“碎片化政府管理模式及其改革
[摘要]“碎片化”指向的是政府部门内部各类业务闻分割、一级政府各部门问分割以及各地方政府间分割的状况。“碎片4E"政府管理模式在过去，特别是在网络化、信息化发展和普遍应用的今天，已经引起了许多流弊。“整体型政府”正是针对公共部门和公共服务中日益严重的“碎片化”问题而提出的一种新型的政府治理模式。构建“整体型政府”需要从机构、信息资源、业务流程、服务与沟通渠道等方面加以整合。
[关键词]碎片化；整体型政府；整合
[作者简介]谭海波，中山大学政治与公共事务管理学院博士研究生，五邑大学管理学院讲师；蔡立辉。中山大学政治与公共事务管理学院教授，博士生导师，广东广州510275
[中图分类号]D64[文献标识码]A[文章编
号]1004-4434(2010)06-0029-06
“碎片化”政府管理模式形成于工业革命时代，其专业分工、功能分割的古老理念在一个多世纪的管理实践中产生了积极的贡献，同时也导致了诸多流弊。20世纪70年代末
西方各国新公共管理运动所采取的分散化、分权化的改革措施，在某种程度上加剧了政府管理“碎片化”的状况。20世纪90年代中后期，西方国家继新公共管理改革之后进行了第二轮政府改革运动。在对传统官僚制和新公共管理改革进行深刻反思的基础上，“整体型政府”(Holistic Government)开始成为一种新的改革趋势和动向。在网络化、信息化发展和普遍应用的今天，为适应网络化、信息化社会发展的要求，更好地满足这个时代公众对政府公共服务的需求，“整体型政府”无疑是一种理想的政府管理与运作模式。构建“整体型政府”必将成为打破政府分割的一种管理革命。
一、“碎片化”政府管理模式的形成
“碎片化”，原意是完整的东西破成诸多零块。它最先在传播学中使用，是描述社会传播语境的一种形象性说法。西方学者Lieberthal、Iampton等用“碎片化”来描述有关中国的决策体制，强调政府各部门的官僚会根据其所在部门的利益进行政策制定或是影响政策制定过程，中央政府各部门之间、中央和地方政府之间、各级地方政府之间通过在项目谈判中的争论、妥协、讨价还价，最后才制定出公共政策。如今，“碎片化”一词广泛运用于技术领域、社会领域和政治领域。在政府管理领域，“碎片化”指向的是部门内部各
类业务间分割、一级政府各部门间分割以及各地方政府间分割的状况。“碎片化”政府管理模式的形成和发展经历了一个较长的历史时期。
(一)萌芽阶段
大多数学者一般都把18世纪大英帝国工厂制度的出现定义为复杂组织的起点。生产资料及劳动力在工厂集中、专业化劳动分工、管理专业化、工厂和设备的经济回报等是苏格兰经济学家亚当?斯密研究的重要内容。亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中，满腔热情地表达了自己的一个新观点，“劳动生产率上最大的增进以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，都是分工的结果”。他在一个专门制造大头针的工厂研究了两种类型的生产形式：工匠生产和将工作分割细小的、狭窄的任务的团队生产。结果表明，那种细分了劳动分工的团队生产表现出了高得多的生产效率。这个分工出效率的原理在以后的社会生产中得到了极大的证明和应验。19世纪中期，工业革命中涌现出来的各种新发明和新技术为劳动专业分工在社会各领域的扩展提供了
更为坚实的社会条件，传统的“通才式”工匠生产方式逐渐让位于基于专业分工形成的工业化大生产。在工业化模式的影响下，政府组织逐渐按照亚当?斯密所著的《国富论》中的分工原则进行设计，开始以各种各样的划分为特征，形成
大规模、组织化的政府职能部门。
(二)形成阶段
19世纪末20世纪初，随着工业革命的进一步发展，一群工程师开始运用科学方法来杜绝工厂和组织中的浪费和
低效率现象，并通过财务核算、成本控制以及激励工人的利润分享计划来提高劳动生产率的努力，组织中的专业化和分工化倾向进一步得到了发展。此时，出现了以泰勒为代表人物的“科学管理理论”。泰勒对不同工厂的绝大多数处于生产第一线的工人进行了科学的时间和动作研究，目标是把工作分解为能够被那些只接受了极少教育的工人迅速掌握和
完成的最简单任务。为了使工厂的工作流程达到合理化，他还提议设立一个由高度专业化的“职能领班”组成的计划部门。泰勒的工作进一步推动了管理活动朝着劳动分工、专业化、严格控制以及计划者与执行者分离的方向发展。在科学管理理论的影响下，早期的行政学者如怀特、威洛比、古利克等人开始探索公共行政的一般原则和原理，专业化分工、管理层次与幅度、统一指挥等原则在邮政、教育、卫生保健、警察工作等政府部门的工作中得到广泛的应用。
与此同时，为适应工业化大生产对组织理论的需要，韦伯(Max Weber)提出了著名的“官僚制”理论。官僚制组织体系的特点是：合理的分工；层级节制的权力体系；依照规程
办事的动作机制；形式正规的决策文书；组织管理的非人格化；适应工作需要的专业培训机制；合理合法的人事行政制度。根据这些原则，官僚制能够成为层次结构分明、规章制度严格、职权职责明确、各级官员称职的行政管理体系。韦伯坚信，“推进官僚制度的决定性理由一直是超过其它组织形式的纯技术优越性……精确、速度、细节分明……减少摩擦、降低人和物的成本，在严格的官僚制治理中这一切都提高到最佳点”。在工业化时代，人们普遍认为官僚制意味着组织方式的理性和效率，是指挥和控制现代社会最有效最标准的方式。它给政府带来的逻辑规范就像装配流水线给生产企业带来的逻辑规范一样。这种基于专业分工、等级制管理的官僚制组织形式虽然曾遭到过不少批评和诟病，但在20
世纪80年代以前一直占据着公共行政的正统地位。
(三)强化阶段
20世纪70年代末，针对传统官僚制机构臃肿、效率低下、反应迟钝等弊端，西方各国先后开展了以“政府再造”为内容的新公共管理改革运动。新公共管理改革的一个基本思路就是大量借鉴工商企业的管理方法(私有化、分权化、市场检验、强制性竞争等)对政府组织进行改造，从而达到提高行政效率、改善公共服务质量的目的。在政府管理模式方面，形成了所谓的“企业家政府”组织模式。“企业家政府”的
核心理念就是把合理利用资源、注重效率的企业家精神移植到政府管理中来。在内容上，无论是奥斯本提出的政府再造10项原则还是彼得斯提出的政府未来治理的4种模式，其突破性的变革在于大量建立执行机构或半自治性的分散机构，让它们负责公共项目的执行和公共服务的提供；从而使政府组织结构从大型化、合理化、垂直整合等级的官僚制组织模式转向分散化、独立化、分权化和灵活性的组织模式。
“企业家政府”组织模式凭借分散化和小型化的执行机构，通过市场化的竞争方式有效地缩小和降低官僚机构的规模和集中化程度，有效地提高了行政效率和公共服务品质；但同时进一步强化了“机构裂化”、“管理分割”的问题。马丁?米诺格(Martin?Minogue)等人通过研究发现西方国家大量存在管理分权、“机构化”和“公司化”的问题。如英国“撒切尔时期公共行政改革在引入竞争机制的同时，严重忽视了部门之间的合作与协调，造成了碎片化的制度结构”。又如，新西兰的国有企业(SOEs)不再被认为是政府部门的一部分。除了创立国有企业单位(SOEs)之外，新西兰将它剩余的政府部门分割为更小的、更专业化的机构。这些改革存在丧失波士顿等称之为“战略一致性”(即采取协调性综合性行动处理复杂政府问题能力的危险)的风险
