企业业务流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的，采用系统一体化方法。美国学者彼得-圣吉在其名著《第五项修炼》一书中所说的“第五项修炼”就是“系统思考”。企业学会整体运作的思考方式，才能提升组织整体运作的质量。系统分析是为完成组织预定目标对组织所作的总体整合的分析。系统一体化方法以整个流程为对象，强调的是企业为完成预定目标所做的整体的成功，局部的价值完全由它们提高整体成功的程度而定。换句话说，企业运作一体化关注的是整体最优，而不是局部最优。
业务流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全过程。业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本，最快的速度支持业务活动。以时间为基础的流程优化，以增值和反应速度为基准。
（一）企业基本业务流程设计
企业的目的是实现自己的价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。企业业务流程设计应从顾客需求出发，以满足顾客满意为目的。顾客的需求决定主要业务流程的内容和基本模式流程设计的起点：明确顾客需求和需求模式，从而确定主要业务流程的内容和基本模式，实现用户利益最优化。顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性、技术特性、服务特性，顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量、时间等。
1、企业业务流程取决于产品或服务的功能特性。
服务功能不同，基本业务流程不同。
商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务。
商业企业的基本业务流程：
制造业企业为顾客制造所需要的产品。
制造业企业基本业务流程：
产品功能不同，基本业务流程不同。
电视机和家用计算机同是家电产品，它们的主要流程不尽相同|
电视机产品基本流程
计算机产品基本业务流程
家用计算机企业要为用户提供安装调试服务，电视机则不需要提供安装调试服务，所以家用计算机产品基本业务流程中具有安装调试环节。此外，它们的产品生产流程是不同的。
案例：织布、染整和成衣业的产品功能不同，生产流程不同，但是它们的基本流程相同。
2、企业业务流程取决于产品或服务的技术特性。产品技术特性不同，基本业务流程不同。
硬件产品的基本业务流程：
软件产品的主要基本流程：
硬件产品只有计算机等产品需要调试，其他的产品大多数不需要安装调试。然而软件产品除游戏软件等产品不需要安装调试外，大多数软件产品都需要安装调试并要同硬件集成。
3、企业业务流程的取决于产品或服务的服务模式。
产品服务特性不同，基本业务流程不同。
电视机公司基本业务流程：
空调公司基本业务流程：由于顾客需要空调公司提供安装服务，所以其基本业务流程中具有空调安装服务子流程。电视机顾客不需要电视公司提供安装服务，所以其基本业务流程中没有安装服务子流程。
产品使用难度不同，客户要求企业提供的培训服务不同，基本业务流程不同。
电视机和空调等家用电器的销售流程是相同的：
系统软件产品的销售流程与电视、空调等家用电器的销售流程是不同的：
电视机、空调等家电产品客户易于掌握使用方法，不需要企业提供培训、安装调试等服务，而系统软件软件产品不仅要提供售前服务，并且要提供售总中服务，即培训、安装、调试、试运行等。
4、企业业务流程的取决于产品的生产方式。
产品生产方式不同，流程模式不同。
项目型生产方式—飞机、大型发电机组等单个产品的生产要采用项目管理流程。
离散型生产方式—汽车、家用电器等标准化、大流量产品应采用流水线式装配流程。
案例：离散型ERP流程
连续型生产方式—化工、石油等连续性产品生产、高流量产品或服务应采用由标准化活动构成的重复式流程。
案例：某钢厂车间工作流程
5、企业业务流程的取决于产品的产销模式。
产品交货时间要求不同，生产流程模式不同
柳中冈先生在《制造业MRP管理技术》一书中，介绍了前置时间分析与产销特性的区分。“要了解一家制造公司的管理特性，首先必定要做的是‘前置时间分析’，其目的在了解并掌握公司的‘产销特性’，亦即其销售、采购、生产之间的关联性。”
