论中国政府管理模式的转型
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发布时间：2005-03-29文章来源：《社会科学研究》2004/6 文章作者：张丽曼
建立高度集中全面控制的全能型政府,还是建立调控适度行为规范的效能型政府,这是20世纪以来世界各国政治文明发展中遇到的重要课题,也是中国政治文明建设的重大课题。新中国成立以来,中国不断进行政府管理体制改革以适应现代化建设的需要,探索出一条从内部分权到职能转变再到行为规范的政府管理模式转型的渐进改革之路,为建立新型的效能型政府治理模式奠定了基础。
一、内部分权式的政府管理模式转型
克服前苏联高度集中全面控制的全能型政府管理模式的弊端,形成适合中国现代化发展要求的效能型政府管理模式,一直是中国政府改革的重要任务。
在共和国初创时期,为了迅速稳定国内政治经济局势,抵御外国的武装干涉,巩固新生的革命政权,以及实现第一个五年计划的经济指标,中国基本上借鉴前苏联的经验,建立起类似于前苏联的高度集中全面控制的全能型政府管理模式。其具体表现形式是:中央政府集中掌握配置资源的最高权力,按照生产部门对国民经济实行专业化的全面直接管理,国家在财政上实行统收统支,在产品和物资分配上实行统购包销、集中调拨,对企业生产经营进行直接干预,在整个国民经济运行中实行指令性计划,对收入分配和社会福利实行政府统一调配,在整个经济运转中忽视或者根本否定市场机制的作用。
这种政府管理体制很快暴露出它的严重弊病,出现了中央控制过多,权力过大,使地方和企业积极性受到严重压抑的情况,从而引起一次较大规模的政府内部权力结构的调整。在956年4月25日的中央政治局扩大会议上,毛泽东听取了中央工业、农业、交通运输、财政等34个部门的工作汇报,总结了“条条”管理的教训,作了关于《论十大关系》的报告。毛泽东指出,“处理好中央和地方的关系,这对于我们这样的大国大党是一个十分重要的问题。”为了建设一个强大的国家,必须有中央的强有力的领导,必须有全国的统一计划和统一纪律,破坏这种必要的统一,是不允许的。但是,中国这样大,人口这样多,情况这样复杂,“有中央和地方两个积极性,比只有中央一个积极性好得多”。“目前要注意的是,应当在巩固中央统一领导的前提下,扩大一点地方的权力给地方更多的独立性,让地方办更多的事情这对我们建设强大的社会主义国家比较有利。”“我们不能像苏联那样,把什么都集中到中央把地方卡得死死的,一点机动权也没有。”毛泽东认为:“可以和应当统一的,必须统一,不可以和不应当统一的,不能强求统一。正当的独立性,正当的权利,应当给予支持”。在毛泽东的直接领导下,从1956年到1959年,中国进行了一次较大规模的中央和地方之间权力关系的调整。从1958年开始由中央向地方大幅度下放权力,第一次在中国形成了不同于前苏联的、具有中国特色的、建立在中央与地方适度分权基础上的“集中分权式”政府管理模式。
这次政府管理模式转型的主要特点是,在保持中央政府具有足够的控制权的前提下,在整个政府系统内部进行自上而下的权力再分配,将配置社会资源的各种权力分层次地派分给从中央到地方的各级政府,由中央和地方各级政府分别对整个社会从宏观、中观到微观实行全面控制,把“条条专政”变成了“块块专政”。所以,也可以把这次改革叫做“内部分权式政府
管理模式转型”。
内部分权式政府管理模式转型后形成的“集中分权式”的政府管理模式,在特定的历史时期曾经发挥了积极的作用。第一,发挥了社会主义现代化建设的领导者和组织者的作用。在短时期内基本转变了旧中国留下来的积弱积贫、一穷二白、混乱不堪的经济状况,迅速恢复了国民经济,集中了有限的资源,为社会主义工业化奠定了初步基础。第二,发挥了统一的单一制多民族国家的创建者和维护者的作用。在中国这样一个幅员辽阔,人口众多,地区发展水平差异比较悬殊的多民族国家中,通过调整中央和地方之间、地方各级政府之间、汉民族与各个少数民族之间的利益关系,社会各个阶层之间的利益关系,增强了国家的凝聚力,实现了国内各民族各社会阶层的团结统一,为发展全国各地区各民族的共同繁荣奠定了政治基础;同时有效地抵御了外侮,捍卫了国家的主权。如果没有一个适度集权、有效控制的中央政府和适度分权、主动灵活的地方政府间的相互配合、统一高效的政府管理体制,国家对社会的整合作用就难以发挥,从而使社会的安全、发展、公平以及外交等公共利益难以实现。因此,毛泽东时期创立的“集中分权式”政府管理模式,不仅对以后发生在中国大陆的历次政府改革发生重要影响,而且对于今天探索建立中国特色的效能型政府也具有十分重要的借鉴意义。在政府管理体系内部,围绕中央和地方之间的纵向权力再分配不仅过去,而且今后也将成为政府改革的重要内容。毛泽东的“有中央和地方两个积极性,比只有中央一个积极性好得多”的精辟论断已经成为今天中国政府正确处理中央与地方之间关系的基本原则。
但是,“集中分权式”政府管理模式仍然具有明显的历史局限性。其根本性的缺陷在于这种模式排斥市场机制的制度安排。由于当时在理论上把市场和计划与社会制度联系起来,把二者看成是资本主义和社会主义的重要区别,自然不会把市场作为配置资源的基础,只能通过加强和扩大各级政府的权力解决资源配置问题,以便保证高度集权全面控制的计划经济体制顺利运行。在这一思想指导下进行的政府管理模式转型必然是“内部分权式”的,不断地在政府体系内部或者是在上下机构之间纵向收放权力,或者是在平行机构之间横向拆分权力,使之在全国形成了大大小小的全能型政府,出现了政府权力自上而下的急剧膨胀:第一,在管理范围方面,政府权力出现了职能性扩张和角色性扩张的严重趋势,使政府成为包揽一切公私事务的“全能型政府”。第二,在管理强度方面,政府权力出现了管制性扩张和强制性扩张的趋势,使整个社会资源完全纳入各级政府既定目标的轨道,在政府权力的强控制之下,整个社会几乎完全失去了生机和活力。第三,在管理行为方面,政府权力出现了持续性扩张和失控性扩张的趋势,致使政府机构反复膨胀臃肿,人浮于事,官僚主义盛行。据统计,从建国初期到“文革”前的17年间,中国政府大约进行了6次比较大的机构改革和人员精简,平均每隔2年左右就进行一次,但是政府改革始终没能跳出“放权———收权,再放权———再收权”、“精简———膨胀,再精简———再膨胀”的怪圈。它实际上是前苏联的高度集中全面控制的全能型政府管理模式的“中国化”,并没有从根本上摆脱前苏联政府管理模式的阴影。