二、“碎片化”政府管理模式的流弊
“碎片化”政府管理模式的形成有其独特的历史条件和社会背景。基于专业分工、层级节制的政府组织结构在工业化时代体现了效率的原则和理性的价值。但20世纪80年代后，随着网络信息技术的迅速发展和整体型、服务型政府理念的提出和践行，“碎片化”的政府管理模式日益暴露出
其固有的弊端。佩里?希克斯认为，从功能上讲，碎片化的
治理存在让其他机构来承担代价、互相冲突的项目、重复、导致浪费并使服务使用者感到沮丧、在对需要做出反应时各自为政、公众无法得到服务，或对得到的服务感到困惑等问题，所有这些问题正是治理中的一些协调、合作、整合或整体性运作想解决的。
(一)分工过细导致流程破碎、组织僵化
分工过细意味着一个业务流程涉及若干职能部门和环
节的处理。一项简单的工作也要被拆分成一系列繁琐的活动；专业化分工越来越细，工作环节越来越多。因此，一个完整、连贯的业务流程往往被分割成许多支离破碎的片段，造成了相互隔离的部门壁垒，增加各个业务部门之间的交流工作，使得整个过程运作时间长、协调成本高，还造成多头指挥、令下属无所适从。“我们大部分政府和商业组织建立的原则
是劳动分工、专业化、标准化、明确的等级制度、个人责任、可互换的零部件和员工，这些原则产生了以隔离为特征的高
度分散的组织：部门之间的隔离，部门与职员的隔离，机构和顾客的隔离，机构和供应商以及卖主的隔离”。这种相互隔离和自我封闭使组织的灵活性大为下降，很难适应快速多变的信息化社会环境，也无法对服务对象的需求做出快速、及时的反应。
(二)部门林立导致本位主义、整体效率低下
按照分工的原则，政府管理按照专业职能划分为诸多不同的部门；每个部门各司其职、各管一事。而各个部门都有其自身的利益追求，在执行任务时，它们往往从本部门的实际利益出发，精心构思自己的行为，容易忽视整个组织的使命，甚至使部门或个人的目标凌驾于整个组织的目标之上。这就不可避免地会出现本位主义、“有利争着管、无利都不管”、互相推诿的现象。此外，以职能为中心、功能分割、“鸽笼式”的部门设置，或许能够实现局部效率的提高，但对于组织的整体效率却是一种妨碍。正如皮埃尔?卡蓝默在《破碎的民主》一书中所说：“眼下的治理与科学生产体系一样，基于分割、隔离、区别。职权要分割，每一级的治理都以排他的方式实施其职权。领域要分割，每个领域都由一个部门机构负责。行动者分割，每个人，特别是公共行动者，都有自身的责任领域。对明晰的追求，出发点是好的，即需要区分权力、明确责任，但是当问题相互关联时，当任何问题都
不能脱离其他问题而被单独处理时，这种明晰就成了效率的障碍。
(三)专业化劳动导致员工技能单一、适应性差
“碎片化”政府管理模式强调对人员实行专业化的劳动分工。简单的专业化劳动往往限制了个人潜能全面、充分和创造性的发展，员工的劳动被同化于标准化产品的生产之中，不再带有个人的印记。公务员如同官僚机器上的一颗螺丝钉，固守着各种规章制度，在各自职责范围长期从事某一种或一类单调的工作。这就使得员工的技能过于单一，如同凡勃伦所说的“受过专业训练的无能”，很难适应复杂多变的社会
要求。因此，建立在专业化分工、层级节制和非人格化管理基础上的官僚体系最终导致了“新的奴役铁笼”。如马克思
所说，劳动逐渐成为外在于劳动者的一种“异化”，从而破
坏了工作本身的趣味性。“狭隘的求同现象；对个人进取心
和创造性的限制，难以忍受的一致服从，称职但并不出色的工作表现，以及同样的自鸣得意……这样，工作变成了乏味的例行公事。”这种局面导致公务员普遍缺乏积极性、主动性，责任感差，服务意识淡薄，严重影响了政府的工作效率和外在形象。
(四)管理驱动导致对公众的服务意识不强、服务效能不
高
“碎片化”政府管理模式遵循“管理驱动”的逻辑，即在公共事务的管理活动中，以自身管理的便利为出发点，并非以企业和公众等服务对象的利益为导向。在传统官僚体制下，提供什么样的公共服务，提供多少，一般都是由官僚自身来决定。企业和公众对政府提供的公共服务常常处于一种被动接受的状态。庞大的政府机构各有自己的规章制度、行为方式与办事要求，它们常常以这种或那种方式影响公众和企业的活动。公众、企业为了实现权利、履行义务而与政府之间发生的联系常常要经过若干个部门过于繁琐和复杂的手续，而按层级传递信息和书面审核的工作方式使公众花费大量的时间和精力去排队等待，严重妨碍了社会公众获取政府公共服务的效率。此外，人们对政府提供的公共服务几乎没有选择的余地，更谈不上享受个性化的服务。在这种管理模式下，政府部门办事繁琐、效率低下，日益加深了公众对政府部门的不信任感。
三、整合取代“碎片化”：“整体型政府”管理模式的构建
“整体型政府”是20世纪90年代中后期西方国家继新公共管理运动之后第二轮政府改革运动的新举措；是在数字
时代的背景下，对传统官僚制和新公共管理改革所形成的“碎片化”政府管理模式进行深刻反思而提出来的。Christoppher Pollit在综合相关文献的基础上揭示了“整体型政府”的深刻内涵：排除相互破坏与腐蚀的政策情境；更好地联合使用稀缺资源；促使某一政策领域中不同利益主体团结协作；为公民提供无缝隙而非分离的服务。“整合”(integration)是指组织功能上的协调与合作，它是“整体型政府”改革中组织创新基本内涵的集中体现。构建“整体型政府”需要从机构、信息资源、业务流程、服务与沟通渠道等方面加以整合：
(一)机构整合：建立以联合为特征的组织结构形式
“整体型政府”改革所形成的组织结构形式通常称为“联合岬”(joined―up―11088)。它打破了传统政府管理模式中分散化、功能分割、各自为政的管理和服务方式，专业分工、层级节制的金字塔组织结构开始逐步转变为以流程为中心的由多个工作团队组合而成的扁平化网状结构。因此，“联合”(joined―up)是“整体型政府”组织机构的一个基本特征。这种联合既包括政府内部各个职能部门之间基于业务流程形成的相互协作，也包括政府作为整体在公共服务供给层面与非营利性组织、私营企业或社区之间合作而形成的伙伴关系。两种联合方式的共同特点就是在公共服务中鼓励跨越组
织功能边界进行交互活动和评估各种观点、视角和革新差异的价值，为跨公共服务机构的协作，以及社区、企业、学术和政府组织之间的合作和双向交流创造有利的条件，从而拓展政府组织的公共服务职能与社会管理职能的空间。
英国学者Tom Ling从实用主义类型学出发。对西方各国“整体型政府”改革的实践与经验进行理论总结，归纳出一种最佳实践的“整体型政府”组织模式(见图1)。该组织模式包括四个“联合”子集，即“内、外、上、下”四个维度：“内”是指组织内部的合作，意味着一种新的组织结构形式，它的“联合”途径包括新的组织文化、价值观念、信息管理、人员培训等；“外”是指组织之间的合作，意味着一种跨组
