流程10日谈--第三谈：流程与战略管理
《流程十日谈》系广东精益管理研究院流程管理专家牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第三篇。
战术上的勤奋被战略上的懒惰打败。无论组织还是个人,都需要战略思考。没有战略思考，艰苦卓绝的战斗也只有苦劳没有功劳。关于战略的理论如汗牛充栋，但以概念和框架居多。战略管控面临哪些主要问题？如何编制战略规划、保障战略落地?本篇尝试从流程角度回答以上问题。在工作实操和深度思考过程中,笔者发现了流程与战略的六大黄金结合点。这六个黄金结合点分布在战略管控的各个环节，具有极强的操作性和实战性。
一、战略管控之痛
目前在战略管控领域，企业中主要存在以下四个问题。当然，这些问题您都将在本文找到答案.我们将在后面的几个段落，从流程角度，一一破解战略管控的四大难题。
1、战略规划沦为展示文采的长篇大论,没有起到引领方向的作用。有的企业把战略规划作为向上级单位展示经营信心的载体，堆砌出华丽的辞藻和空洞的目标.有的企业确实想把战略规划做好,但缺乏战略规划的科学方法，经常是在董事会召开前临时抱佛脚,召集几个秘书书生组建成战略规划编制小组，熬几个通宵，理一下文字，一篇所谓的战略规划报告就诞生了。这样的战略规划说到底对公司发展没有丝毫指引作用,不如不做。
２、战略规划缺乏各部门之间的协同，没有起到横向协同的作用.除了公司级战略规划,一个企业还需要制定什么战略规划？这些战略规划之间的关系是什
么？这个问题认识不清楚，其实就是对战略规划制定的逻辑不清楚。科学的公
司级战略规划，需要主价值链上的业务战略和辅助价值链上的职能战略的支持，业务战略和职能战略又需要深度协同。按照这个思路制作出来的战略规划,才能从本源上就把各部门协同起来。
3、战略规划未分解到每个员工，依然是老板的战略。战略规划编制完毕后,如何细分到每个年度，尤其是下一个年度?细分的思路和工具是什么？战略规划与经营计划如何关联起来？战略规划的资源投入如何与预算管理关联起来？战略目标如何分解到每个岗位？如何让每个岗位都为老板的生意操心?这涉及到战
略规划的落地问题。
4、缺乏战略执行配套措施和监控手段，导致战略目标执行不力.战略制定、战略分解后,如何监控战略规划和经营计划的执行情况？监控的载体和工具是什么？发现问题后以什么样的方式处理？这些问题涉及到战略规划的自我纠偏层面。没有内生式自我纠偏机制的战略不是好战略。好的战略应该是完美的闭环.规划无意义、战略不协同、目标不落地、执行无保障，是战略规划领域目前面临的四个核心问题。相信在您所在的企业，或多或少会存在这样的问题。依照笔者的经验,在战略管控方面，外资企业要好于国有企业，国有企业要好于民营企业.外企公司在战略管控方面有两个主要流派，一个是欧美企业的平衡计分卡管理，一个是日企的方针目标管理。两者在本质上是一样的。本篇重点以平衡计分卡为主要工具,来分享战略管控的落地经验。
二、战略管控流程端到端设计
根据公司整体流程架构图，战略管控流程属于规划类一级流程，流程的客户是公司股东,流程所有者是主管战略规划部门的高管，流程具体责任部门是战略管理部。流程客户的诉求是战略规划按期达成，满足股东的预期收益。上一篇我
们讲过，战略管控流程作为管理类流程,注重PＤCＡ的闭环管理,规划、执行、监控、调整四个环节必不可少,对应可以分解出战略制定与分解流程、战略实施流程、战略回顾与评价流程等子流程。
就战略管控闭环管理方面，为了便于大家理解,我们介绍一个这方面的最佳实践——华润６Ｓ战略管理体系.
中国中化集团董事长宁高宁在华润、中粮、中化等企业都推行分解过6S战略管理体系。6S战略管理体系由六个部分构成，分别是战略单元管理体系、全面预算体系、管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系。其中,战略单元管理体系、全面预算体系属于战略制定与分解流程的业务战略编制子流程,管理报告体系、审计体系、管理团队及经理人评价体系属于战略回顾与评价流程的子流程。
华润6S管理体系已成为诸多企业的最佳实践学习对象，这方面的资料在网上可以搜到一部分.
具体到实操层面,贵公司的战略管控流程该如何设置？不同企业有不同企业的做法,在这里分享两个企业的战略管控流程,大家可以思考这样设置的目的和意义。
?A公司是集团型公司,下属多元化子公司,管控模式为战略管控型。该公司的战略管控流程设置形式为:将战略管理流程设为一级流程,下设战略规划流程、计划预算流程两个二级流程。战略规划流程下仅有战略规划编制三级流程。
计划预算流程下有计划预算制定流程、子公司计划预算制定流程、计划预算调整流程、计划预算考核流程、月度计划预算执行评估流程三个二级子流程。
?B公司是单体公司。该公司的战略管控流程设置形式为：将战略管理流程设为一级流程，下设战略制定与调整、经营计划管理、组织制度管理、合同与法律事务管理四个二级流程，战略制定与调整流程再细分为政策调研与分析、战略制定与调整两个子流程。经营计划管理再细分为年度经营计划制定与调整、年度预算编制与调整，经营绩效评估与考核三个子流程。组织制度管理再细分为流程管理和优化、组织调整和创新、管理制度建设与创新三个子流程。合同与法律事务管理再细分为合同管理、法律事务管理两个子流程。
两个公司的共同点是：都将战略规划、经营计划、预算管理一体化管理，实现了长期事业计划向年度经营计划、全面预算的分解。
战略规划是公司3-5年的发展目标和发展路径，经营计划是下年度具体的经营目标和经营策略,全面预算是公司下年度各项资源的投入和平衡。不同点是,B公司发展成熟度较高，在战略管控流程里融入了组织、制度、流程管理，把组织、制度、流程作为战略、经营落地的基础资源来管理.