二、职能转换式政府管理模式转型
政府的效能,是指政府的能力和作用,即政府的有效性。实践证明,以高度集中全面控制为特征的全能型政府管理模式,对特定历史条件下完成特殊历史任务具有一定的效能。但是,这样的政府还不能称之为效能型政府。因为以高度集中全面控制为特征的全能型政府,从根本上说是一种违背社会生产力发展,窒息社会经济主体活力的政府管理模式。要解决“内部分权式”政府管理模式转型的局限性,就必须克服“集中分权式”政府管理模式的弊端,彻底改变那种认为政府是超能的威力无边的至尊至上的权力,按照现代市场经济的要求设置政府职
能,积极培育和发展公民社会,建立政府与公民社会相互合作的新型治理模式,彻底走出单纯在政府内部拆分和下放权力的迷雾。
从十一届三中全会到十六大,中国政府闯出了一条政府、企业和市场三方面改革协调配套的“三位一体”的改革道路。在政府管理模式转型方面,紧紧把握“职能转变”这一根本问题,经过20多年的持续渐进改革,从根本上改变了“集中分权式”政府管理模式的职能设置和机构安排。第一,在社会主义市场经济理论指导下,不断完善市场经济体系,充分发挥市场配置资源的基础作用。第二,在“政企分开”的改革思路下,实行公有制实现形式的革命,通过建立现代企业制度,使国有企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、产权明晰、责权利相统一的市场经济主体,同时扶持和发展各种非公有制经济,促进非公有制经济的健康发展。在不断完善市场经济体制的过程中,使国有经济乃至整个公有制经济不再通过单纯依靠对物的直接占有,而是通过增强控制力和影响力来发挥主导地位和主体地位。第三,从根本上转变政府“无所不能”应当“包揽一切”的错误思想,坚持政府要“有所为,有所不为”,在划清政府与市场、政府与企业之间界限的基础上,既根据市场经济正常运转的需要重新设置政府职能,凡是可以由市场机制来配置的资源就交给市场去做,把那些政府“不该管、管不好、管不了”的事情从政府职能中剥离出去,撤消了直接干预微观经济的专业管理部门;同时又强调市场失灵的可能性,加强了宏观调控、经济与社会发展规划、规范市场行为、提供公共服务等必不可少的职能。这次政府改革虽然也存在“权力下放”的形式,但是与过去的权力下放有质的不同。它主要进行的是建立在市场经济基础上,以“政企分开”为特征的,由政府体系内部向外部的非政府经济主体的“放权”,从企业和市场两个方面向政府分权,从而达到给政府机构“消肿”,促使政府职能转变的目的。
“市场”、“企业”、“政府”这三个方面的改革,处于中心环节地位的是改革企业管理制度,通过这项改革使企业成为独立自主的经济主体,在企业内部建立起适应现代市场经济的经营机制,这是直接解放生产力的重要环节。为了使企业制度创新的改革目标得以实现,就必须实行把政府这只“看得见的手”从企业身上拿开,使政府由经济主体变为服务于经济主体的政治主体,这是解放生产力的政治保证。所以,转变政府职能和“政企分开”二者密切相联,不可偏废任何一方。而市场则是企业制度创新和政府管理体制改革赖以展开的基本依托,也是这两个管理体制能够弃旧图新实现根本转变的基础。市场在本质上是一种规则,是一系列制度安排。如果没有统一的市场规则这个制度基础和依托,前两项改革就会因失去统一标准而出现制度性混乱甚至夭折。因此,建立市场经济体制在政府管理模式转型的整个改革链条中,是进行政府管理体制改革和企业制度创新不可缺少的支撑点,是整个改革目标能否实现的根本,必须把建立社会主义市场经济体制作为改革战略的基础性目标。
企业制度创新和建立市场经济体制虽然属于经济体制改革,但它们还具有政治文明方面的重大意义。邓小平认为,调动积极性,下放权力是经济体制改革最主要的内容。而调动积极性是社会主义民主建设的重要内容。“农村改革是权力下放,城市经济体制改革也要权力下放,下放给企业,下放给基层,同时广泛调动工人和知识分子的积极性,让他们参与管理,实现管理民主化。”在我国这样一个封建专制主义传统影响十分深远的国家,权力高度集中于政府已经成为一种习惯势力,常常成为经济体制改革的障碍。邓小平多次呼吁全党要充分认识政治体制改革与经济体制改革的密切关系,指出“政治体制改革同经济体制改革应该相互依赖,相互配合。只搞经济体制改革,经济体制改革也搞不通”。经济体制改革每前进一步,都深深感到政府管理体制改革的必要性,“因为首先遇到人的障碍,你提倡放权,他那里收权”。因此,不搞政府管理体制改革,不打破旧的政治体制,经济体制改革就难于贯彻实施。从这个意义上说,政府
管理体制改革是深化经济体制改革的迫切需要。政府管理模式的转型对整个政治体制改革更带有根本性和迫切性。