织的工作方式，它的“联合”途径包括分享领导权、共同预算、融合性结构、联合团队等；“上”是指组织目标的设定
自上而下以及对上的责任承担，意味着一种新的责任和激励机制，它的“联合”途径包括以结果为导向的目标分享、绩效评估、公共服务协议等；“下”是指以顾客需要为服务宗
旨的公共服务供给过程，意味着一种新的公共服务供给方式，它的“联合”途径包括联合磋商、参与、共享顾客关注点、共享顾客界面等。
(二)信息资源整合：形成以共享为特征的信息运行机制
传统的资源如劳动力、土地、资本和自然资源支撑了20世纪的发展。20世纪70年代以后，随着信息系统和网络技术的发展，信息作为一种资源在社会经济中的作用越来越重要。在“碎片化”政府管理模式下，一方面，政府信息资源的产生、加工、存储、利用、传播均由不同部门实施；相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动。另一方面，在政府信息化进程中，不同政府部门的系统可能是由不同的系统集成商所完成；由于各部门未统一考虑数据标准或信息共享问题，往往围绕单项业务、引进孤立的应用程序，这使得各部门比较注重自己“系统”内部的信息化建设，注重与本部门职权有关的信息采集和保护。而各部门信息系统之间却互不相通，数据库无法衔接，造成信息割据及分散管理的局面，从而形成了一个个所谓的“信息孤岛”。政府信息资源整合就是要打破政府信息资源开发的孤岛状态，以社会和公众的需求为导向，采用科学的管理方法，实现政府信息资源的全方位共享和开发效率的最优化，从而使整个政府信息服务过程系统化、规范化。
政府信息资源的共享，是政府信息资源管理和开发利用工作的重要内容，也是政府信息资源整合的关键所在。信息资源在政府部门内的广泛共享，使分散在不同信息资源生产领域的生产者不必重复进行信息的生产活动，用较低的代价
来分享其他信息生产者生产的信息，从而避免信息资源的重复采集和开发，有利于降低行政成本，提高行政效率。为此，要按照各种不同的服务需求，形成以人口基础信息库、法人单位基础信息库、自然资源基础信息库、宏观经济数据库、公众及企业信用数据库等为基础的信息资源共享数据库；并以电子化网络化管理方式为基础，实现资源的在线申请与调度。此外，还要建立政务信息公开和面向社会服务的基本制度，制定政府信息资源管理者诸如信息采集、信息交换、信息公告、信息网络建设实施标准，以保证政府信息在政府机构内部实现畅通流转、充分共享。
(三)业务整合：再造以协同为特征的行政流程业务整合建立在流程的设计和再造基础之上。“碎片化”政府管理模式固守以职能为中心的观念，按照不同的职能把业务流程划分为若干小段，使原本完整和连贯的流程消失在具有不同职能的部门和人员之中，从而导致多头指挥、协调困难，影响整体作业效率。政府业务流程再造要求以流程为中心彻底打破部门界限，以全局最优为目标来设计和优化流程中的各项活动。流程按照工作完成的自然顺序而非人为的硬性直线顺序来安排，依据串联、并联和网络化的协作关系和结构来运作，最终达致政府各部门之间业务的虚拟整合和网络化协同办公。
行政流程再造客观上要求实现以数据响应为核心的政
务协同。即公众的服务请求被看成数据请求，政府的应答被看成是数据响应，当公众的服务请求涉及到多个政府部门的时候，系统会将这一请求自动分发到相关部门，而相关部门依据各自的职能权限对同一个服务请求同时应答。把公众服务请求的处理过程看成是在数据响应过程，可以大大简化部门之间错综复杂的关系。使政府内部的上下级和部门之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的协同服务关系。围绕公众的服务请求(相当于企业中的“订单”)，政府各部门、上下级和岗位之间形成相互咬合、自行调节运行的的“服务链”。在网络空间上，作为“服务链”上的一个节点，每个部门或个人实际是在收到订单后的规定时间内提供一个响应数据。因此“服务链”变成了一个“服务响应数据链”，从而在数据资源共享的基础上实现网络化的协同办公。
(四)服务与沟通渠道的整合：构建以整体为特征的公共服务平台传统的政府服务提供方式是分散化、部门化的；流程的设置依照单一直线的先后顺序，需要公众来回奔跑于各个职能部门之间；政府呈现的是一种高高在上而又支离破碎的面貌。如何通过网络信息技术的运用和行政业务流程再造的有机结合来改变这种分散的、各自为政的提供公共服务的方式，使公众和企业能够在统一窗口实现“一次性”提交
和办结，成了建设整体型政府的重要内容。构建以整体为特征的服务平台意味着政府部门可以通过统一人口的信息网络服务平台，为公民、法人和其他组织提供一体化的便捷服务。
基于电子政务模式的“一站式”网络化服务是实现服务和沟通渠道整合的重要途径。“一站式”网络化服务平台，可以让公众通过政府门户网站、政府服务热线等多种沟通途径联系。比如，公众可以登陆政府门户网站，选择相应入口，通过几次点击找到自己所需要的内容；然后根据自己的需要提出一项业务请求，在网上查询了解相关法律法规后。按要求或填报表单，把材料提交给一个“虚拟政府”。“虚拟政府”会自动将客户的资料分发给各相关部门，并在规定的时间内监督其审批。这样，公众无需面对具体各部门，只需面向一个代表政府的虚拟网络平台，公众无需关心所办之事是由哪些部门办，只需关心需要什么服务、是否合乎法律规定。从而实现“一门受理、转告相关、同步审批、限时办结”的功能。
四、结语
阿尔文?托夫勒在1980年写道：“我坚信我们今天已经处于一个新的综合时代的边缘。在所有的知识领域……我们
都可以看到对大思路、对普遍理论以及对将零碎的部分重新整合为整体的回归。”在计算机网络迅速发展和普遍应用的数字化时代，“通过清除内部障碍、组建职能交叉的团队、为顾客提供一步到位的信息和服务，以及以一种综合的而不是分散、常人的眼光评估自身的工作，我们最为优秀的组织确实正在将支离破碎的部分重新整合为一个整体”。在政府管理领域，打破“碎片化”模式下的组织壁垒和自我封闭的状态。强化政府部门之间的合作和协调，促进政府信息资源的共享，加强政府服务方式和渠道的整合，构建无缝隙、一体化的“整体型政府”，已成为当前国际公共行政改革的一种新趋势。胡锦涛总书记在十七大报告中提出，要“加大机构整合力度。探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机制”。应当说，大部门体制的改革在某种程度上正是构建“整体型政府”的一种初步尝试。当然，“整体型政府”建设是一项涉及到政府管理理念转变、职能重组、利益调整、技术支持、公众参与的系统性工程，打破政府分割的革命不可能一蹴而就，但这丝毫不能削弱我们对其寄以前瞻并以一种渐进的、逐步优化的方式加以推进的必要。
