十八大，展示新辉煌》、《学习贯彻党的十八大精神》等专栏，大力宣传十八大的重大意义和历史贡献，宣传广大干部群众对十八大的热烈反响和学习情况，宣传学习贯彻十八大精神取得的新成效，充分展示全县经济社会发展取得的新成果、新变化。同时针对传统节庆、重要纪念日和重大主题活动，开设不同的专题专栏进行报道，群众满意，效果明显。 3、转变对内宣传工作方式，扩大新闻宣传覆盖面。自去年10月份对《xx湾新闻》进行改版后，由原来的每周三期改为每周五期，新闻数量明显增多，截至2013年10月21日共播出《xx湾新闻》
绩效考核课程设计报告 格力集团的绩效管理研究题目： 组长姓名： 组员姓名： 别：系 专业： 指导教师：
目录 一．背景分析 (3) 二．组织分析 (3) 三．绩效考评原则 (5) 四．绩效考评流程 (6) 五．绩效考评主体与周期 (7) 六．绩效考评方法 (7) 七．绩效考评指标体系 (8) 01八．课程设计总结................................................... 绩效考核课程设计报告 ——格力集团的绩效管理研究 一．背景分析 格力集团成立于1985年3月，前身为特区工业发展总公司，2009年完成公司制
改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。 经历了二十多年的风风雨雨,公司已经成为我国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企业,现有员工近2万人。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”格力电器始终坚持“科技救企业、质量兴企业、效益促企业”的经营理念，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。 二．组织分析 （一）组织目标： 格力电器始终以“做精、做大、做强”为目标。 （二）组织规模： 格力电器始终坚持走精品路线，公司在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，总计8万多名员工，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料均选用行业品质优良的物料，如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEC、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。 公司拥有国内家电领域最强大的技术研发团队，超过200人的科研队伍，至今已自主研发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，拥有国内外专利1100多项。公司先后取得了数百项国家级专利技术，产品零部件更是选自国内外知名企业，进行100%进行筛选，保证100%合格。公司拥有严格的质保体系，210位质控人才组成了公司的专业质控队伍，取得了十余项国内质量体系认证，先后获得国家七大荣誉认证，被消费者推选为十年畅销品牌。． （三）组织战略： 1.总体战略选择： 扩张型发展战略——将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头。 2.发展战略选择： ①市场开发战略。主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。 ②产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，
个人绩效的分析报告 员工绩效分析报告1、考核方法选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象 第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。 以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务
情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。 在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。 考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。 通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。 虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易
人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么？” 真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的
精心整理 绩效考核工作总结范文三篇 篇一 这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、 1．慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标， 对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。
2．部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求 的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。 3．在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置， 从而制定出绩效考核表。 4 5 2个 如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。 篇二
根据《*关于做好全区公务员和事业单位工作人员XX年度考核工作的通知》（xxx发【XX】2号）精神，我办结合工作实际，认真组织开展了xxxx年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下： 一、思想认识到位，组织有力 XX 1 记表》 2 年各方面的表现，在提出优点的同时指出了不足之处，帮助同志明确努力方向，在工作中改正不足。四是采用无记名投票的方式进行民主测评，推选出xxxx年领导班子成员年度考核优秀等次一名、公务员年度考核优秀等次一名。五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议，综合民主测评情况，提出考评等次意见。 三、公示绩效考核结果，公正公开 《领导班子成员年度考核民主测评表》和《xxxx区xxxx年度考核民主测评表》填写完毕，现场进行统计，由单位综合科统计，考核领导小组组长监督，民主评议测评结果当场公布。
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于龙工（上海）上海机械制造有限公司绩效考核的分析报告 分校（站、点）：上海电大松江分校 年级、专业： 10（春）行政管理 教育层次：大专 学生姓名：王天雄 学号：108070935 指导教师：朱慧勤 完成日期： 2012年5月25日
目录 内容摘要..........................................................................................I 一、龙工绩效考核体系现状 (1) (一)公司简介 (1) (二)龙工绩效考核内容 (1) (三)龙工绩效考核流程与处理办法 (2) 二、龙工方绩效考核方面存在的问题 (2) (一)考核目的不明确 (2) (二)考核过程缺乏 (2) (三)考核两极化 (2) (四)公正性较差 (3) (五)考核可操作性较差 (3) 三、对龙工绩效考核方面的建议 (3) (一)绩效考核明确化、公开化 (3) (二)坚持客观考评 (3) (三)提倡全员参与绩效考评 (3) (四)考核多元化建设 (4) 致谢 (5)