以上即是流程与战略管控的第一个黄金结合点。通过流程视角,战略管控实现了战略制定、战略分解、战略执行、战略评价的端到端闭环管理。每个模块都有相应的子流程支撑,保证了战略闭环管理思路的落地。
以战略管控一级流程为指引，运作类流程、支持类流程就明确了战略方向。假如我们在战略规划编制时，明确了低成本策略，就要在运作类流程、支持类流程设计、优化时突出降成本的策略要求。鉴于战略管控流程的重要意义，在具体管理咨询实操时，一般都会把战略管控流程作为流程优化的重点.战略管控流程优化的核心是关键议题决策机制的建立。
比如未来３—5年的营业收入目标应该是多少？确定这个目标需要提供什么样
的决策依据?这个目标需要由谁来提出?谁来审核？谁来审定?这个目标确定后
对研发、采购、生产的硬性要求是什么?都是流程优化设计的重点。
所以，往往战略管控流程优化时，也会伴随着企业分级授权的优化，实现决策权在各环节的合理分配，以使战略目标、战略举措环节的决策风险受控。
此外，战略管控流程还有一个显著特点，其细分流程以时间触发为主。所谓时间触发，就是到了某个时间节点启动流程.通常来说，7月１日开始战略规划编制工作,10月1日开始经营计划和预算编制工作,１２月开始组织架构、制度流程、下年度经营目标责任书签订工作，次年3月将战略规划上董事会审议通过。规模较大、市场竞争强的企业,会在每年1月份就启动战略环境扫描工作，每年７月份对战略规划进行调整，并在半年管理会议上发布，之后根据经营情况做适度微调。
三、战略管理工具的流程解读
平衡计分卡是战略规划编制和执行的利器，主要有财务、客户、内部运营、员工成长四个维度.
当我们对流程管理认知深入的时候，可以发现平衡计分卡与流程架构总图有千丝万缕的联系，两者就像是一对双胞胎兄弟。平衡计分卡的员工成长维度,教科书上标准的说法是人力资源模块、企业文化模块、信息系统模块，其实就是流程架构总图里的规划类、支撑类管理流程。
平衡计分卡的内部运营维度，教科书上标准的说法是研发、运营、营销、安全四个模块，其实就是流程架构总图里的研、产、供、销等运作类流程,也就是任正非嘴里的企业运行主航道，直接为客户创造价值的业务流程。
平衡计分卡里的客户维度，主要是公司客户在质量、形象、关系、便利等方面的价值主张，是客户的直接诉求,是影响客户满意的主要方面。
平衡计分卡的财务维度,主要是收入、成本、利润、生产率、资产收益等财务类指标,是组织经营的财务表现，更多的是针对股东的价值满足。因此,笔者大胆的提出,平衡计分卡其实就是流程架构总图的另一种表现形式。
关于平衡计分卡的四个维度，有必要专门说明一下.财务、客户、内部运营、员工这四个维度并不是一成不变的.有的非营利性组织是没有财务维度的，比如美国军方的平衡计分卡，就删除了财务这个维度,把国家利益和公众安全作为终极目标.在编制部门平衡计分卡时，也需要对财务维度灵活处理,比如人力资源部平衡计分卡科学的做法是把劳动生产率而费人工成本预算达成率作为终极指标。如果人力资源部把控制人工成本作为部门终极目标,那部门的工作导向和工作策略就会出现重视成本忽视质量的问题.
基于以上思考,我们来从流程角度看一下平衡计分卡内部的关联。员工成长维度主要通过支撑内部运营维度发挥作用，不直接创造价值,战略管理、财务管理、
人资管理、信息化管理等流程都属于员工成长维度，这个维度里各个模块未来３—5年的目标、策略就称为职能战略。内部运营维度则是创造价值的维度，通过研发、营销、采购、生产、物流、质量等流程为客户创造价值，这个维度里各个模块未来3—5年的目标、策略就称为业务战略。业务战略和职能战略是对公司战略规划的支撑，三者共同构成了公司战略规划制定的输出物。
关于平衡计分卡的研究应用，佐佳咨询走在了前列,其研发的图卡表一体化管理,将平衡计分卡应用到了战略管控四环节的各个方面。所谓战略图卡表,图即战略地图，卡即平衡计分卡，表即战略行动计划表。战略地图主要功能是描述战略，将公司的财务目标、客户目标、战略主题、战略举措展示在一张图上，实现了战略规划的可视化管理，是战略规划的生动呈现和战略意图的直观传达.卡即平衡计分卡，遵循战略主题、战略目标、战略举措、衡量指标的逻辑、行动计划的逻辑，为每一个战略目标/战略主题找到关键支撑策略、衡量指标和行动计划。表即战略行动计划表,将平衡计分卡里的每一个战略行动计划分解到战略年度,明确责任人，按照项目管理的方式细分,将战略行动分解为日常任务。
战略编制阶段，企业组织编制战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表.战略分解阶段，将战略目标细化为年度经营目标,编制年度目标责任书，制定日常的季度、月度运营计划，制定员工绩效计划。战略回顾阶段,衡量战略目标的达成程度，评价关键策略的有效性、战略行动计划的完成情况。战略调整阶段,根据战略环境扫描结果，对战略目标、战略主题、关键策略、衡量指标、行动计划实施优化调整。战略评价阶段,根据战略目标达成情况给出组织绩效结果,应用于组织和职业经理人评价。
以上即是流程与战略的第二个黄金结合点,通过流程角度，贴近本质的理解战略图卡表的原理及应用要点。为后续战略规划的编制打通思路和工具。关于战略图卡表，如果需要深度学习，建议关注佐佳咨询微信公众号，里面有很多战略图卡表的工具和案例介绍。或者购买佐佳咨询秦杨勇老师的《平衡计分卡与战略管理实战案例》，很不错的一本书.