领导风格 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。 什么是领导风格 所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。i 领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。 工作行为 工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。 从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。 以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。 请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。 关系行为 关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。 领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
浅析供应链管理与传统管理模式的区别 当今世界各种技术和管理问题日益复杂化合多样化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点和线性空间的思考向面和多维空间思考转化，管理思想朝着横向思维方式转化。 在经济全球化得背景下，横向思维正成为国际界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点，从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间在当前环境下存在的问题。总体上讲，主要存在着以下几个方面的问题： 1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。 2、供应、生产、销售系统没有形成“链”。供应、生产、销售是企业的基本活动，但是在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。 3、存在着部门主义障碍。激励体制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
4、信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、INTERNET等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。 5、库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 6、没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制。 7、系统协调性差。企业和各个供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。 8、没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 9、与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。 市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使企业一下子很难从传统的纵向发展管理模式转到供应链管理模式上来。现代企业已经越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务
企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管
理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，
领导风格与管理模式 良性循环与企业成功??一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬,企业必须成功。而要想成功,企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功?这不是一件很容易做到的事情,它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。??当企业珍视自己的员工,使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩,作为结果,企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 要想创造和维持与员工这种良性循环的关系,绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业:第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好,公司就好”,员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。??西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始,西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调,公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才,为员工打造一个轻松的工作环境,给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系,西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系,在这里从未出现过。??宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了,近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力,通过提倡员工参与,以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的３0％交到员工手中。 ?建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则,其中最重要和最复杂的一条,就是打造有效的领导力。 ?独特的领导风格??一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石,指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。??每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是:你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的,员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。 ?更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如，通用电气(GE)在整个公司推行“４Ｅ”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力(Eｎeｒｇｙ)来迎接和应对变革，有能力创造激励(Eｎerｇiｚｅs)别人的环境,有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edgｅ）,有不断执行(Execuｔe）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethｉｃａl ｔah