下图为离散型生产方式的“前置时间分析图”。连续型生产方式没有制作时间和组装时间的的区分。
根据出货前置时间的不同，可以将企业产销特性分为A型、B型、C型和D型。它们的产销特性见下表。
A型为定单生产方式按顾客定单要求的供货时间供货的产品可以采用定单生产。例如飞机、发电机组等大型设备。定单生产方式没有资金积压，定单要求所用的原材料、另部件和成品均无库存。由于交货时间和产品价格已经确定，要能更好地满足顾客需求，企业关键要尽可能缩短交货时间。其基本流程为：
D型为成品备货生产方式顾客要求随时供货的产品可以采用成品备货生产。例如食品、家电等民用品，顾客要求现货购买。为此，企业要有一定的成品库存。成品备货生产可以很好地解决顾客需求的及时性问题，但由于成品库存占用一定的库存费用，必然影响产品的价格。要尽量降低库存费用，关键要做好产品顾客需求量预测，其流程的起点是销售量预测。
为了保证成品合理存量，成品库存管理的要点是及时补货。成品存货补货方法基本有两种：再定货周期法和再定货水平法。
再定货周期法可用于，产品销售量有比较明显的固定的时间间隔，并且每一时间间隔的定货量都不同的产品的库存管理。
案例：世纪九十年代，中国商业迅猛发展，每年都有大量新兴商场开业。为了扩大商场影响及提高开业期间的销售额，绝大多数商场都选择“五一劳动节”、“十一国庆节”、“元旦”、“春节”之前几天开业。因此，商用收款机产品在“五一劳动节”、“十一国庆节”和“元旦、春节”前的4月份、9月份、12月份、1月份是明显的销售旺季，并且“十一国庆节”前的销量高于“五一劳动节”，“元旦”、“春节”前销量高于“十一国庆节”，企业月份为销量差别不多的销售淡季。
商用收款机厂家根据实际的收款机淡旺季特点，固定年度淡旺季时间间隔，同时，根据历年淡旺季销售量统计，预测来年淡旺季定货量，以保证在不同的月份中补充一定量的收款机库存。
再定货周期法流程的起点为：时间间隔确定和定货量预测。
再定货水平法可用于有比较固定的销量的产品的库存管理。例如，肥皂、牙膏等洗涤用品，粮食、食油等食物，一般家庭的需求量变化不会太大。商场根据对商圈内的居民历年需求量的统计，可以预测定货量值。
再定货水平法流程的起点为：库存安全存量预测
B型和C型为部件备货生产方式
B型为原材料备货生产方式，C型为原材料、半成品备货生产方式。某些工业用品，例如，机床、电器等产品，企业在接受定单后，为了能更快地提供产品，可以建立原材料、半成品库存，一旦接到定单可以立即组织生产。B型需要建立原材料备件仓库，C型还需要建立半成品仓库。由于减少了成品备货，降低了成本，同时又降低了供货时间延迟。部件备货库存管理的关键是补货及时，保证安全存量。部件备货补货方法也可以采用再定货周期法和再定货水平法。
将再定货周期法或再定货水平法与物料需求计划（MRPⅡ）结合使用，可以使备件安全存量最优。利用再定货周期法或再定货水平法确定补货数量之后，物料需求计划可以根据成品的零部件的构成，准确快速地计算出不同时间段各种零部件的需求和库存量。
根据提高响应速度的目标要求，缩短产品开发周期和交货时间是流程设计的重要任务之一。
我们可以采用产品生命周期理论和并行工程方法实现缩短产品开发周期的目标。按生命周期设计理论要求，产品设计时要考虑生产制造和分销的要求；施行并行工程（CE/SE）方
法，将新产品的开发与新产品生产的工艺设计平行展开，不再是顺序进行。基于生命周期理论和并行工程方法设计成功的产品开发流程，将能够大大缩短从新产品策划、概念形成直到向顾客提供产品的时间。
6、企业业务流程的取决于产品的需求特性。
产品或服务需求特性是由主导者设计或提出的，主导者不同，产品或服务的需求特性是不同的。有两种主要的主导者：顾客和企业。随着流通业的迅猛发展，一些掌握大量客户资源的商业企业成为需求特性的主导者（特许经营）。
顾客驱动型企业的需求是由顾客为主导的。企业根据顾客需要的产品或服务的功能、技术以及时间设计基本流程。
顾客驱动型企业的核心流程是以顾客为中心的产品设计流程，对时间周期要求高。
例如商业软件公司。
产品驱动型企业的需求是由企业为主导的。企业根据产品或服务的功能、技术的升级设计基本流程。
产品驱动型企业的核心流程是以产品技术升级为中心的产品设计流程，对产品技术设计要求高。
例如英特尔公司。