四、战略规划编制思路的流程解读
战略规划制定无疑是战略管控流程的起点，也是四大环节中最为重要的模块.
那么,什么是战略规划？战略规划的构成要素都有什么？明确这些问题,有助于后续战略规划的具体制定工作.
战略规划就是一个组织做什么、不做什么，明确目前的状态、想达到的状态、如何达到这个状态。有人开玩笑说，保安经常问这个几个问题。保安看到陌生人，会问，你想干啥？即你的战略目标是什么？然后问,你是谁?即你目前的状态咋样？至于如何进入保安看守的场所,就看这个人的策略了.有正当理由的话出具证明，没有正当理由的话掏烟说好话,即如何达到这个状态。
战略要素不同企业不一样，很多咨询公司推荐的也不一样，各说各话.企业需要结合自身的实际灵活的选用。比如,单体公司的战略要素可以为:使命、愿景、价值观、战略目标、战略主题、战略举措、业务战略、职能战略。有的企业会有工作方针、工作思路这样的战略要素，其实就是战略主题的概括和凝练,主要是为了便于传播.
战略规划、战略要素搞明白了，那么战略规划如何编制呢。主要步骤大致如下。一是战略任务系统检讨。即公司的使命、愿景、价值观是否需要调整。
二是外部环境扫描,常用工具是PＥST分析，即从外部环境里寻找与企业关联的挑战和机遇;另外一个工具就是波特五力模型+利益相关者分析，即从产业环境里寻找挑战和机遇,通过标杆研究发现行业成功关键要素，检讨自身在行业价值链所处位置的生存状态。
三是内部环境扫描，常用工具是企业价值链分析，即企业的流程架构总图，从流程架构总图的各个模块里，评价自身的资源和能力、优势和劣势，这个分析就是所谓的业务模式分析,在上一篇《流程与管理思维》里已做过详细讲解.
四是SＷOＴ分析,环境的机遇和挑战清楚了,自身的优势和劣势清楚了，企业发展的策略就清楚了,将优势和劣势作为横轴,机遇和挑战作为纵轴,右下角的矩
阵里就是企业发展的备选策略，这个策略属于战略举措的一种。这个时候,其实企业的战略规划草案已经有了轮廓。
五是业务发展策略分析。如果是集团型总部，需要运用波士顿矩阵、GE矩阵分析旗下业务的组合策略,并用三层面法表示出来。如果是单体公司,需要运用安索夫矩阵,从市场和产品两个角度,明确业务发展的策略。这个策略即第二类战略举措.
六是客户价值主张满足策略分析.这个步骤首先是明确组织的客户是谁。如果是编制集团公司级战略规划，那么客户是政府、公众等外部客户，注意不是股东和商业客户.股东的诉求在战略维度已经设计，商业客户的诉求在下属单体公司里会有设计。如果是编制单体公司级战略规划,那么客户即商业客户，客户的诉求主要是质量、形象、便利性、价格、关系等因素。如果是编制部门级战略规划,那么客户有两个,一个是公司,一个是外部监管机构。不同客户的价值诉求不一样，只有明确了客户及其价值诉求，才可以在内部运营层面找准对应的流程。
将公司一级流程作为横轴，将客户价值主张作为纵轴,右下角即可得出客户价值主张满足策略，即第三类战略举措。
七是财务目标的支撑策略分析。看到这里，大家应该能够明白，战略规划的编制过程，很大程度上就是明确目标及其达成举措的过程.通过swot分析,我们找到了第一类战略举措。通过产品市场分析,我们找到了第二类战略举措。通过客户价值诉求满足分析，我们找到了第三类战略举措。
通过第七个步骤的分析，将财务维度的降成本目标与公司一级流程组成矩阵，我们找到了第四类战略举措。做到这里，实现战略目标的战略举措已经全部找到。再通过价值、成本分析,得出关键战略举措，将关键战略举措汇总提炼,生成若干个战略主题.这样，公司的使命、愿景、价值观、战略目标、战略主题、战略举措等战略要素已经全部生成，即可进入战略规划编制的最后一步,即第八步,生成战略规划的图卡表。
通过以上八个步骤，即可生成公司的战略规划文件。
从上面可以看出，战略规划编制的过程,本质上就是寻找战略举措的过程。战略目标已经给定，如果寻找支撑的战略举措.如果没有流程的视角，寻找战略举措的过程，只能是自上而下的指示或者自下而上的提出，缺乏系统视角和逻辑思维。
将战略规划编制和流程结合起来后，一切都豁然开朗,主要的结合点有四个.
第一个是将外部环境与一级流程关联，生成“战略环境-一级流程矩阵"，输出战略环境应对举措.