全新企业管理模式与旧模式的区别 发表时间：2018-11-26T16:09:26.697Z 来源：《知识-力量》2019年1月中作者：赵亮 [导读] 全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。随着社会发展的速度日益加快，企业所面临的竞争压力也随之上升，在这种情况下，一种新的企业管理模式应运而生——全面社会责任管理。与以往的企业管理模式相比 （深圳巴士集团股份有限公司，广东深圳 518000） 摘要：全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。随着社会发展的速度日益加快，企业所面临的竞争压力也随之上升，在这种情况下，一种新的企业管理模式应运而生——全面社会责任管理。与以往的企业管理模式相比，全面社会责任管理具有更加鲜明的优势：管理内容的全面性、管理定位的全局性、管理体系的融合性以及管理范围的覆盖性等。这一模式的应用，将有效推动企业的发展更加和谐。 关键词：企业社会责任；管理模式；意义 1 引言 企业既是社会成员重要的一部分，也是推动社会发展的重要力量。改革开放后，中国社会发展的脚步加快，一方面给企业带来了巨大的经济效益，另一方面也使得企业面临的社会环境更加复杂，竞争压力日益上升。以往的企业管理模式是将追求经济效益的最大化做为主要的生产目的，在这种模式的指导下，企业的责任意识越来越淡薄，在发展的过程中忽视对资源环境的保护，这既不利于社会的和谐发展，也降低了公众对企业的认可程度。全面社会责任管理这一新型的企业管理模式，将有效弥补传统模式的不足，提高企业的责任意识，促进社会的和谐发展。 2 全新企业管理模式与旧模式的区别 2.1 企业本质改革 2.1.1 在过去的企业发展中，追求股东利益的最大化是企业生产的主要目的，忽视社会责任的承担，因此出现了许多问题：环境问题、社会问题、企业与公众矛盾等等，这既破坏了社会环境，也阻碍了企业的持续发展。在这背景下，全面社会责任管理这一新型管理模式开始崭露头角，并得到公众、企业和社会的普遍认可。全面社会责任模式下，强调企业的社会责任意识，重新塑造企业的发展价值观，摆脱单纯追求经济效益这一传统模式的束缚，将目光投向发展的持续性、和谐性，将重心放在服务社会、承担责任方面，在提升企业利益的同时也保证了人民公众的利益。 2.1.2 为了与价值观的重塑相配合，企业发展的战略也需重订。以往的发展战略并不利于全面社会责任管理活动的开展，企业需将自身重新置于社会责任管理中，调整发展战略，将保护环境、服务社会等因素纳入发展的考虑重点，积极响应我国科学发展观的号召，节能减排、保护环境，实现环境保护与经济效益的可持续发展。 2.1.3 完善有效的责任组织管理体系能够推动全面社会责任管理活动的开展，同时也能够对企业责任意识进行及时的管理与监督。在不同国家，责任组织管理体系也不尽相同，日本的企业以总经理直接管理体系为主，而欧美多数企业以董事会直接监管的体系为主，这些管理体系对我国企业建立和完善有效的责任组织管理体系都有很好的借鉴作用，但也必须立足于我国的发展策略、企业的自身需求，综合分析不同责任组织管理体系的优缺点，以便选择出适合自身的企业管理体系。 2.2 企业员工参与 为了更好地实现企业全面社会责任管理，仅依靠管理层的努力是不够的。企业各个部门、各岗位的员工都需要参与其中，积极履行全面社会责任的要求，并将其付诸行动，这样，从领导阶层到普通员工都能够对社会责任管理的意义有更加充分的了解。同时，企业还应该将实现全面社会责任管理的理念传递给企业利益的相关方，相互携手以实现企业利益的最大化，共同推动全面社会责任管理的建立与普及。 2.2.1 领导重视。作为企业的核心阶层，上级领导决定着一个企业的工作重心和发展战略，因此更要意识到社会责任管理模式的意义和重要性，并采取相应的措施推动这一模式的建立。并且，上级领导的重视与支持也是有效推动企业员工积极履行社会责任的重要动力。为此，领导阶级应该树立长远的眼光，重视企业与社会的可持续发展，公开向社会承诺积极承担社会责任，推进全面社会责任管理体系的建立。并且领导阶层应该以身示范、言行一致，切实成为基层员工践行社会责任的模范，成为承担企业社会责任的榜样。 2.2.2 员工了解。基层员工是一个企业的根本，企业发展的每一步都离不开这些员工的参与。因此，建立全面的社会责任管理模式必须加强对基层员工责任意识的培养，转变企业员工的思维模式。为了实现这一目标，企业可以通过上级领导带头、加强内外部交流、实施全面培训等方式来帮助全员树立长远利益观、系统思考观、环境保护意识等，强化全员的社会责任意识。在社会责任识的指引下，员工才能更好的将社会责任服务作为工作的重心。 2.2.3 提高社会责任能力。领导阶层的重视、基层员工的了解，更加确定了全面社会责任管理体系的意义和重要性，在这一思想指导下，企业的发展有了正确的方向。与此同时，只有具备了履行责任的能力，才能将履行责任的意愿转化为实际行动，因此，提高企业全员的社会责任能力也是必不可少。在社会责任意识的指导下，履行社会责任能力的提高能够充分激发全员工作的积极性。 2.3 产品质量体现社会责任。 随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，除了掌握最新的技术外，产品的质量也是企业竞争能力的重要体现。一个企业产品质量的好坏直接关系到企业的信誉，关系到企业的生命力，直接体现了企业的社会责任意识。 2.3.1 企业产品原料的选择。产品原料的选择是影响产品质量的直接因素，好的材料能够使产品的质量得到提高。产品原料采购的这一环节，必须得到企业的重视与监督，在采购过程中，不能仅将采购的成本作为唯一关注的重点，而是应该将质量放在第一位，将是否能够对环境，对社会起到积极作用纳入重点考虑之中，充分体现企业以人为本、和谐发展的思想。 2.3.2 产品结构。企业生产产品是为了获得经济利益，因此，在产品的结构设计方面，企业技术人员应当将眼光投向社会群众，切实了解社会群众对产品的需求，在节约资源和保护环境的前提下，设计出优质量的产品满足社会群众的要求，既能够实现了企业的经济效益，