商业（分销）驱动型企业的需求是由商业为主导的。企业根据对顾客需求的准确分析确定产品或服务的功能提交合作伙伴设计。
商业驱动型企业的核心流程是顾客信息收集、整理与分析流程，对信息分析要求高。
例如美国沃尔玛公司。
企业业务流程总体设计
顾客需求和需求模式确定企业主要业务流程的内容和基本模式，在企业的组织资源和技术资源的约束下，最后形成实际的企业业务流程。
企业业务流程设计流程为：
1、识别顾客需求和需求模式。
识别顾客需求和需求模式是定义企业本身，与其他不同的企业区别开来。识别顾客需求和需求模式为设计企业基本流程提供基准。顾客的需求主要为产品或服务的功能特性和技术
特性。顾客需求模式主要包括：需求服务模式，需求变化与数量模式，需求时间模式。
2、分析企业的管理特性
企业业务流程取决于产品或服务的功能特性和技术特性，取决于企业的营销特性和产销特性。管理特性不同，基本业务流程不同。
3、确定企业管理模式。
根据管理特性确定管理模式。
4、遵循国家法律和行业法规
遵循国家法律和行业法规设计企业流程，保证企业运营的合法性。
5、明晰企业自身资源
明晰企业自身资源是定义企业自身能力，与其他相同的企业区别开来。明晰企业自身资源为设计企业实际运行流程提供依据。在企业的组织资源和技术资源的约束下，形成企业实际运行的企业业务流程。
6、确定企业的核心竞争力
解析企业知识结构，确定企业核心竞争力，设计企业实际运行的基本流程。
7、确定渠道资源能力
渠道资源制约企业的市场运作流程，既要使供应商保质保量，在规定的时间、地点，将原材料或半成品交付企业；又要使销售商按照顾客需要的时间、地点，将产品交付顾客。
8、设计组织结构
组织结构决定流程运行的规则、接口和走向
9、应用信息技术
信息技术支持流程优化，流程创新，现代企业的业务流程应尽可能采用信息技术。
10、制定基于顾客满意的流程质量评估标准和目标
企业流程设计的核心原则是以顾客满意为中心的原则，制订产品质量、服务质量、产品价格、响应时间四种标准，评估业务流程质量。
11、设计实际运行的信息流程和业务流程
在遵循国家法律和行业法规的前提下，确定企业的核心竞争力和具备的资源，应用信息技术，依据制定流程质量评估标准设计实际运行的信息和业务流程。
12、业务流程审批
审批的依据是：顾客满意的流程效率和适应性。
制造业企业会计核算流程 一、资金运动过程 货币资金储备资金生产资金成品资金货币资金 G W ………… P ………… W G Ⅱ.生产过程 二、企业主要业务 1.采购过程 （1）公司购入甲材料一批，增值税率17%，货款尚未支付。 借：物资采购（材料采购）——甲材料 应交税费——应交增值税（17%）——进项税额 贷：应付账款 （2）用银行存款支付上述材料的运杂费。 借：物资采购（材料采购）——甲材料 贷：银行存款 （3）购入甲材料已经验收入库。 借：原材料 贷：物资采购（材料采购）——甲材料 应交增值税 （1）进项税额（1）销项税额 （2）已交税额（2）出口退税
（3）进项税额转出 2.生产过程 （1）公司需要计提生产部门和管理部门固定资产折旧。 借：制造费用 管理费用 贷：累计折旧 （2）公司购买一年保险单。 ①借：待摊费用②借：管理费用 贷：银行存款贷：待摊费用（3）计算本月应计工人工资、车间管理人员工资和职能部门管理人员工资。 借：生产成本 制造费用 管理费用 贷：应付工资 （4）计提职工应付福利费。 借：生产成本 制造费用 管理费用 贷：应付福利费 （5）计算借款利息，到期一次支付。 ①计提时：
借：财务费用 贷：预提费用 ②支付时： 借：预提费用 贷：银行存款 （6）购入需要安装生产用M设备一台，买价为80 000元，增值 税13 600元，包装和运输费计1 400元，设备投入安装，费用 预计3 200元。 ①借：在建工程 95 000 ②借：在建工程 3 200 贷：银行存款 95 000 贷：银行存款 3 200 ③借：固定资产 98 200 贷：在建工程 98 200 （7）制造费用分配 ①制造费用分配率=费用总额/生产产品工人工资总额 ②制造费用分配额=分配率×生产产品工人工资 如：本期生产产品A、B两种，其中A产品工资25 000元；B产 品工资20,000元，费用总额13 500元。 费用分配率=13 500÷（25 000+20 000）=0.3 A产品应分摊25 000×0.3=7 500元 B产品应分摊20 000×0.3=6，000元 借：生产成本—A产品 7 500 B产品 6 000