第二个是将客户价值主张与一级流程对接，生成“价值主张—一级流程矩阵”,输出客户价值主张满足举措。
第三个是将财务目标与一级流程关联，生成“财务目标—一级流程矩阵",输出战略目标满足举措。
第四个是编制部门战略规划时,将部门的客户价值主张与部门二级流程关联，生成“部门客户价值主张—二级流程矩阵”,输出部门客户价值主张满足举措。
在战略规划阶段,流程与战略关联的黄金结合点主要这四个.
截止目前,流程与战略的黄金结合点已一一介绍完毕。战略端到端设计环节１个,通过这个黄金结合点，战略管控流程实现了端到端闭环管理。战略管理工具解读环节１个，通过这个黄金结合点，明确了战略图卡表的内在本质，帮助我们更好的驾驭这个工具。战略规划编制环节四个，通过这四个黄金结合点，找到了支撑战略目标落地的战略举措，让战略目标不再是空中楼阁。
读者在应用流程编制战略规划时，应首先梳理出企业的流程清单。没有流程清单,或者流程清单不符合企业的实际情况,只会让战略规划的编制走偏,找不到
切实支撑战略目标的战略举措。通过流程与战略管控的详细说明，再次验证了
第二篇《流程与管理思维》的观点，流程本质上是一种思维，绝不是一种工具，流程涉及企业管理的方方面面,几乎无孔不入.流程是一种管理对象，通过流程，把企业管理的各个环节系统、逻辑的管理起来，实现了各项管理目的的落地.
战略规划编制完成后，战略规划编制流程的使命顺利完成，经营计划与预算编制流程随之启动.我们建议将经营计划与预算同时编制，以战略规划里的最近一年战略目标为起点，设置为年度经营目标，以战略规划里战略行动计划表里最近一年的分解任务为年度经营课题,综合考虑当年度的其他重点目标、重点工作,编制形成年度经营计划。通过目标与资源的平衡，编制形成年度预算。这以部分将是下一篇《战略与经营管理》的重点。
五、本篇小结
1、战略管控之痛。规划无意义、战略不协同、目标不落地、执行无保障,是战略规划领域目前面临的四个核心问题.规划无意义主要是战略目标制定不科学、战略举措空洞无效。战略不协同，主要是部门之间，业务战略与职能战略之间的目标、举措不统一。目标不落地，主要是战略举措没有转化为衡量指标和行动计划,未分解到部门和员工.执行无保障主要是战略规划制定后，没有对组织、流程做配套的调整设计。
2、战略管控流程端到端设计。战略管控本质上是一级管理类流程，需要实现闭环管理。最佳实践上主要有战略制定流程、战略执行流程、战略调整流程、战略评价流程等二级子流程,并将战略管理与经营计划、全面预算、组织管控、流程管理集成管理.经营计划和全面预算是管理的年度分解,组织管控和流程管理是战略管理的资源支撑。战略、经营、预算、组织、流程的集成管控，实现了战略管控流程的端到端管控.
3、战略管理工具的流程解读.战略图卡表是战略管理的经典工具，图即战略地图,卡即平衡计分卡,表即战略行动计划表.战略图卡表与流程具有本质的一致性,员工成长维度的员工、文化、信息即管理支持类流程,内部运营维度的研发、营销、运营、安全即业务运营类流程,客户维度即客户核心价值主张和竞争策略，财务维度即短期财务指标，自下而上层层支撑。
4、战略规划编制思路的流程解读。在战略目标明确的前提下,战略规划编制的过程即寻找战略举措的过程，寻找战略举措的过程即将目标和流程关联的过程。“战略环境-一级流程矩阵"输出战略环境应对举措，“价值主张-一级流程矩阵”输出客户价值主张满足举措，“财务目标—一级流程矩阵"输出战略目标满足举措,“部门客户价值主张-二级流程矩阵”输出部门客户价值主张满足举措。
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
流程管理的学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，
实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
薄伽丘《十日谈》读后感2000字 文艺复兴星期与14世纪的欧洲，意大利先占其风，率先吹起了文兴复兴的号角。意大利作为文艺复兴运动的发源地，产生了第一批优秀的人文主义作家：比如薄伽丘（1313年-1375年）、彼特拉克（1304年-1374年）。文艺复兴前期，薄伽丘写下他的代表作《十日谈》（约1350年-1353年）。 当时正是14世纪中叶，在整个欧洲，以封建教会和世俗封建主为代表的封建势力，在政治、经济、以至思想领域内，还是占着全面统治的地位。就是意大利，资本主义生产的萌芽也不过疏稀地出现在它北部的几个城市罢了。封建的中世纪向资本主义的近代过渡，这一历史过程还只刚刚开始。正是在这资本主义才只透露曙光的时期。因此，《十日谈》与文艺复兴后期的一些作品相比，具有非常强烈的战斗性和批判性。 《十日谈》的开端叙述10个青年男女为躲避黑死病，在佛罗伦萨乡间一个别墅里住了10天，讲了100 个故事，故名《十日谈》。通过这些故事，薄伽丘揭露教会的黑暗和腐败，讽刺教士的奸诈和伪善，赞赏手工业者、商人的智慧和才干，歌颂真挚的爱情和高尚的情操。可以说，《十日谈》是人文主义精神的经典之作。正如《神曲》为意大利诗歌奠定了基础一样，《十日谈》为欧洲近代短篇小说开了先河。所以说，但丁是旧时代的结束者，薄伽丘是新时代的开创者。 二 《十日谈》最开始的几个故事就很具有批判性，对中世纪天主教会进行了深刻的揭露和讽刺。之后几日的故事，通过爱情的描写，有宣扬了人性的光辉，反对教会的禁欲主义。下面，我们通过几个故事来探讨《十日谈》中的人文主义思想。 “杨诺劝教”（第一天故事第二）：巴黎丝绸商杨诺苦劝一名犹太商人抛弃犹太教，改信基督教。犹太商人表示，他要到罗马考察一番再决定是否改教。然而他在教皇的宫廷又看到什么呢？“从上到下，没有一个不是寡廉鲜耻……连一点点顾忌、羞耻之心都不存了……教皇、红衣主教，这些人本该是基督教的支柱和基础，却无恶不作……”。这段故事总结性地提出了中世纪天主教会的黑暗与腐败，作为提纲挈领的作用，为全书打下基础，之后的故事也都是围绕批判的思想详细论述的。 “瘸子求医”（第二天故事第一）：故事一开始就是闹哄哄的场面，全城的人都在忙着各种各样残疾的人找出来，涌向教堂；原来据说有一位“圣徒”升天去了，只消碰一碰他的圣体，就会百病消除。人人都在热切地盼望着奇迹降临，谁知来了三个卖艺的小丑，说是瘸子求医，于是假戏真做，存心让人上当。众人愤怒了，那个“瘸子”为此挨了一顿揍，还险些儿送了老命。这个故事批判了封建教会的蒙昧主义，将宗教狂热还原为一场荒谬可笑的话剧，清楚地摊开到人们的眼前来。 “裁判官的故事”（第一天故事第六）：有人在酒店里喝醉了酒，随口说道：他正在喝的美酒，就连耶稣都可以喝得。这话传到异教裁判所的裁判官的其朵里，立刻成了非同小可的事件。这神父打听到说那句戏言的人，又有田地，又有金银。这样好的机会岂能放过，就下一道紧急命令，以严重的罪名把他逮捕了。他污蔑基督是一个大酒徒，这还了得，足够构成把他送到火刑柱上活活烧死的罪名了。后来那人托人疏通，还“献上一大块‘脂膏’，让神父涂在
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
[编辑本段] 《十日谈》 "The Decameron" [3](1350) by Giovanni Boccaccio (1313 –1375) 翻译：―十日谈‖ （1350年）由乔万尼薄伽丘创作（1313至1375年） 薄伽丘[1]最优秀的作品是《十日谈》。1348年，意大利的佛罗伦萨发生了一场可怕的瘟疫（本书所指的瘟疫是14世纪四五十年代欧洲的鼠疫大流行，黑死病这个名词就来源于此）。每天，甚至每小时，都有大批大批的尸体运到城外。从3月到7月，病死的人达10万以上，昔日美丽繁华的佛罗伦萨城，变得坟场遍地，尸骨满野，惨不忍睹。这件事给当时意大利一位伟大作家薄伽丘以深刻影响。为了记下人类这场灾难，他以这场瘟疫为背景，历时5年，写下了一部当时意大利最著名的短篇小说集《十日谈》。当时，《十日谈》被称为―人曲‖，是和但丁的《神曲》齐名的文学作品，也被称为《神曲》的姊妹篇。这部小说为什么称为《十日谈》呢？原来，在佛罗伦萨闹瘟疫期间的一个清晨，7个美丽年轻而富有教养的小姐，在教堂遇到了３个英俊而富有热烈激情的青年男子。7位小姐中的3人是他们的情人，别的几位和他们还有亲戚关系。他们决心带着仆人，离开佛罗伦萨这座正在走向死亡的可怕城市。他们相约，两天后到郊外的一座小山上的别墅里去躲避瘟疫。那里环境幽静，景色宜人，有翠绿的树木环绕，还有曲折的走廊，精致的壁画、清澈的清泉和悦目的花草，地窖里还藏着香味浓郁的美酒。这10位年轻人每天不是唱歌弹琴，就是跳舞散步。在暑气逼人的夏季里，他们坐在绿草茵茵的树荫下，大家商定每人每天讲一个优秀动听的故事，以此来愉快地度过一天中最难熬的时光，他们一共讲了10天，10天合计讲了100故事，这些故事收集成集子就叫《十日谈》。 据薄伽丘讲，《十日谈》中的故事都是有理有据的。作品中描写和歌颂了现世生活，赞美爱情是才智的高尚的源泉，歌颂自由爱情的可贵，肯定人们的聪明才智等。作品也揭露封建帝王的残暴，基督教会的罪恶，教士修女的虚伪等等。薄伽丘是在佛罗伦萨长大的，他从小向往民主自由，对教会的黑暗统治表示不满，长大后，多次参加政治活动，反对封建专制。《十日谈》就是他反封建反教会的有力武器。《十日谈》写完后，薄伽丘受到封建势力的迫害和打击，时常被教会派来的人咒骂和威胁。他有
过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略
目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局（公司）流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局（公司）各级、各单位（部门）的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1：从另一角度讲，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在企业管理中，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 注2：在ISO9000标准中，process译成过程。中文的流程和过程有別，例如：“统计过程控制”而不是“统计流程控制”；“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”；“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品，前者关注的重点是结果（如增值），后者注重的重点是过程的细节，如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明，表示流程的图。 注1：在企业管理中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2：流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。 注3：流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4：流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management
Day one Study Points： · Study Skills： Your Gains： Opportunity does not knock , it presents itself when you beat down the door.机会从来不敲门，只有当你把大门砸倒的时候，它才会出现。 ——凯尔?钱德勒
Day Two Study Points： Study Skills： Your Gains： Error is acceptable as long as we are young; but one must not drag it along into old age. 年轻的时候犯错并没有关系，但不要把错误一直犯到老。 ——歌德