政府管理体制与管理模式创新研究 一、创新政府管理体制与管理模式的必要性 现代社会受经济全球化影响较大，同时又正处于互联网+时代，我国政府不仅要为增强我国经济实力而努力，还要保护我国利益不受损失，并与他国构建友好合作关系，由此可见，我国政府需要承担的工作有很多。但由于我国长期收计划经济体制影响，在管理问题上还存在一些不足，尤其是管理体制与管理模式相对落后，导致官僚主义出现在我国政府中，同时，由于政府管理不到位，在一定程度上还出现了收入不均现象，如城乡收入差距较大依然是十分显著，且随着时间的延长，收入差距也在拉大，以某省为例，在2013年城乡收入差距为2.3倍，在2014年城乡收入差距就上升大了2.8倍。因此，有必要创新政府管理体制与管理模式。 二、政府管理体制与管理模式存在问题的表现 现阶段，我国政府无论是管理体制还是管理模式都存在不少问题，影响了政府管理工作的开展。如缺少正确的管理理念，使得政府始终将管理重心放在建设上，而没有落实到后期管理中，且仅看重短期利益，而没有重视长期利益，并不利于城市良好发展建设[1]。同时，现有管理体制与管理模式相对落后，无法与现代社会要求相一致，如在政府行政审批上，由于审批项目过多，部分市场主体还存在一定的前置性，某省在2014年的前置性审批高达400项，且审批程序较多，也在影响着政府管理工作，这些都与政府管理体制与管理模式存在问
题有关。再者，由于政府管理体制与管理模式存在问题，也在影响着政府的投资行为，如某省针对某项目的投资经常会发生变化，在该项目中需要购买土地，前一天刚敲定以每亩15万的价格出售给商会，但第二天就发生了改变，将每亩土地的出售价格提升到了19.5万，严重破坏了政府在人们心中的良好印象。最后，政府管理体制与管理模式存在问题还表现在人员管理上，尽管我国在人才任用上一直强调禁止任人唯亲，在面试阶段不得有直系亲属参与，但依然无法完全任人唯亲现象，通过调查可以发现，很多政府工作人员都与其他政府工作人员存在一定的裙带关系，真正有才能的人难以进入政府工作。三、创新政府管理体制与管理模式的方法 （一）创新政府管理体制的方法 在创新政府管理体制的过程中，首先，要转变政府观念，真正认识到计划经济体制与市场经济体制的差别，并积极引进新思想、新理念，形成良好的服务意识，践行为人民服务准则，不断提高自己的办事能力，强化服务水平[2]。其次，将缩短城乡收入差距作为重要工作，重视乡镇经济发展，加大资金投入，多为乡镇发展提供良性政策与建议，作为公务人员也要肩负起自身责任，防止发生暗箱操作等情况。再者，强化政府职能，做好公共基础设施建设，发挥政府的宏观调控作用调节市场，且通过法律手段维护社会秩序。最后，创新政府结构，不仅要做到政企分开，还要实现党政分开，这样既能减少政府对企业发展的干预，还能让社会发展更具独立性。此外，还要做好人才选拔工作，采用异地政府人员为新公务人员面试的方式。
管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反
传统人力资源管理模式 传统人力资源管理模式 传统人力资源管理模式 随着新经济环境的逐渐多元化，对我国政府机关单位的人力资源管理提出了更高的要求。所以，传统人力资源管理模式不仅无法更好地适应新经济环境的发展趋势，更会影响行政单位的稳定工作进度，进而对我国整体社会建设水平形成阻碍。由此可见，做好人力资源管理工作，利用有效对策妥善解决其中出现的问题，具有必要性。 一、政府部门人力资源管理中的问题 未能彻底打破传统管理模式桎梏。虽然新经济环境为政府机关单位人力资源管理提供了新的改革契机，但是传统陈旧管理模式和观念所形成的桎梏，并不是短时间内可以彻底打破的。为此，政府部门人力资源管理中通常过度重视制度事件，从而严重忽略了职工的主体地位。在强调服从组织安排和工作调度需求重要性的同时，未能充分考虑职工的个性发展，这种管理背景显然无法让员工感受良好的人文关怀，自主工作积极性和奉献热情大大降低。此外，人力资源管理部门没有及时组织现有员工参与专业培训，导致管理思想及综合水平得不到更新和加固，更深层次的工作潜能得不到全面挖掘。完善的奖惩制度和考核体系也是创新政府机关单位人力资源管理的重要内容，要注意不能在实际工作中出现用人调配不公平现象，以及只重视政绩忽略地方经济发展整体规划。 内部机构存在不合理的职能划分。在人力资源管理工作实际进展中，某些部门缺乏合理的职能划分，不仅影响人力资源管理水平，还会在很大程度上影响政府单位整体办事效率。一方面很多下级单位的执行权限模糊不清，在完成上级命令时，没有全面考虑人民群众的公共服务需求。另一方面内部人力资源配置中，以党代政思想无法与实际生活紧密相连，导致人力资源管理工作难以更进一步优化。 人才选拔录用机制不够完善健全。健全完善的人才选拔机制，对政府人力资源管理至关重要，与其日常工作的顺利开展以及政府职能高效落实紧密相连。而
传统生产管理模式的弊端 20世纪20年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种（少品种）大批量生产方式替代手工制造单件生产方式，但随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”。我国传统的生产管理模式，是在20世纪50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，与单一品种（少品种）大批量生产方式相适应的，以产品为中心组织生产，使得整个经济处于投入多、产出少、消耗高、效益低的粗放型发展状态，形成生产单一产品的“大而全”、“小而全”的工业生产体系。从而可以看出，我国传统的生产管理模式是“以产品为中心”的组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种大批量生产方式相适应的生产管理模式。 与现代企业的生产与运作管理相比，我国企业传统的生产管理模式存在着以下的一些弊端： 1、企业生产缺乏柔性，对市场反应能力低 所谓“柔性”，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入产品与调整产品对整个计划影响较大，再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调整，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。 2、企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加 所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产，而后推到下一个阶级，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存，加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产，保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长，给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率，以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。 