UED设计流程及方法 “用户体验设计”无疑是这两年互联网行业最炙手可热的话题，而从我们成都UCD书友会火爆的现场来看，也的确如此。那么“用户体验设计”为什么会如此火爆呢?这需要从互联网的Web2.0革命说起。 这场革命，代表了互联网应用关注焦点的变迁，从以内容为王的门户型网站时代，转变为以用户为中心的互联网服务时代。以用户为中心的互联网服务，自然就需要以用户为中心的设计。但是要做到真正的以用户为中心的设计却并不简单。 这是什么意思呢?我想用彩程的实际经历对这个问题做出解释。和很多其它软件企业一样，彩程也是从一些中小型的企业网站、电子商务网站开发业务启程的。当时我们开发一个电子商务类网站的流程是什么样的呢? 首先会由超级打杂老妖出马，跟客户沟通，套出用户的需求，然后由费西或是老妖自己，三下五除二的搞一个首页出来，拿去给用户确认，用户如果点头，那么ok，开始做首页的html切图，然后丢给程序员开始开发，同时，美工继续孤军深入，出各种特征内页，切html，交给程序员开发，如此循环往复。而一旦整个项目开始进行，客户就很少再参与其中了。 于是，这个项目持续运行，直到某一天，程序员说：“好了”，这样，老妖满怀希望的冲到客户那里，很想听到客户对网站认可，但实际的场景往往是： 客户抱怨说，这里我明明是想要个Flash广告，但是却只有一张图片;这个订单系统怎么不好用，为什么不参考淘宝来做呢?我还想要个会员系统，每个会员有自己的个人页面。 这个时候，可怜的老妖只能作出两种选择，要么照单全收，ok，哪里有问题我给你改哪里，要么就是耍死皮，但是后面一种情况一般不会出现，因为老妖不愿因为得罪客户而丢掉奶粉钱。所以，这个原本大家都认为很简单的网站项目就这样被delay下去了。 这样的情况出现的次数多了，让公司首脑小s同学很不满意，于是他开始召集大家思考，这是为什么呢?让我们来看看之前我们的流程:
Xx公司设计开发咨询报告提纲 总论 企业现状、问题与产品设计需求概述 企业产品设计开发计划优化重组建议 企业产品设计开发规划与实施计划 1 XXXXX信息化背景分析 1．1企业概况 所在行业、行业中的地位、业务、产品设计开发经营规模、企业规模、人员组成、销售收入等 1．2企业经营管理现状 企业经营方式、业务体系、管理方式、管理体系、组织结构、部门职能、主要业务流程、主要职能管理流程、经营特点与管理特点、存在的主要经营问题概述，存在的主要管理问题概述等。 1．3企业信息化现状与资源 企业计算机应用现状及信息化基础：计算机软硬件拥有与实际使用，系统集成与互联网技术应用，应用人员素质与培训情况，系统管理和存在的主要问题等。 1．4企业发展方向与战略 企业总体发展方向、近三年的经营战略与目标；企业市场发展方向与发展策略，企业产品发展方向与战略，企业生产发展方向与战略等。 2 XXXXX业务与系统流程分析
2．1 企业业务及管理分析 现有各环节业务及管理的功能与效益分析、效率分析、成熟度分析、发展分析、信息化可行性分析、主要业务管理问题分析等——营销与客户管理环节、生产与采购环节、研发环节、物流环节、维修与服务环节、行政与财务管理环节等。2．2 企业经营与管理模式分析 （总体架构、组织/功能矩阵，业务功能表，货币流、管理流、信息流、物流、服务流等） 2．3 企业总体业务流程分析 （以下流程涉及：流程/实体矩阵，组织/流程矩阵，组织/系统矩阵，问题/流程矩阵） 所有业务流程描述——汇总，关联，连结 业务关键流程分析——流程描述、现状与主要问题 业务主干流程分析——流程描述、现状与主要问题 业务辅助流程分析——流程描述、现状与主要问题 2．4企业总体职能管理流程分析 （以下流程涉及：职能/业务流程矩阵，流程/实体矩阵，组织/流程矩阵，组织/系统矩阵，问题/流程矩阵） 所有业务流程描述——汇总，关联，连结 职能关键流程分析——流程描述、现状与主要问题 职能主干流程分析——流程描述、现状与主要问题 职能辅助流程分析——流程描述、现状与主要问题