所谓“三位一体”的配套改革就是把“政府职能转变”、“企业制度创新”与“市场经济体制”三者有机地结合起来,使之成为密不可分的有机整体。正是在这一思路的指导下,从十一届三中全会到十六大的20多年中,在进行经济体制改革的同时,中国政府几乎每隔5年就进行一次大规模的政府改革,根据市场经济的要求采取了由体制内向体制外释放权力的改革路径,将本来属于企业、属于社会的权利回归于企业和社会,实现了从“允许市场发展到适应市场发展”,从“向企业放权到维护企业权利”,从“政府简政放权到重塑政府职能”的制度创新过程,促成了政府职能的根本转变。
三、行为规范式政府管理模式转型
全能型政府向效能型政府转型的道路是充满坎坷的。政府是为着满足社会公共利益而设置的公共部门,其职能是提供公共物品。效能型政府就是能够比较适宜地满足社会对公共物品的需求,充分发挥有效公共职能的政府。但是,政府未必能够尽职尽责地履行公共物品提供者的职能。实践告诉人们,政府具有两面性。它既可以提供必不可少的公共物品,也可以是“私人物品”的生产部门和供应部门,出现所谓的公共权力私人化的“腐败蜕变”问题。
中国政府管理模式的转型是在中国社会由封闭的传统农业社会向开放的现代新型工业社会以及信息社会转型、由计划经济向现代市场经济转轨、由单一公有制经济向以公有制经济为主体多种经济成分共同发展的大背景下进行的。从某种意义来说,这一过程是社会资源配置方式在利益结构关系上的大调整,也是新旧体制的大转换。在剧烈的社会变动中,旧秩序旧规则正在逐步打破,而新秩序新规则尚待创立和完善。政府失灵、公共权力失控、政府官员腐败、政府集体滥用权力、行政部门集体受贿、政府信用危机,甚至政府合法性危机等现象必然突现出来,使政府行为规范问题日益成为政府管理模式转型必须解决的当务之急。
防止公共权力的腐败变质是马克思主义政治理论的重要内容之一。马克思在研究国家问题的时候,不仅深刻揭示了国家的阶级本质,同时还深入地探讨了公共权力的根本性弊端问题。首先,从国家起源的角度来看,国家实际上是社会的对立物,是一种“从社会中产生但又自居于社会之上并且日益同社会脱离的力量”,同时公共权力也随着国家的产生具有了凌驾于社会之上的特征。其次,国家是唯一能够合法运用强制性机器对人施加影响的政治主体,通过其强制性使某些社会强势集团的意志制度化和法制化,把奴隶般地服从分工的状况固定下来,使人本身的产物聚合为一种统治着人,不受人的控制,使人的愿望不能实现并使人的打算落空的物质力量。再次,伴随公共权力从社会权利的剥离而出现的职业官僚集团也是国家与社会对立的一个重要因素。行政官僚实际上是一个“特殊的闭关自守的集团”,具有超越国家的“普遍利益”之上的“特殊利益”。他们常常表面上是公共利益的代理人,而实际上所要拯救和捍卫的所谓“普遍利益”就是他们自己的“特殊利益”。〔最后,国家权力的扩张与社会福利的增长也是对立的。在吸取亚当·斯密“小政府”理论精华的基础上,马克思提出了工人阶级的政府应当是积极有效的廉洁的“小政府”的一系列主张。他在《法兰西内战》中指出,巴黎公社所采取的那些直接民主制措施和限制防犯政府工作人员由社会的勤务员蜕变为社会主人的一系列革命措施具有极其重大的意义,因为无产阶级即使建立了自己的国家政权,国家与社会之间的矛盾与对立问题并不会随之而马上彻底解决。无产阶级专政国家本身,尤其是通过它的政府表现出来的那些不可避免的消极因素,如果不加以防犯、限制和克服,也会侵
犯公民的权利,对社会造成极大的危害。所以无产阶级必须高度警惕自己的国家蜕化变质问题。
如果说马克思的警告带有更多的理论预测和推论色彩,那么列宁在十月革命以后不久,关于无产阶级先锋队由于处于职业官僚的位置而代替人民群众对国家实行直接管理,从而使他们中的一部分人不可避免地很快就官僚化了,“如果不进行系统的斗争来改善我们的国家机关,那我们一定会在社会主义的基础还没有建成以前灭亡”的深刻担忧则完全是从实践经验出发提出的衷告。前苏联东欧发生巨变的事实已经印证了马克思列宁的预言。
规范政府行为,防止和遏制公共权力的滥用,是巩固政府改革成果的必然选择。中国共产党人在新中国发展的各个历史时期都曾不遗余力地同自身内部的权力腐败作斗争。毛泽东曾经倡导了“四大民主”、“文化革命”等方式,试图通过大规模群众运动的方式制止公共权力的蜕变,但没有从根本上解决问题。在总结国内外经验教训的基础上,邓小平提出了民主的制度化和法制化的思路,指出社会主义民主和法制是相辅相成密不可分的,执政党必须在宪法和法律的范围内活动,任何组织和个人都不得有超越宪法和法律的特权,制度才能从根本上解决问题,必须通过法律和制度规范政府行为的新思路。在此基础上,十五大把依法治国作为治国的基本方略。十六大再次强调“依法治国是党领导人民治理国家的基本方略”,并且把加强对权力的制约和监督作为全面建设小康社会的一项重要的政治文明建设任务。
十六大以来,以胡锦涛为核心的新的领导集体进一步深化了依法治国的理论,把“坚持依法执政”作为贯彻“三个代表”重要思想的根本措施,从加强党的执政能力,提高党的领导水平和执政水平,改革和完善党的领导方式和执政方式入手推进政府改革。在政府决策方面,通过不断完善重大问题集体决策制度、专家咨询制度、社会公示和听证制度、决策责任制度,提高决策的透明度和公众参与度等多种方式促进决策的民主化和科学化;在履行职能方面,以贯彻实施行政许可法为契机,加快政府职能转变,建立健全行政执法责任制、过错追究制和引咎辞职制,加快建立权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的行政执法体制;在廉政建设和反腐败方面,建立健全防范腐败的体制机制,加大惩处力度,毫不留情地依纪依法严厉打击腐败分子;在行政监督方面,完善行政执法投诉办法,健全行政审计、监督、公示、检查、告知制度,建立健全行政程序制度、行政执法主体资格审查制度,推行政务公开,使政党监督、群众监督、媒体监督、法律监督与政府自体监督结合起来,“做到有权必有责,用权受监督,侵权要赔偿”,通过依法治权促进依法行政,探索从根本上解决公共权力腐败变质的新途径,从规范政府行为入手促进政府管理模式的转型。