Day Three Study Points： Study Skills： Your Gains It's not dying for a faith that's so hard，it's living up to it. 难以做到的不是为某个信念而死，而是实践这个信念。 ——萨克雷
Day Four Study Points： Study Skills： Your Gains： Education is what survives when what has been learned has been forgotten. 教育是所学的东西被忘光之后，剩下的东西。 ——B.F.斯金纳
Day Five Study Points： Study Skills： Your Gains： The greater the difficulty, the more the glory in surmounting it. 越是艰辛的成功，来得越是荣耀。 ——伊壁鸠鲁
生产经营中心流程管理考核办法（试行） 1．总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2．考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查，内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况（包括违规操作）、设计问题（包括流程图、制度、表单）等，包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员，记录不全面，对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人，部门针对低绩效流程分析讨论，提出改进措施，形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交，每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查，内容包括部门自查记录，表单、制度执行情况，具体包括： 2.2.1 违规操作，包括未按流程进程、制度要求完成工作，表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核；部门自查未发现的，除按流程制度处罚外，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作，部门又未提出变更，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况，重复出现的问题，对直接责任人经济处罚40元/次，流程主管经济处罚20元/次，对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更
2.3.1 部门自查发现的问题，可即时提出变更申请，经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题，业务部门需在一周内提出变更方案，部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案；跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的，每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整，部门须提交纸质文档和电子文档各一份，部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后，部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布；跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元，对部门负责人经济处罚10元/次。3．附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。
流程业务流程管理的方法与步骤(实战干 货)1 流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货） 随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了 大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之 后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。 逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）R代表风险，E代 表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。