2、单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构 现代化大生产是充分利用发达的社会分工和协作，组成专业化和多样化相结合的整机厂和专业化的零部件厂。然而，随着时代的变迁，科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为企业生产方式的主流。长期以来，我国“大而全”、“小而全”生产结构方式，不仅是一种排斥了规模经济效益的、效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产，这样非常不利于企业分散风险，提高效益，促进企业顺利成长。 4、企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱 传统生产管理模式在生产计划的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由于各生产阶段内部的“物流”和“信息流”是以零件为单位，因此，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生
全面社会新的企业管理模式 发表时间：2019-02-18T14:50:13.777Z 来源：《基层建设》2018年第36期作者：胡琨 [导读] 摘要：全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。 身份证号码：32058319910224XXXX 江苏昆山 215300 摘要：全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。随着社会发展的速度日益加快，企业所面临的竞争压力也随之上升，在这种情况下，一种新的企业管理模式应运而生——全面社会责任管理。与以往的企业管理模式相比，全面社会责任管理具有更加鲜明的优势：管理内容的全面性、管理定位的全局性、管理体系的融合性以及管理范围的覆盖性等。这一模式的应用，将有效推动企业的发展更加和谐。本文将主要针对企业的全面社会责任管理模式进行深入的分析，以期能促进企业管理模式的进步。 关键词：企业社会责任；管理模式；意义 1 引言 企业既是社会成员重要的一部分，也是推动社会发展的重要力量。改革开放后，中国社会发展的脚步加快，一方面给企业带来了巨大的经济效益，另一方面也使得企业面临的社会环境更加复杂，竞争压力日益上升。以往的企业管理模式是将追求经济效益的最大化做为主要的生产目的，在这种模式的指导下，企业的责任意识越来越淡薄，在发展的过程中忽视对资源环境的保护，这既不利于社会的和谐发展，也降低了公众对企业的认可程度。全面社会责任管理这一新型的企业管理模式，将有效弥补传统模式的不足，提高企业的责任意识，促进社会的和谐发展。 2 全面社会责任管理模式介绍 2.1 企业本质改革 2.1.1 在过去的企业发展中，追求股东利益的最大化是企业生产的主要目的，忽视社会责任的承担，因此出现了许多问题：环境问题、社会问题、企业与公众矛盾等等，这既破坏了社会环境，也阻碍了企业的持续发展。在这背景下，全面社会责任管理这一新型管理模式开始崭露头角，并得到公众、企业和社会的普遍认可。全面社会责任模式下，强调企业的社会责任意识，重新塑造企业的发展价值观，摆脱单纯追求经济效益这一传统模式的束缚，将目光投向发展的持续性、和谐性，将重心放在服务社会、承担责任方面，在提升企业利益的同时也保证了人民公众的利益。 2.1.2 为了与价值观的重塑相配合，企业发展的战略也需重订。以往的发展战略并不利于全面社会责任管理活动的开展，企业需将自身重新置于社会责任管理中，调整发展战略，将保护环境、服务社会等因素纳入发展的考虑重点，积极响应我国科学发展观的号召，节能减排、保护环境，实现环境保护与经济效益的可持续发展。 2.1.3 完善有效的责任组织管理体系能够推动全面社会责任管理活动的开展，同时也能够对企业责任意识进行及时的管理与监督。在不同国家，责任组织管理体系也不尽相同，日本的企业以总经理直接管理体系为主，而欧美多数企业以董事会直接监管的体系为主，这些管理体系对我国企业建立和完善有效的责任组织管理体系都有很好的借鉴作用，但也必须立足于我国的发展策略、企业的自身需求，综合分析不同责任组织管理体系的优缺点，以便选择出适合自身的企业管理体系。 2.2 企业员工参与 为了更好地实现企业全面社会责任管理，仅依靠管理层的努力是不够的。企业各个部门、各岗位的员工都需要参与其中，积极履行全面社会责任的要求，并将其付诸行动，这样，从领导阶层到普通员工都能够对社会责任管理的意义有更加充分的了解。同时，企业还应该将实现全面社会责任管理的理念传递给企业利益的相关方，相互携手以实现企业利益的最大化，共同推动全面社会责任管理的建立与普及。 2.2.1 领导重视。作为企业的核心阶层，上级领导决定着一个企业的工作重心和发展战略，因此更要意识到社会责任管理模式的意义和重要性，并采取相应的措施推动这一模式的建立。并且，上级领导的重视与支持也是有效推动企业员工积极履行社会责任的重要动力。为此，领导阶级应该树立长远的眼光，重视企业与社会的可持续发展，公开向社会承诺积极承担社会责任，推进全面社会责任管理体系的建立。并且领导阶层应该以身示范、言行一致，切实成为基层员工践行社会责任的模范，成为承担企业社会责任的榜样。 2.2.2 员工了解。基层员工是一个企业的根本，企业发展的每一步都离不开这些员工的参与。因此，建立全面的社会责任管理模式必须加强对基层员工责任意识的培养，转变企业员工的思维模式。为了实现这一目标，企业可以通过上级领导带头、加强内外部交流、实施全面培训等方式来帮助全员树立长远利益观、系统思考观、环境保护意识等，强化全员的社会责任意识。在社会责任识的指引下，员工才能更好的将社会责任服务作为工作的重心。 2.2.3 提高社会责任能力。领导阶层的重视、基层员工的了解，更加确定了全面社会责任管理体系的意义和重要性，在这一思想指导下，企业的发展有了正确的方向。与此同时，只有具备了履行责任的能力，才能将履行责任的意愿转化为实际行动，因此，提高企业全员的社会责任能力也是必不可少。在社会责任意识的指导下，履行社会责任能力的提高能够充分激发全员工作的积极性。 2.3 产品质量体现社会责任。 随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，除了掌握最新的技术外，产品的质量也是企业竞争能力的重要体现。一个企业产品质量的好坏直接关系到企业的信誉，关系到企业的生命力，直接体现了企业的社会责任意识。 2.3.1 企业产品原料的选择。产品原料的选择是影响产品质量的直接因素，好的材料能够使产品的质量得到提高。产品原料采购的这一环节，必须得到企业的重视与监督，在采购过程中，不能仅将采购的成本作为唯一关注的重点，而是应该将质量放在第一位，将是否能够对环境，对社会起到积极作用纳入重点考虑之中，充分体现企业以人为本、和谐发展的思想。 2.3.2 产品结构。企业生产产品是为了获得经济利益，因此，在产品的结构设计方面，企业技术人员应当将眼光投向社会群众，切实了解社会群众对产品的需求，在节约资源和保护环境的前提下，设计出优质量的产品满足社会群众的要求，既能够实现了企业的经济效益，又能够达到服务群众的要求。 2.3.3 产品售后服务保障。企业建立全面的社会责任管理体系，就是为了积极承担社会责任、服务社会。因此，企业必须完善产品的售