科学配置权力,转变政府职能,依法行政和依法治权,严格规范政府行为同控制政府权力膨胀、克服政府权力蜕化等有力措施是不能够截然分开的。科学配置权力、转变政府职能体现的是政府的外在结构和功能问题,而依法行政、依法治权,规范政府行为则体现了政府的内在素质问题。从提高政府内在素质入手促进政府管理模式的转型,无疑更加带有长期性和根本性。为了实现全面建设小康社会的艰巨历史使命,新的政府领导提出了建立“行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的政府改革目标,出现了以上各方面在新的基础上的有机配合、相互促进的新局面,为实现中国政府的现代化开创了光明的前景。但是,这一切改革措施能否成功,首先取决于政府公共管理意识的根本转变,需要进一步克服全能型政府的“政府万能论”和自由主义的“市场万能论”,致力于民主和法治紧密结合的公民社会建设,在行为规范式政府管理模式转型的基础上,实现政府、市场、社会有机结合的新型公共治理模式。
浅谈借鉴军队管理模式管理企业 从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。 一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作 部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。 1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。 2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。 3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽
战略预算管理模式Newly compiled on November 23, 2020
战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性 1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段 ------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本 （ standard cost ）、预算控制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年着名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到 1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国着名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名着《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ）”。
企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管
理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/f410770496.html, 2012年6月 079 以项目管理为核心的企业管理模式转变研究 江西广播电视大学鹰潭分校 刘娟 摘 要：企业管理模式如何适应时代发展的要求成为了当前备受关注的研究领域，更是管理界和企业界关注的焦点。企业管理模式的研究旨在剖析企业当前管理模式现状，构建适应时代背景，适合企业发展的完善的企业管理模式，以解决企业经营现存问题，指导实践工作。企业项目管理作为当下众多企业发展的生存之道，通过提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率等科学有效的方式，实现企业市场竞争力的提升，推进企业战略目标的最终实现。本文将视角触及项目管理这一核心概念，展开对于企业管理模式创新转变的再探讨。关键词：项目管理 企业管理模式 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-079-02当今世界，多变的商业环境中涵盖着诸多问题和挑战，企业需要根据复杂多变的市场环境对自身进行调整，任何固有的常规管理模式必将被不断创新的管理模式所取代，不断强化的管理创新也必将成为现时代企业管理的主旋律。企业资源的重新组织、工作流程的重新设定、风险管理的不断加强，这一系列的问题都表明变革企业管理方式必将成为企业适者生存的基本出路，项目管理具有实践性和理论性成功结合的有效管理方式。 1 现代企业管理模式现状剖析 1.1 企业管理模式的概念 企业管理模式是指企业在实践管理工作中，根据企业价值观，组织和控制员工的一种管理手段和方式，将企业管理系统化指导手法和控制方式进行有机综合。它通过将企业的各项资源，例如：人、财、物、信息等，以高质量低成本的快速转换方式，形成市场所需要的产品和服务，也就是说，管理者实现低成本的效益最大化，以满足企业经营管理目标的实现。 企业管理模式的内容，也需要从广义和狭义两个角度展开分析。从广义上讲，企业管理模式分为硬件和软件两部分，其中，软件部分包括企业发展目标，企业文化和企业核心价值观等等。