《十日谈》中的桃花源 “复行数十步，豁然开朗。土地平旷，屋舍俨然，有良田美池桑竹之属。阡陌交通，鸡犬相闻。其中往来种作，男女衣着，悉如外人。黄发垂髫，并怡然自乐”这是选自《陶渊明集》的桃花源记，陶渊明给我们描绘了一个宁静安乐的世外桃源，那里没有压迫，没有战乱，人人安居乐业自由安乐，彼此和睦相处。 “在我主降生后第一千三百四十八年，意大利的城市中最美丽的城市——就是那繁华的罗伦萨，发生了一场可怖的瘟疫。这场瘟疫不知道是受了天体的影响，还是威严的天主降于作恶多端的人类的惩罚；它最初发生在东方，不到几年工夫，死去的人已不计其数；而且眼看这场瘟疫不断地一处处蔓延开去，后来竟不幸传播到了西方。大家都束手无策，一点防止的办法也拿不出来。城里各处污秽的地方都派人扫除过了，禁止病人进城的命令已经发布了，保护健康的种种措施也执行了；此外，虔诚的人们有时成群结队、有时零零落落地向天主一再作过祈祷了；可是到了那一年的初春，奇特而可怖的病症终于出现了，灾难的情况立刻严重起来。佛罗伦萨城里，居民相继死亡，几乎成了空城。”这是《十日谈》中关于1348年欧洲黑死病的描述，那场可怕的瘟疫使整个欧洲陷入一片阴霾之中。 两种截然不同对社会的描写却反映了同一种社会状况——在疾病，战争，阶级压迫的笼罩下人民生活困苦不堪，流离失所，世外桃源的理想生活为人们所向往，于是薄伽丘笔下的十个男女青年为躲避黑死病而逃到一个与世隔绝的，青山绿水的小别墅里，在这里十个人的生活无拘无束却井然有序，他们的言论自由，虽然没有达到陶渊明“怡然自乐”的境地，但他们对现世的揭露和嘲讽却是毫不留情，所讲的一百个故事展现了当代的社会百态，而“桃花源”情结却始终贯穿其中，人民渴望摆脱教会统治，反对封建神学和禁欲主义，提倡以人为本和爱情自由，表现了人们对安宁生活的向往和追求，陶渊明和薄伽丘虽然是不同时代，不同地域，不同文化的两个人，但他们自由，和平，人本的思想却是如出一辙，下面我们就薄伽丘《十日谈》具体地探索一下其中的桃花源 首先，中世纪的西欧，天主教教会成为整个社会的精神支柱，在人们社会的各方面发挥着巨大的作用，把上帝当做绝对的权威，谁都不可以违背，否则宗教法庭就要对它进行制裁，甚至处以死刑，同时教会占有大量的财富，教士生活腐化不堪，他们对普通人民给予压制，引起了社会各阶层包括在内国王的不满，除此之外，资本主义萌芽最早在意大利出现，经济上也呈现一种特有的繁荣，一些城市共和国商业和手工业十分发达，这为文学、艺术的发展提供了一个非常有利的物质环境，而随之兴起的商人，手工业者，银行家等形成了一个经济实力雄厚的广大阶层，他们为追求更大的经济利益，更广阔的商品市场，获取更多的自由，向封建的神学思想提出了挑战，在古希腊罗马文化艺术的影响下，文艺复兴运动也蓬勃发展起来。 薄伽丘作为意大利文艺复兴早期代表人物之一，对当时的社会的发展有重大影响，他的代表作《十日谈》传播了人文主义思想，有力的促进了欧洲小说的发展。 《十日谈》以1348年的黑死病为背景，10名男女青年逃到乡村去避难，借欢宴歌舞和讲故事消遣时光，在这十天里每人讲一个故事，共100个故事，所以取名为《十日谈》，但它又不仅仅是一部故事集，而是以人文主义这一核心为框架有机地把这些故事串联起来，使全书成为一部思想上，艺术上异常完整的作品。 全书贯穿着反封建反教会的思想，首先，它以大胆泼辣的笔调，嬉笑和怒骂的手法，讽刺和揭露了教会的罪行，第一天的第一个故事里说道，有一个法国人叫恰泼莱托，他编造假文书，挑拨是非，散布仇恨，对于天主和诸圣，他一味亵渎，但是他在临终时编造了一篇忏悔，把神父骗得深信不疑，虽然他生前无恶不作，死后却给人当做圣徒，被尊为“圣恰泼莱托”。第二个故事讲了一个叫做亚伯拉罕的犹太人，听了好友扬诺的话，来到罗马，目睹教会的腐败生活,他回到巴黎之后，却改奉了天主教，把抨击的矛头直指宗教神学和教会，揭
软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。
7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置
根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。
薄伽丘与《十日谈》（一） 1348年，一场可怕的瘟疫肆虐欧洲，意大利、法国、英国等国人口锐减。当时的欧洲人把这瘟疫称为“黑死病”，一时间人心惶惶，大有世界末日来临之感。教会借机要人们忏悔、祷告，用禁欲主义的说教攻击人文主义者个性解放的要求，形成了文艺复兴运动中的一次逆流。恰在此时，薄伽丘的《十日谈》问世了，它以对现实幸福的大胆追求，给禁欲主义神学以迎头痛击，受到市民群众的热烈欢迎。 乔万尼·薄伽丘和彼特拉克一样同属于意大利最初的人文主义作家。他的父亲是佛罗伦萨的商人，母亲是法国人。童年时期，薄伽丘就表现出桀骜不驯的性格，是个爱惹事生非的“孩子王”。成年后他拒绝父亲要他涉足商界的殷切希望，对古典文化的研究和文学创作情有独钟。薄伽丘的学习过程也与别人不同，他不愿意完全按照刻板的师徒教学模式按部就班地掌握知识，而是按兴趣和需要大量阅读、钻研古代典籍，自学成才。他是意大利第一个通晓希腊文的学者，对拉丁文和当时流行的俗语也掌握得炉火纯青。在商贾云集、世风开放的佛罗伦萨、那不勒斯等地，青年薄伽丘也曾一度放荡不羁，追求声色犬马的享乐生活，直到父亲的商行破产，不久老父又撒手人寰，薄伽丘才如梦初醒，浪子回头，节衣缩食地赡养家人。后来的薄伽丘回忆早年的荒唐经历，常有
不堪回首之感，但当我们看到《十日谈》中那一幅幅五光十色的风俗画，读到一则则散发着浓郁市民生活气息的故事时，却不能不感慨生活对作家的厚赐。才华过人的薄伽丘用俗语和拉丁语写了不少作品，又对古典文化颇有研究，这使他声望日增。1373年，他受聘在圣斯德望修院主持面向公众的但丁讲座，这在当时可是一件极为荣耀的事情。 薄伽丘初登文坛时曾立志做个优秀的诗人，这是当时文学界的传统：轻散文重韵文。他曾在自传中说，自己独自研究赋诗法，尽力领悟诗歌艺术的真谛。他也确曾创作过不少爱情题材的抒情诗和叙事长诗，这其中较为重要的有颇富传奇色彩的故事诗《菲洛斯特拉托》和《菲爱索莱的仙女》。但比起他的挚友、诗人彼特拉克那清新、流丽的诗歌，薄伽丘自愧弗如，于是专心致力于散文体的小说创作。要说讲故事，薄伽丘的确是个行家里手，青年时期写成的中篇小说《菲亚美达》，就把自己对那不勒斯国王罗伯特的女儿玛丽娅的爱情演绎得委婉动人，甚得时人好评。 薄伽丘最重要的作品，是写于1349—1351年间的短篇小说集《十日谈》，这部文艺复兴早期产生的名著，为作家赢得了“欧洲短篇小说之父”的不朽声名。小说的时间背景就是欧洲大瘟疫时期，佛罗伦萨十室九空，丧钟乱鸣，一派恐怖景象。七位男青年和三位姑娘为避难躲到效外的一座别墅中。此外宛如世外桃园，但见春光明媚，流水淙淙，花团锦
