设计公司绩效考核办法
为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则
（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；
（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；
（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；
（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；
（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；
（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；
（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标
员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。
2、绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行
动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。
四、组织实施
（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
（二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：
1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；
2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；
3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；
4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；
5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。
（三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；
2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；
3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。
（四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。
四、基本程序
（一）起草通知、实施准备
由人力资源部制定实施考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。月度考核时，需通知全体员工。
（二）绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节，每月进行。每月是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下月工作的改进方向，月度考核结果作为半年度、年度考核的重要参考。
1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员
进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般
员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：
绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重]
4、描述性评语
根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
（五）考核结果审核
人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。
（六）考核结果反馈、绩效面谈
1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核
结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。
2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈
（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。
3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并
共同研究制定绩效改进方案。
（七）考核结果存档
人力资源部将绩效考核表格、结果存档。
（八）例外情况
1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管
领导意见的基础上考核；
2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门
负责人意见的基础上考核；
3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。
五、考核的等级
根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。
1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；
2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；
3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；
4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；
5、E级，绩效评估得分为60以下。
六、考核结果的运用
（一）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。
（二）员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为B级以上），可从下一考核年度相应月份起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。（三）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
七、考核申诉
被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。
人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。
八、附则
（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。
（二）本办法由公司人力资源部负责解释。
（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核
前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案
一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围： 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面： 1、 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二） 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是，考核对象签字确认的绩表
辽宁省石油化工规划设计院员工绩效考核 管理实施细则（仅供参考） 为确保辽宁省石油化工规划设计院经营管理目标的完成，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效 状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此 作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。
2、人员分类 ⑴、院长、院领导班子 ⑵、设计部门中层管理正副职 ⑶、管理部门中层管理正副职 ⑷、一般管理人员 ⑸、设计人员 ⑹、临时工等其他人员 四、考核组织 1、院长：由院班子考核 2、副院级领导：由院长与院班子考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它成员由院 办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、考核内容 以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考
XX设计研究院绩效考核管理制度 为了促进公司管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，公司决定在全公司范围内实行绩效考核管理制度。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本考核制度范围之内。考核对象根据岗位性质具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、经营、工程设计等各类人员。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性与定量考核相结合； 3.公平、公正； 4.多角度考核。 第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核体系的组织结构 第五条公司考核体系的组织构成包括考核管理委员会、人力资源部、各部门主管以及项目经理。 第六条考核职责划分 （一）考核管理委员会 考核管理委员会作为非常设办事机构是公司考核管理的最高权力部门，由总经理、副总经理、人力资源部部长组成，统领公司考核工作，主要承担以下职责： 1、公司绩效考核制度的审批； 2、最终考核结果的审批； 3、中层管理人员考核等级的综合评定； 4、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部 作为公司考核管理委员会的日常办事机构，同时也是公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责：
1、拟订公司考核管理制度； 2、收集公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇 总，并进行分析； 3、各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗 位考核标准； 4、各部门考核过程进行监督与检查； 5、总统计考核评分结果； 6、调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7、各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 8、考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务 升降、岗位调动等的依据； （三）各部门负责人 具体承担以下职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分；
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
XX公司设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 优良中差 指标名称标准得分得分标准 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高 团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差
设计院的绩效考核办法技巧 设计院也是有着绩效考核制度的，但是有很多的设计院不知道怎么设计绩效考核制度。下面是为你精心推荐的设计院绩效考核的办法，希望对您有所帮助。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。 2、人员分类 八、考核兑现
1、管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视 其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。 2、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年 岗位、薪金调整，岗位培训的依据。 九、考核步骤： 1、院长 ①、由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与计划，并交由院班子审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交至院班子考核; ③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。 2、副院长、院级技术管理、院级管理人员 ①、由本人在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工 作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进 行评议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核;
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。
（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； ——收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 ——监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； ——针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； ——收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； ——整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次 15 研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 % 25
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无5 25 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者部门岗位
设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）
工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10
设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18
无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分
2017年下半年工程设计部绩效考核细则 一.基本原则 用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。 二.月度部门绩效 月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。 二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励： 奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。 4.部门考核内容：
三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： 工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加。 c----设计类型参数，如下： 样板工程：1 投标工程：（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。） 施工工程：1 下料细目： 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为~，评价系数可按月调整。 家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： 即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; 单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； 工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; 分配系数总数为1; 工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
广西建筑综合设计研究院 员工绩效考核办法 为了适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其 绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与公司目标相符合，进而提高组织效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并 籍此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。 2、人员分类
⑴、院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的可变薪 酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变） ⑵、职能及后勤部门中层管理正职 ⑶、职能及后勤部门中层管理副职 ⑷、设计部门中层管理正职 ⑸、设计部门中层管理副职 ⑹、一般管理人员 ⑺、设计人员（专业组长、一般设计人员） ⑻、工勤人员 四、考核组织 1、院长：由董事会考核 2、副院级领导：由院长与董事会考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由(一名院领导)任组长，任副 组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、考核内容
装饰公司绩效考核制度 第一章绩效考核的目的和原则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。 人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。
第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1. 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年，则只进行季度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则
3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效老核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、冈 位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备