管理流程优化设计报告 预算管理流程 1 范围 预算编制的标准确定到预算起点、目标、体系、方法、依据的确立及预算内容的编制、审批、执行、监控、调整、考评全过程。通过科学的事前预测、事中控制和事后分析实现预算管理 2 控制目标 2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制 2.2 预算制订的符合公司整体目标的实现 2.3 通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性 2.4 预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用 3 关键控制点 3.1 预算级别的确定 3.2 预算编制的科学、规范与全面 3.3 预算审批的科学高效 3.4 预算执行过程的控制、反馈和合理调整 3.5 预算评价的应用及预算内容的知识管理 4
流程图 03 .确定预算的目 标与起点 01 .预算分级 设计内容 预算草案及支持性 文件 06.预算审批 07.预算执行10.预算的分析与调 整 09.预算的反馈 08.预算的执行控制预算编制 预算审批 预算执行与调整 预算评价与应用 预算编制规范文件 02.确定预算编制的内容、依据与信息 收集要求 根据设计内容的层次分为估算、概算、预算。不同级别的预算编制的要求与细化程度也不同 04.确定预算编制的 原则与方法 05.分析内外部影响因素、相关依据及历史数据编制预算 开始 设计根据其内容的详尽程度可分为：方案、初步设计和详细设计。根据设计方案的不同，预算的层次也有所区别 公司应该编制预算编制的规范性文件。其中包括：预算目标、内容、编制方法、依据以及相关的制度、责任、指标、费用、定额等各方面细化内容要求。 确定预算编制所依据的原则和采用的方法，并在预算方案中详细阐述 11.预算评价 12.预算编制、执行及最终结果的总结 分析 13.预算全程方案、资料、结果的归档 管理结束 预算的内容体系主要包括：总预算、分类预算、二级预算、单元预算的内容组成。通常预算编制依据主要有以下方面：上级主管单位的期望；用户要求；同类历史参考数据；相关外部影响因素的变化预测；自身条件变化 对预算依据的信息分析论证过程 通常根据预算的级别，金额采用不同的审批方式与程序 预算评价应作为项目评价和考核的重要参数 预算执行结束后应对预算编制到执行的全过程进行分析总结，并作为预算附属文件存档 预算结束后要将所有相关文件进行知识管理，为以后预算编制提供数据及经验支持
企业业务流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的，采用系统一体化方法。美国学者彼得-圣吉在其名著《第五项修炼》一书中所说的“第五项修炼”就是“系统思考”。企业学会整体运作的思考方式，才能提升组织整体运作的质量。系统分析是为完成组织预定目标对组织所作的总体整合的分析。系统一体化方法以整个流程为对象，强调的是企业为完成预定目标所做的整体的成功，局部的价值完全由它们提高整体成功的程度而定。换句话说，企业运作一体化关注的是整体最优，而不是局部最优。 业务流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全过程。业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本，最快的速度支持业务活动。以时间为基础的流程优化，以增值和反应速度为基准。 （一）企业基本业务流程设计 企业的目的是实现自己的价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。企业业务流程设计应从顾客需求出发，以满足顾客满意为目的。顾客的需求决定主要业务流程的内容和基本模式流程设计的起点：明确顾客需求和需求模式，从而确定主要业务流程的内容和基本模式，实现用户利益最优化。顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性、技术特性、服务特性，顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量、时间等。 1、企业业务流程取决于产品或服务的功能特性。 服务功能不同，基本业务流程不同。 商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务。 商业企业的基本业务流程： 制造业企业为顾客制造所需要的产品。 制造业企业基本业务流程：