《十日谈》读后感 《十日谈》讲述了一百个生动有趣的故事。这些故事体现了人性的高尚，人类的机智，爱情的诱人，讽刺了教会的黑暗。 十位青年在佛罗伦萨瘟疫盛行的时候躲到乡间别墅中避难，每天讲十个故事。他们一共呆了十五天，其中有五天没有讲故事。这些故事的特点与讲故事的人的名字有关，如帕皮尼亚意为“充满活力”，潘菲洛意为“爱所有的人”等。 故事里的人物最有特点的就是那些神父、修士和修道院院长了。书中的修士都是一些好色之徒。第三天第十个故事中的修士，忍不住肉欲的引诱，欺骗阿丽贝“把魔鬼打入地狱”；第三天第四个故事中的修士，为了和一位笃信宗教者的妻子玩乐，骗他在晚上做苦修。故事中的神父有的狡猾，有的愚笨。第九天第十个故事中的神父利用小贩夫妇的愚笨给小贩的妻子“变马尾巴”；第三天第三个故事中的神父被一位妇人欺骗，为她的奸情牵线。修道院院长也是狡猾好色，总是自以为是地发号施令，但最终丢人现眼。比如第九天第二个故事中的院长指责修女与人偷情，但当她自己被指出头上戴了教士的裤子后就改变了态度。像这样的故事还有很多。这些故事从表面上看很搞笑，但实际上反映了教会的黑暗，正如第一天第二个故事中犹太人看见的那样。这些故事还抨击了禁欲主义，体现了人性的解放。 书中的很多故事是关于爱情的，体现了自由爱情的美好。第二天第十个故事中，法官给妻子定了一堆戒律，结果妻子被海盗劫走后就再也不想回到法官身边。在第四天的第一、五、六、七、八、九故事中，女子为了自己所爱的男子放弃生命、放弃青春；第五天的故事中，情人历经磨难，终成眷属。第四天、第五天的故事体现了爱情力量的伟大。在爱情故事中女子的智慧格外凸显，第二天第九个故事中，女子通过自己的智慧当了苏丹的手下，证实了自己的清白，严惩了骗子；第六天第七个故事中，菲利帕夫人巧妙地答辩了法官，使得不公正的法律得以修改。第七天的故事写了女人出于爱情对丈夫实施计谋，体现了女性的机智。在黑暗的中世纪，女性没有得到与男性平等的地位，但她们用智慧挑战不幸的命运，争取自由。 《十日谈》指出了人的缺点：嫉妒、愚笨、自负等。第四天第二个故事中，神父愚弄了一个自以为是的女人，最终受到惩罚。第七天第五个故事中的丈夫限制妻子的自由，无端妒忌她，最终妻子用智慧得到了自由和欢愉。第八天第五个故事和第九个故事讽刺了那些愚昧无知却自命不凡的人。像这样的故事书中还有很多，我们虽然可以对聪明人欺负笨人的故事会心一笑，但不能做这些欺负人的事。第八天第七个故事中，寡妇欺骗对她痴情的学者，最终遭到学者的报应。 《十日谈》还指出了人的优点：智慧、慷慨、容忍等。第六天的故事体现了人言语的巧妙。第九天第九个故事中的泼妇被打后变成了贤妻，虽然这个故事引发了女士们的议论，没有体现男女平等，但故事中的泼妇有些不近人情。第十天的故事体现了人的热情、善良、心胸宽广、友谊的高尚等，升格思想，体现人性的高贵。 正如作者所说，心灵卑鄙的人对什么话都不会从正面去理解，而心地光明的人即使听了不正经的话也不会堕落。《十日谈》并不只是一本普通的故事书，它弘扬了人性的光明与智慧，追求一个更加平等、美丽的世界。我们应当正确理解故事中的含义，成熟地思考，而不是误入歧途。
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
十日谈读后感大全 十日谈 800字 薄伽丘的《十日谈》借助十位年轻男女的十天生活，叙述了一百个关于人 的假丑恶和精神的人的真善美的故事。在这一百个故事中，字里行间所渗透出 来的不免是对残暴的人的批判，对善良的人的崇敬。 当时正是14世纪中叶，在整个欧洲，以封建教会和世俗封建主为代表的封建势力，在政治、经济、以至思想领域内，还是占着全面统治的地位。就是意 大利，资本主义生产的萌芽也但是疏稀地出此刻它北部的几个城市罢了。封建 的中世纪向资本主义的近代过渡，这一历史过程还只刚刚开始。正是在这资本 主义才只透露曙光的时期。因此，《十日谈》与文艺复兴后期的一些作品相比，具有十分强烈的战斗性和批判性。 《十日谈》共有一百则故事，来源广泛，取材于历史事件、中世纪传说、 东方民间故事(尤其是阿拉伯、印度和中国的故事，如《一千零一夜》、《七哲人书》、《马可波罗游记》等)，传奇轶闻和街谈巷议兼收并蓄，熔古典文学和民间文学的特点于一炉。《十日谈》的一百则故事塑造了大量人物，有王公贵族，骑士僧侣，也有贩夫走卒，市井平民，三教九流，五行八作，不同阶层、 不同职业的角色都具有鲜明的性格特征。情节多姿多彩，贯穿全书的是作为文 艺复兴时期文学核心的人文主义思想，用现实主义手法描绘了一幅广阔的生活 画卷。 好人并不能因为读了坏书而变坏，坏人也并不能因为读了好书而变好。同样，坏人并不能因为他说了好话就变成了好人，别人也不会因此把他就认为是 好人了;那么好人也不会因说了坏话而变坏和被别人视为坏人。好人和坏人的区别在于本质，江山易改本性难移，那是不容易转化的东西。但所谓好人和坏人，虽然品质不同，可是有相近的人性。因为都是人，都有作为人所应有的需要， 只是满足需要时的思想、方法及目的不同才有好坏人的区别。可有些人却偏偏 置此不顾，明明知道他人的缺点自己也存在，甚至还要超过他人，却一定还要 去怀疑他人、指责他人而标榜自己，其实这样做适得其反，正显示出他们的阴 险和无知。 《十日谈》不免会烙上时代的烙印。更何况，所谓人文主义者，就是资产 阶级思想家。他们虽然反对封建教会，却并非无神论者，并不反对上帝，也从 未否定过基督教教义(薄迦丘自己就是天主教徒)。他们的思想、观点以及作品 的题材和内容还受宗教的束缚。他们心目中的人，主要是资产阶级自己。所争 取的是资产阶级的自由、平等和权利，追求的是确立资产阶级的生活方式(享乐主义、纵欲)。 十日谈读后感 900字 在书本的开头所描述的是一八三四年在佛罗伦萨的一场瘟疫，那时候的人 民为了不感染上瘟疫，即使是自己的亲人也会置之不理，还有不少人是被误以
流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人
都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。