领导风格与管理模式 良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。每个
论西方发达国家政府管理模式的转型——政府形态 史的分析 论西方发达国家政府管理模式的转型——政府形态史的分析【作者】张丽曼【作者简介】张丽曼中国人民大学马克思主义学院，北京，100872 【内容提要】西方发达国家的政府管理模式的转型是紧紧围绕着资本主义经济发展需要展开的。从15 世纪资本主义原始积累至今天的400多年时间里，西方发达国家大体上已经转变了6次政府管理模式，走过了若干个干预——放任——干预——放任的轮回。政府管理模式的转型将成为政府形态不断演进的主要内容。【关键词】政府管理模式/干预/放任/转型政府行为是人类有组织有目的地改造自然同时改造人类本身的自觉行为，这必然伴随人类社会的变迁而不断地变化自己的职能、组织机构、行为规则以及行为方式，以适应变化了的社会环境，从而形成不同的政府管理体制的类型或者“模式”。在这里我们所要考察的是西方发达国家的政府管理模式转型的一般状况。西方发达国家的现代政府管理模式，是在近代资产阶级民族国家产生以后，伴随资本主义生产方式的成熟和发展，经过多次转型而逐步完备起来的。从政府形态史的角度来考察，西方发达国家政府管理模式的转型，基本上有以下三种情况：（一）当国体发生根本性变革，同时政体随之发生转变的时候，政府管理模式的发生转型；（二）在国体与政体基本稳定的情况下，政府管理模式的转型；（三）国体基本稳定，政体发生变革，政府管理模式随之转型。如果从以上三个方面考察西方发达国家的政府实践活动，以15世纪专制王权时期资本主义原始积累为起点至今，可以把西方发达国家政府形态史分为五个阶段，发生过六次政府管理模式的转型。第一个阶段，从西欧封建社会晚期到资产阶级革命完成之前，即约从15世纪初到18世纪末，大约经历了300多年。这一阶段，在经济上，是资本主义进行原始积累，在这一时期，资本主义生产关系逐渐形成，同时整个西欧开始由农业社会向工业社会转型。在政治上，这一时期，西欧资产阶级民族国家逐渐形成，西欧国家的国体在封建阶级和资产阶级的反复较量中逐渐发生根本性的转变。这一时期，对资本主义原始积累起到保护作用的，并非是资产阶级的代议制政府，而是由封建君主制逐步向资产阶级君主制转变的专制政府。当时的封建君主为着同罗马教皇和地方贵族势力争夺权力，不得不同新兴资产阶级结成同盟，对付他们共同的敌人——贵族割据势力和宗教势力。所以当时的专制主义国家表现出双重阶级属性，带有明显的转型社会的过渡性质。从国体上看，这些政府基本上是封建主阶级掌权，但它并不是纯粹的封建主阶级的专政，因为它不仅代表着封建阶级的利益，而且开始转向代表新兴市民阶级的利益。在政体上，基本上采取了专制主义的方式。君主们通过同地方贵族割据势力和教会势力的激烈争夺，逐渐集立法、行政、司法、宗教等诸权力于一身，形成高度集权的专制主义政府管理模式。在政府同社会的关系上，由于当时的专制主义政府基本上实行高度集权和积极干预的政策，对社会活动采取的是强制干预的行为模式，造成了一种政治国家与市民社会相重叠的状况。从国家全面干预社会政治经济和精神生活这一点来说，这一时期的政府实际上就是人们常说的“小社会大政府”式的政府管理模式。这种政府管理模式主要表现在经济职能方面。这一时期的专制政府基本上都积极推行重商主义经济政策。重商主义反映了15—17世纪西欧社会由封建社会向资本主义社
传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析 摘要：传统管理模式蕴含着丰富的管理文化和管理智慧，现代信息管理模式体现着鲜明的时代精神和效率意识。文章对这两种管理模式进行了详细的分析比对，并提出了在新的时代条件下完善现代信息管理模式的思路。 关键词：传统；现代；管理模式；比较 随着我国经济社会的不断发展，管理在国民经济中的作用越来越重要，无论是作为市场经济主体的企业还是政府行政事务的办理都对管理这一手段产生了更新、更高的要求。尤其是我国改革开放不断深入和全球经济一体化影响不断加剧的时代背景下，向管理要效益成为各种组织和团体增强自身运作效率的一项重要内容。因此在这种形势之下深入研究传统管理模式与现代信息管理模式之间的关系，进行对比分析，实现优势互补成为现代管理中的一项重要课题。传统管理模式与现代信息管理模式，这两种完全不同的管理模式在我国不同的历史阶段对于组织的管理起到过积极的作用。传统的管理模式虽然不能满足当下经济社会的发展需求，也不能体现时代精神，但是传统管理文化中的精髓仍然对现代企业的管理具有重要的借鉴意义。无论是企业管理还是各种事业单位及其他团体组织的管理，都有传统的管理与现代管理的区分。 随着世界科技的发展以及信息技术对国民经济各行业的渗透，信息技术逐渐引入到管理当中，而在这种新技术的影响下又形成了现代信息管理模式，与传统管理截然而立。以企业管理为例，市场经济初期的民营企业家大部分采用传统管理的模式。这种管理模式的特点是，适合于规模小、劳动者文化素质低、劳动密集度大的粗放型企业管理。随着时代的发展，和计算机技术的普及，企业管理以新的内容、方式和手段出现在企业管理当中。我国企业经历了由传统管理向现代信息管理的过渡。 1传统管理与现代信息管理之比较 现代信息管理模式主要是在信息技术的推广与应用中产生的一种新型管理模式。他们不仅对于企业的日常管理发挥重要作用，而且还作为一种现代理念推动者管理科学的发展。现代信息管理与传统管理模式相比，两者并不是完全断裂的，他们之间还存在一些必然的联系。传统管理的精华仍然在现代信息管理中有所保留并继续发扬，不同的是他们被现代技术进行了改造和再加工。在管理模式的创新中实现了两种文化的交融、演变与碰撞。从传统管理走向现代管理，必须认真审视传统管理模式中的积极成份。认真比较分析两者之间的不同之处。 1.1传统管理具有明显的文化特征 传统管理具有典型的传统历史文化特色，尤其受传统的儒家文化的影响较深。例如忠、诚、信、义等文化符号对管理者和被管理者的潜移默化的影响较为浓厚，而且在我国的现代企业管理中这种文化底蕴仍然非常深厚，发挥着巨大作用。可以说，在丰厚的传统文化沉淀中，很多因素都深深地影响着中国企业的精