内容摘要 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。自从有了企业，人事考核成为企业人事管理的的重要内容。就有了各种各样的企业人事考核。为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的,实行绩效考核是为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，考核更能反应出被考核者的能力，正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗，将合适的人放到合适的位置。为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的理论做了研究,对龙工(上海)机械制造有限公司考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识。
地产公司绩效考核调查报告分析 为了更好地了解各部门领导、同事的对绩效考核的意见，使2012绩效考核更具针对性 和实用性，切实起到提高工作效率和积极性的作用，总结之前的考核工作，查找不足，吸 取经验，为以后绩效考核做好准备工作。本次调查采用记名调查，共发放调查表60份，回收44份，回收率为73.33%，基本满足调查条件。各部门对绩效考核工作都比较支持，对本次调查提出了积极的建议。 、各项调查数据如下: U前悬埴写自 评好at进齐月总絢后愛 工柞如何岑疔 A：.，7，:■乩非常了解 上一年度绩效考核系统所应用的考核表，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请 您选择原因。 ■A：合理 ■氐较合疫.旧」仃需改进 ■C：不台理 2、（1）不合理的原因分析 1、您对公司的绩效考核管理制度的了解程度如何? 2、
■』：考评烦目的内容不合 理 flbr 考评项目多 ■口靑评我单闇单 ■日；召评左要项冃兹玄禰 化飾抵准+比 较茏銃 ■亡：考评项回下能结合岗 应的特殡惰况帝制订 ■ ft 直他原因I 猜说 明： j 3、您对绩效考核的考核标准了解吗? .A ：平丸丁殖 .9基本了麵 :比较清楚 4、您认为根据现有的指标进行 考核，能反映出您的真实工作效率吗? ■ A:能够正确反吹 ■日；走够部井辰映 ■匚：不是根能反映 ■ D ：反映不了 主璧项目 没有细比 L 的标准. k 比较基 ■统丄 L ?芒评融1目不 龍结合岗位的 持殊情况而制 订旳 弐 9：基本「解, 29.65% D ；反映不了 4.9% 能反快?去 2叹 A ：瞪够亡谨反 3^5^11%
5、在绩效考核的过程中，您参与以下哪些项目？ A?制度培 (4.00 h 珈M A I制度堵训 ■B；计划设定 ■ 公司绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20**年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi 的考核。 2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也 《绩效管理》课程设计任务书 一、设计题目： **公司绩效管理体系设计 二、课程设计目的： 本课程设计适用对象为人力资源管理专业的四年制本科生，属于必修实践环节课程，是学完《绩效管理》课程后进行的一次全面的综合练习。本课程设计以提高学生专业素质和专业技能为中心，将绩效管理理论与方法转化为具体的实践问题，推动学生在理论与实践上的有机结合。要求学生能运用《绩效管理》、《工作分析》、《人力资源管理》等课程的基本知识、原理和方法，通过使用有关文献资料，解决特定背景企业中绩效管理体系设计的实际问题。 三、课程设计内容： 以某企业为背景，设计一个实用的企业绩效管理体系。该体系的主要内容包括： 1．××公司绩效管理体系设计的背景分析 包括：组织目标与战略、组织规模、组织文化、组织结构、绩效管理现状等 2．××公司绩效管理制度 要求对公司绩效管理的目的和意义、宗旨和原则，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、考评内容、对象、方法、以及各环节的具体要求作出统一规定。（包括：绩效计划和绩效实施设计；绩效考核方案设计绩效反馈面谈与绩效结果运用设计；绩效管理制度编写。）3．主要的考核表格 要求在公司内部选择5个以上有代表性的岗位，设计绩效考核表格。 四、实地调查内容 1．企业基本情况 包括：公司战略、经营目标、经营领域、规模、行业地位、员工总数、组织机构图等。 2．企业绩效管理现状 包括：公司现有绩效管理制度及存在问题等。 3．典型岗位信息 包括：各不同类型有代表性的岗位所要求的职责/技能/能力等。 五、课程设计进度安排 请各组按照要求分配任务，开展各项工作，形成书面材料（即“**公司绩效管理体系设计”），并与布置作业后的第二周之前将课程设计书面材料交给学习委员。 注：1、课程设计成果应包括本任务书红色字体提到的内容。 2、书面材料应注明本实验组组长、组员的姓名及学号。 另外请各组组长将组内成员的具体分工情况，以电子版形式提交给学习委员，作为本课程设计的评分依据之一。 2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告 为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考”和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。 结合2017年1-11月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总结和改进建议汇报如下： 一、总体考核情况 1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人 总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）。 为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精准性，考核数据标准按照中高层领导至少有6个月、基层员工至少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人。以下汇报均按照此数据标准进行分析。 2、2017年1-11月各部门绩效考核情况 序号部门人数 2017年1-11月平均分值分布 部门 平均分 主管特优 次数 基层 特优 次数 年度特优 指标(共 计62人 次) 89分 以下 90-100101-104 105及以 上 1总经办2111014// 页脚内容1 页脚内容2 根 据 各 部 门 平 均 分， 考 核 周 期 内， 部 门 成 员 平 均 考 核 分 值分布在90-100分之间，占到了考核人数的50%，优秀比例即101-104分的人数比例为45.83%，特优比例即105分及以上占比4.17%，公司总体平均分为101.51分，基层特优比例年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。 二、绩效考核中存在的问题： 1、不同部门员工之间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求。 2 技术质检部 3 3 98.92 0 0 12 3 财务部 2 1 1 101.93 0 3 4 4 综合部 2 1 1 103.49 3 1 2 5 美来 3 1 2 102.15 0 5 9 6 西赛香 3 3 103.25 3 5 7 业务部 9 6 3 99.84 4 11 21 合计 24 0 12 11 1 101.51 14 25 48 2007年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“(关键业绩指标： )指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 一五人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 1.2.公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于考核表的评分，没有真正按考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 精心整理 公司绩效考核工作总结范文 公司绩效考核工作总结【一】 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下： l 次部门kpi 2个月的 3 4 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改 善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具 3 4 1. 