产品功能不同，基本业务流程不同。 电视机和家用计算机同是家电产品，它们的主要流程不尽相同。 电视机产品基本流程 计算机产品基本业务流程 家用计算机企业要为用户提供安装调试服务，电视机则不需要提供安装调试服务，所以家用计算机产品基本业务流程中具有安装调试环节。此外，它们的产品生产流程是不同的。 产品功能不同，基本业务流程相同，某些子流程不同。 案例：织布、染整和成衣业的产品功能不同，生产流程不同，但是它们的基本流程相同。
塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十月
前言 根据塔西南业务性质和管理现状，以科学的企业管理理论为基础，借鉴先进企业管理模式，对塔西南勘探开发公司的主要管理流程进行优化设计。 一、重要概念说明 1、从广义上讲，计划可以分为战略、中长期规划、年度计划三个层次；设计可以分为可研（预可研）、初步设计、详细设计三个层次；预算分为与估算、概算、预算三个层次。 计划、设计、预算的不同层次分别对应。可研（预可研）、估算与规划相对应；初步设计、概算与年度计划相对应；详细设计、预算与立项相对应。 ２、设计管理：本文所述设计管理为公司范围内所有类型项目的详细设计(方案)制定、审查、批准、变更过程的管理。 ３、预算管理：预算，作为动词是指预算编制的行为与过程；做为名词指的是预先计算的结果。根据预算编制所依据的设计内容的详尽程度可分为估算、概算、预算三个级别，其针对的项目级别也分别归属于规划、计划、立项。在本报告中预算管理主要结合项目预算管理相关内容编制，但其管理思想可涵盖所有预算的编制、结果执行、评价与应用全过程的控制与管理。 ４、立项管理：立项指项目的确立。从广义上讲，规划、计划、实施对应于不同层次的立项。
?在公司战略控制下，为将项目纳入中长期规划而进行的工作，可称为项目的规划立项。 ?在中长期规划控制下，为将项目纳入年度计划而进行的工作，可称为项目的计划立项。 ?在年度计划控制下，确定项目实施而进行的工作，可称为项目的实施立项。 本文中所述立项为项目的实施立项。管理的范围指公司范围内为确认计划内项目可以进入实施阶段的所有准备工作。包括立项准备、申请、审批过程。 ５、项目管理：本文所述项目管理的对象和范围，指公司范围内适合采用项目管理模式的各类项目在立项工作完成后的实施阶段以及项目后期的管理过程。
目录 第一章服装生产管理概述 第一节服装生产概述 一、服装生产企业的特点 二、服装生产方式 三、国内外成衣生产状况 四、服装生产流程简介 第二节服装生产管理体系 一、生产管理的概念 二、服装生产管理体系 三、服装生产管理的原则 四、服装生产管理方法和特点 第三节计算机在服装生产管理中的应用 一、计算机辅助生产管理的发展和作用 二、计算机在服装生产管理中的应用简介 三、服装CIMS在我国的应用 第四节生产管理发展趋势 一、市场全球化 二、重视生产运作战略 三、全面质量管理(TQM) 四、柔性生产系统 五、缩短生产周期 六、新技术应用与创新 七、员工的参与 八、流程再造 九、重视环境 十、ERP与供应链管理 十一、准时化生产(JIT)与精益生产(LP) 第二章服装生产过程信息管理
第一节信息与信息管理简介 一、信息的概念 二、信息的作用 三、企业信息管理系统 第二节服装生产信息文件 一、生产合约书 二、成衣样板制造通知单 三、服装生产制造通知单 四、裁庆明细表和总表 五、车间生产排期表 六、车间生产日报表 七、服装产品装箱表 八、车间标准工序工价表 第三节服装装箱单计算与分配设计 一、单色单码装箱 二、单色混码装箱 三、混色混码装箱 第三章物料管理 第一节物料管理的基本知识 一、物料管理的概念 二、物料管理的重要性 三、物料管理的范围 四、物料管理的组织 五、物料管理的职能 第二节物料的采购 一、采购部门的职能 二、采购组织 三、采购方式 四、采购的定价方法 五、采购跟催与评核 六、物料供应商的选择