而硬件方面则指的是技术设备、规章制度、组织机构框架等等；企业管理模式的狭义层面主要指“企业文化和经营理念，决策和领导体制，管理技术、管理体制和规章”四部分。我们通常所说的企业管理模式是从狭义概念上来理解的。1.2 当代企业管理模式的特点 当前社会是多变化且多元化的，世界政治和经济的发展也呈现多极化的走势，在这种大环境下，企业的生存和发展环境，包括经营也都不再是单一的，企业经营的产品和营销覆盖的地区都必将朝着国际化的路线发展。而针对企业内部来讲，企业内部员工需求和面临的内外部环境也都是多元和立体的。正因为企业处于这样一种动态的、复杂多变的发展背景中，企业必须要不断调整自己的发展方向，适应和面对社会的飞速变化，战略性管理显得十分重要。与此同时，当代管理模式应强调文化渗透和管理，将员工视为“文化人”努力营造文化氛围，以此作为企业可持续发展的动力，并强调团队协作的力量，将个人融入团队中提升和进步团队化，学习型都是当代企业管理亟待突出的重点。 2 浅析企业项目管理的现状及发展趋势 企业项目管理是指运用项目管理的思想，在整个企业范围内 的项目的基础上，以项目管理的方式来计划和控制公司各项资源，即已实现企业战略目标的管理方式。企业项目管理中涵盖着企业的各项日常管理，是将多项目管理和企业战略方向融合在一起的，是一种具有指向性的，针对目标和成果设定的系统的管理方法。其重点是以项目管理为基点的一种组织管理体系，实现的是一种面向职能向对象的转变。 在不断的创新和发展中，项目管理已经实现了对各种经营活动的项目化管理的探索，比如工程、新产品研发、市场营销等方面，都按照项目管理的方式进行工作，形成一整套相对完善的管理体系。在具体的企业管理过程中，项目针对的是一个被计划解决的问题，可以分解成不同的下属任务，有开始有结束，也就是在预先设定的期限和允许的预算范围内需要完成的既定目标，这是一项团队的协作组织活动。按照这种项目化的管理方式，企业中的各种部门间的管理活动都可以进行具备目标、进度、预算的项目，实现的是一种公司战略的再分解。 在当下，项目管理已经显示出了极强的生命力和卓越的管理优势，已经成为了企业发展的有力保障，必将成为未来长期组织管理的长远走向。由此，基于项目管理的企业模式应运而生，将人的因素、柔性、变革放在较高的位置，这样一种模式和企业必将成为一种主流的组织形态和方式。 3 企业管理模式的创新理念——项目管理 3.1 分析项目管理与传统的企业管理的技术优势 第一，传统的运营管理范围相对固定，每一次项目管理过程的起始都必须符合特定的需要，但项目管理则具有很强的灵活性。由于项目管理设定了明确的目标和起始点，可以根据需要的不断变化而随时撤销和更新，面对多样的市场需求时，原有组织结构对他的束缚相对较小，消费者的特定需要能够实现更好的满足。 第二，项目管理中的每个项目都预先设定有清晰的目标，及时应对不同的可变因素，也会使大家目标一致，通过明确的分工随时监控项目进度，发现问题及时解决。这些都大大提升了项目进度、成本、质量的可操控性。 第三，项目管理中包括风险管理，它可以降低项目中不确定因素的干扰，降低项目风险。同时，项目管理中较强的进度控制机制，存在对于潜在风险的敏锐感知，具有较强的灵敏性，便于管理人员第一时间化解风险。 3.2 基于项目管理的企业管理模式的创新思考 作者简介：刘娟(1970-)，江西贵溪县人，本科，讲师，主要从事企业 管理研究。
１３７ 《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期 在市场经济中的现代企业管理已经成为企业经营的重要构成要素。２０世纪８０年代后，信息技术迅速发展，计算机大量进入生产经营领域，使生产过程更加高效，出现了一批与先进管理技术紧密相连的先进管理技术，如制造资源计划（ＭＲＰⅡ）、准时制生产（ＪＩＴ）、最优化技术（ＯＰＴ）、约束理论（ＴＯＣ）、业务流程再造（ＢＰＲ）、企业资源计划（ＥＲＰ），以及最近发展起来的高级计划排程（ＡＰＳ）等。这一系列技术都从自己的专业技术领域推动企业的集约化经营的实现。 一、管理模式的重要性 选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：１．实现资源的最优配置与有效利用 以最少的资源投入获得最大的产出是每个企业追求的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。 ２．建立合理高效的管理机制、运行机制、激励机制和决策机制合理的企业管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、开放性管理，以集约、法治管理方式代替粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以相互激励、互相制约为主体的运作模式；充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，做出正确结论和决策方向。 二、国内企业管理模式现状及分析 我国进行的经济体制改革，极大促进了现代管理思想的发展，各企业纷纷在找准自己的位置，欲建立一套适合自身发展的管理模式。虽然各种管理模式不尽相同，但都有一个共同的特点就是企业在市场经济中实行自主经营、自负盈亏和独立核算，是具有法人资格的经济组织。采用的管理模式的共性就是经营型管理模式，根据企业发展的方向性可分为多元化管理模式和专业化管理模式。 １．专业化管理模式： 所谓专业化管理模式是指以某种主导产品的生产为主建立的管理模式，邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式是专业化管理模式的典型代表。 （１）邯钢管理模式创建的背景、理论体系及指导思想。邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于１９９０年，当时由于全国开展治理整顿、压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，原材料大幅涨价，造成钢材成本猛增，以致邯钢连续５个月亏损，企业原有的计划管理模式的问题暴露出来。由于分厂和广大职工采用计划经济管理模式中的低进低出核算，成本对二级厂影响不大，以致形成分厂报盈总厂亏损的结果，其原因不是产品品种、质量问题，而是成本高、效益差。邯钢模拟市场运行管理模式的核心，就是模拟市场核算，实行成本否决，把市场机制引入企业内部管理，把二级单位都变成法人，抓住成本这个关键，用“倒推”的方法，测算出逐道工序的目标成本，然后层层落实，直到每一个职工通过成本这一市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，实行成本市场否决，使市场对质次 价高赔钱的产品不予准入。 （２）主要应用领域和适用条件。“模拟市场运行，实行成本否决”管理模式主要适用于生产环节多、成本核算较多较细、原材料等生产物资消耗量大等生产企业。 （３）应用效果及存在问题。应用效果包括促进了观念转变及经营机制转换；促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变；促进产品成本降低和经济效益的提高。同时这种模式摆脱不了市场固有的弊端，表现为各运行单元重复建设多，自我循环，自成一体现象较为严重，由于各生产环节之间缺乏相互监督和制约，容易造成扯皮现象，不利于企业整体管理水平的提高，造成人、财、物的浪费，对企业的长远发展不利。 ２．多元化管理模式 所谓多元化管理模式是指企业集团根据不同产品、产业的需要所建立的管理模式。例如，嘉陵工业集团是以摩托车及摩托车配件制造、销售为主导产品兼营农用车、房地产、酒店及猎枪弹制造等于一体的企业集团。在这种“一业为主，多元经营”的经营发展中所采用的控股型母子集团公司体制的管理模式是企业多元化管理模式的典型代表。 （１）管理模式创建背景、理论体系及指导思想。中国嘉陵工业集团的主体是嘉陵集团、嘉陵工业股份有限公司和嘉陵工业有限公司。基于历史原因，三者实行“三块牌子、一个领导班子、共用机构、混合运行”的管理模式，这与国家对上市公司的政策相违背。而嘉陵股份公司采用以垂直功能型为主的混合管理体制，具有集权特征，高层领导班子很难摆脱企业日常经营业务的缠绕，势必影响战略功能的发挥，不利于资本经营能力的提高。 （２）主要应用领域及适用条件。控股型的母子集团公司管理体制主要是针对企业规模大、集团化、多元化经营方式而建立的，使企业集团的核心企业与其他成员之间，通过资产和经营管理的纽带组成一个有机整体。 （３）应用效果和存在问题。应用效果包括横向职能部门综合化；纵向结构实行集中管理；直线部门的精干化。我国的多元化集团管理模式也显然存在着一些问题和缺点。首先，这种管理模式还主要停留在集团内部结构调整和职能转变上；其次，如何协调生产部门之间的关系，实现资源共享还没有得到真正的解决。 三、结束语 企业在管理模式的变革中往往是以一个或多个管理方面作为突破口，以点带面，将整个企业的管理体制进行变革和升级。企业只有根据内外部环境的变化，调整自身的企业模式，才能适应市场竞争，实现企业的可持续发展。 杨永清 孙媛媛 山东工商学院 ［摘 要］ 本文根据科学管理思想发展现状，提出管理模式的重要性，然后对我国企业的管理模式进行了研究。论述了我国企业管理模式的效果和存在的问题。 ［关键词］ 管理模式 应用效果 市场经济 参考文献： ［１］程 洁：人本管理的核心价值观．管理论坛［Ｊ］，２００２ （４）［２］倪义芳 何鸿声：ＩＴ与企业管理范式的转变［Ｊ］，管理科学，２００２，（５） 浅析我国企业管理模式现状及存在的问题 经营管理
价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：
浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的
组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。
组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。
五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理
四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则， 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢？ 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责 分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性， 缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团 队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管 理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对 市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过， 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越 来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对
浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族
控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提
论企业经营模式与管理方法 论企业经营模式与管理方法 【摘要】企业的经营管理模式是在企业发展战略的基拙上，在企业经营模式模式当中市场发展对企业发展的影响是最为关键的，可以说所有的经营管理活动都是建立在一定的市场经济环境的基础之上的，企业经营管理的内容也与市场经济管理内容有关。本文在以市场为导向的企业战略经营管理模式必要性的基础上，对企业发展的制约进行概述，分析现代企业管理的特征分析，探讨现代企业经营模式与管理方法的具体实施策略。 【关键词】企业经营模式管理方法 一、企业发展的制约概述 根据调查与研究发现，我们国家的多数企业的发展存在法律保护不完善、融资困难、歧视性待遇等外部制约因素。而且，在企业内部日常管理中，民营企业存在组织结构划分不合理和责任划分不清晰，没有研究企业文化和对员工的公平公正问题，权力过于集中，没有对客户和市场进行深入的分析等问题和缺陷。虽然有的民营企业发展发展速度很快，但其管理水平和有关制度不够健全，管理阻碍了企业的发展或者是管理模式不适合企业的特点。 二、优化企业经营模式与管理方法的必要性 （一）市场经济发展的必然要求。 我国的市场经济体制逐渐完善，政府对于市场经济的围观干 预变得越来越少，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身经营管理模式，在经营管理当中不仅要体现出企业自身的发展要求，还凸显出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，则一定会被市场经济所淘汰。 （二）企业自身的发展要求。 在市场经济体制下，企业之间的竞争愈演愈烈，为了在激烈的市
我国企业战略管理基本模式的转型 我国企业战略管理基本模式的转型 一、前言 一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。 企业战略管理的特征 1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求.因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点. 战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑.同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要.因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。 3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化.因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平.
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施 充分完善企业战略管理的组织结构 在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行.根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量;第 二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行;第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性. 引进先进的企业战略管理手段 所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说，企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建，因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展，使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此，现阶段需要引进先进的企业战略管理模式，从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