2. 3. 4. 作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标： 建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路： l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。 中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告 题目：麦当劳绩效考核体系设计 组长姓名： 组员姓名： 学科部：工商管理 专业：工商管理 指导教师：陈红 2013-2014年度第二学期 目录 1麦当劳背景分析 0 1.1麦当劳企业简介和背景文化 0 1.2麦当劳组织目标与战略 0 1.3麦当劳的组织结构和规模 (1) 1.4绩效考核现状 (2) 2绩效考核制度 (2) 2.1绩效考核的目的和原则 (2) 2.1.1绩效考核的目的 (2) 2.1.2绩效考核的原则 (3) 2.2绩效考核实施的程序、考核周期 (3) 2.2.1绩效考核周期 (3) 2.2.2绩效考核实施的程序 (3) 2.3绩效考核内容和考核方法 (4) 2.3.1考核内容 (4) 以上评分标准是各等级的最低要求，若达不到此等级级则下降到下一等级。 (4) 2.3.2考核方法 (4) 3绩效考核的指标体系 (5) 3.1麦当劳基层服务员 (5) 3.2麦当劳员工组长 (6) 3.3麦当劳店面经理 (7) 4总结 (7) 参考文献 (8) 1麦当劳背景分析 1.1麦当劳企业简介和背景文化 麦当劳（McDonald's）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、沙拉、等快餐食品。 麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利,麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。麦当劳提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量达到2000家。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。麦当劳2012年财富世界500强排行榜排名第410位，在全球快餐连锁领域处于领先地位。 1.2麦当劳组织目标与战略 企业远景：麦当劳在全球得到信赖和推崇，在世界任何地方的顾客都能享受到出众的品质、服务、清洁和价值，并且能够为顾客带来欢笑。努力发展和获利，在这个行业中得到最好的回报，同时为员工提供高水平的工作机会。 在竞争如此激烈的快餐服务业，麦当劳能取得如此成绩是因为制定了符合组织目标与文化的战略。第一，质量第一的产品策略。产品质量是企业的生命线，为此麦当劳开宗明义地把质量标准放到四好标准的首位，并采取具体措施来贯彻落实质量标准。一方面公司坚持提供以汉堡包为中心的标准菜单；另一方面，在汉堡包的生产和制作过程中，原材料精心挑选，并对原料、配料、烹调程序以及厨房设计实行标准化和严格的管理，使加工成的汉堡包达到标准化的质量要求。第二，公道合理的价格策略。在激烈的快餐行业的竞争中，麦当劳实施了低价位和统一价格的策略。针对连锁经营这种模式，公司对主菜单提供的食品实行统一价格。面对激烈的市场竞争，公司利用大规模生产的成本优势，适时降价以确保餐馆在市场竞争中处于优势地位。第三，清洁、快捷的服务策略。麦当劳食品的 绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 0 88.5 79.3 B 8 C 2 管理人员 B 4 82.63 82.75 11月份考核 类型等级人数考核自评平均分主管评价平均分备注 普通员工A 1 87.9 79.75 B 6 C 2 D 1 管理人员B 3 80.88 81.29 D 1 （二）成绩分布及结构分析 10月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 5 35.7% 0 80-89分9 64.3% 12 85.7% 79分以下0 0% 2 14.3% 11月份考核 分布比例 个人自评上级主管评价 人数比例人数比例 90分以上 3 21.43 1 7.15 80-89分9 64.29 9 64.28 79分以下 2 14.28 4 28.57 三、考核结果分析： 1、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能 把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。 3、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公 司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的 总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的 考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容 打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继 续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强员工绩效管理思维方面的培训，转变观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差 所造成的后果，真正督促全体员工在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程 中的主观行为，合理进行评价绩效。 2、考核中设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同 时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己 来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了 压力。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 3、考核人在考核过程中，特别是对于排名倒数的人员，在重大扣分项上予以说明，便于 被考核人理解，减少矛盾发生，帮助被考核人更好的认识自我工作中存在的不足，促进自我工 作完善提升、团队工作更好的开展。 （二）考核激励 问题： 除工作进度有加分项外，其他考核项只有扣分项，无加分项；所以整体绩效刺激性不够，无 法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、考核指标的评分标准建议设置有加有减的方式，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩 绩效考核数据分析报告 2014年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2014年10月安排了2014年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩?100分 100分成绩?95分 95分成绩?90分 90分成绩?85分 85分成绩?80分 成绩80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%,一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19,，其它依次是85-90分值区间33.33,和80-85的分值区间25.93,。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人,入职6-12个月共有6人,入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 优秀(人) 2 4公司绩效考核情况工作总结
《绩效管理》课程设计
2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告
某企业季度绩效考核分析报告
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