浅谈企业管理模式的选择 现代企业面对激烈的市场竞争和社会发展的需要，营造全面质量管理体系已经成为诸多企业管理模式的首选。企业文化为基础的企业管理模式里，企业将员工作为生产力的第一要素，企业管理的核心是以人为本，关注员工的生理、感情的需要，培养员工与企业共同努力、共同进步的企业责任观、企业荣誉感和归属感。 企业管理模式的概念指的是企业为了实现经营管理目标，而进行的资源、经营等管理活动的基本模式。企业管理模式主要包括企业进行的资源调配计划、技术生产计划、管理制度和管理方法等。随着社会知识化和信息化程度不断提高，企业管理模式也发生了较大的变化，开始呈现出多样化、现代化的趋势。企业管理的首要工作之一是企业战略管理，它主要通过对企业的资源进行分析调配，制定适合企业发展的战略规划，实现企业的经营目标与盈利。因而企业管理的科学性是企业生存发展的必要条件之一，现代企业的企业管理的核心战略即是企业创新和产品质量。当前，在世界经济一体化的背景下，企业之间在经济方面的较量已转变为在科学技术领域的角逐，而企业战略管理本文由联盟https://收集整理是科学技术与企业管理之间的有效融合，在这种管理模式下，企业的发展目标更为明确，企业的凝聚力得到有效提升，为企业健康、有序的发展奠定了良好的基础[1]。
一、企业管理模式的发展趋势 处于现代社会中的企业，在经济全球化的背景下，企业充分利用网络技术中方便快捷的传输方式，借助高校的网络信息技术，使企业的沟通成本大大降低、沟通效率以几何倍数增长，员工与员工之间、员工与上级之间的沟通更加便捷，实现了跨地区、跨区域，甚至跨国度的信息沟通，极大地增加了企业的沟通管理效率。因此网络化已经成为二十一世纪企业管理模式的主要特点之一。许多企业构建了网络管理体系，并取得了极大的成功。其次，扁平化的管理体系是现代企业面临组织架构不断扩大的现代化管理模式。扁平化的管理模式能够有效降低管理费用，避免了因企业规模扩大增加管理层次，不仅加大了企业的管理费用，降低了管理效率，而且能够提高管理质量，使管理时效性增强。但扁平化的管理模式对企业中层管理者提出了较高的要求，同时要求企业员工有较高的主动性和积极性以及较强的凝聚力。集团化、联盟化的趋势在现代企业的管理模式的发展趋势中占据重要地位。在信息技术高度发展的现代社会，企业之间的相互合作和融合变得非常重要。企业之间的战略合作能够强强联合，实现优势互补，同时企业的集团化能够是集团公司的综合实力更加强劲，有利于企业的市场竞争和高速发展。 二、企业管理模式的选择
现代企业管理模式 五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷 ”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎 是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用
也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在
企业经营管理模式转型 如今，都讲究新常态，新常态有别于过去30多年以耗费人口、资源、环境红利等获得的快速增长模式的旧常态，以投资、出口拉动经济增长的外部环境和内部环境正在悄然转变，社会所积累的风险和矛盾正在逐步显现。稳增长(在目前的经济体量基础上适当从高速增长转为中高速增长)、调结构(经济结构不断优化升级)、创新发展(从要素驱动、投资驱动转向创新驱动)成为新常态下的发展目标。 新常态下，去泡沫、去产能、去污染、去杠杆，都是为了全局和长远而主动做减法，而进一步开放，发展自由贸易，则是为全局和万世发展做能力储备。企业经营管理模式为谋求长远可持续发展，必须自主转型，自我革新，做出战略性调整。 1、主动实现发展战略转型 新常态下，社会经济结构和发展格局将逐步演变，企业经营管理模式要深入分析市场、技术、资源、政治等外部环境因素的变化，根据外部竞争环境的变化，及时调整发展战略，有针对性地细化分解实施。战略发展方向的确定必须适应新常态，发展目标应以有质量、有效益为目标，发展动力应优先考虑管理创新、技术创新，赢得战略上的主动。 比如，高污染的企业经营管理模式在新常态下，就要将以往所忽视的环境治理成本纳入战略规划，结合管理创新及技术创新等方式，重新评估，以确定能否实现和如何实现有质量、有效益的发展，从而形成战略转型目标。 由成本推动型发展 向市场倒逼式发展转变 新常态下，企业经营管理模式都有一个重新适应的过程，企业经营管理模式的竞争对手也
在调整发展方向，市场格局将出现一轮结构性调整。同时，新常态下，市场在资源配置上起决定性作用，使得市场弹性增大，企业经营管理模式经营风险加大。 这要求企业经营管理模式要由单向的成本推动型发展向双向市场倒逼式发展转变。这里所说的单向的成本推动型发展就是说企业经营管理模式根据终端市场需求，组织各种资源进行生产经营活动，忽视上游生产资料的变化，这种方式很容易因为上游情况的变化影响下游市场的开拓，造成效率低下、风险增大。 而市场倒逼式发展就是企业经营管理模式要看上下游双向市场的变化，寻求两个市场之间的动态盈利空间，根据整体市场格局和市场配置资源的情况，灵活调整生产经营活动。 可以看出两种发展模式的本质区别。成本推动型发展模式是单向决策，可能在短缺经济周期、下游市场有利的情况下获得较好的收益，但是在过剩经济周期下，将面临不可持续发展的风险。市场倒逼式发展是一种区间决策，在一个时期内区间发展，可能会丧失上行突破区间的超预期发展机会，同时回避了突破下行区间的发展失速风险和隐患，以持续性、稳定性发展为核心，积少成多，避免大起大落，总体受控，是区间发展的本质追求，也就是抱着平常心实现常态化发展，这更符合新常态的环境。 比如，纺织服装企业经营管理模式在组织生产经营活动时，不仅要了解产品市场需求情况，研究什么款式类型的服装能够满足消费者的需求以及消费者对商品价格的承受能力水平，还要了解上游棉纱市场情况，掌握组织生产所消耗的主要原材料成本波动情况，同时也要了解化纤市场情况，考量原料替代的合理性和经济性，做好必选方案。掌握了几个市场动态信息，有效规避经营风险、有效益发展的基础和目标就有了依据，企业经营管理模式在市场中就能做出稳、准的决策。 由横向联盟发展 向纵向产业链协同发展转变