第三节物料的仓储管理 一、仓储管理的意义和职能 二、收料与发料 三、物料盘点 第四节物料分类与编号 一、物料分类的意义和原则 二、物料分类的种类 三、物料分类的作用 四、物料编号的意义和方法 第五节呆废料的处理 一、处理呆废料的意义 二、呆废料发生的原因 三、呆废料的处理方法 第六节存货控制 一、存货分类 二、存货控制的目的和范围 三、存货控制系统 四、存货控制方法 五、存货控制的基本原则 第七节服装企业物料处理系统 一、物料处理的概念 二、物料处理系统的组成部分 三、物料处理的基本原则 四、选择物料处理系统的注意事项第四章服装裁剪工程技术管理 第一节裁剪部简介 一、裁剪部的工作内容 二、定制裁剪和成衣裁剪的裁剪部 三、裁剪部的生产组织 四、工业纸样 第二节裁剪分配方案的制定
学习导航 通过学习本课程,你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则; ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划. 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中,如果太长，会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题—-工作主题。 ２．发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 ５．项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论. 6.执行时间计划 这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划
在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量. 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则: １.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 ３。以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。 ４。整合资源 年度经营计划是一个工业化的专业协作体,它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由生产总监立项,销售计划由销售总监立项,人力资源计划由人力资源总监立项。最后,所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。 三、年度经营计划的管理流程
企业业务流程调查报告 信息和前瞻性信息为主的信息，但目前的会计业务流程并不能满足上述要求。因此，用信息技术彻底地重新设计会计业务流程，是满足企业内外会计信息使用者的需求，提高企业核心竞争力的重要研究议题。 一、传统的会计业务流程及其缺陷 传统的会计信息系统需经过一系列顺序的循环活动，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，一层层地进行。这种会计流程虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长时间，降低会计报告的及时性，且使得会计信息内容单一化。时下流行的电算化会计信息系统虽然替代了手工操作，但财务会计流程自动化仅仅是手工财会工作的翻版，并未改变传统会计信息系统结构的本质。大部分电算化商品软件一般将会计系统分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、账务处理子系统、报表编制子系统等相对独立的模块，各模块下再进行细分，形成一个名副其实的“金字塔”式结构。因此各核算子系统之间彼此分割，成为一个个独立的信息孤岛，会计数据传输往往是滞后的、零散的。这种财务会计流程并没有改变传统会计信息系统结构的本质，也没有消除其缺陷。 1。难以满足管理需要。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别
保存在财会人员和非财会人员手中，财务人员手中只有描述业务事件的子集数据也这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复。 2。无法满足实时控制的需要。传统会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务账和财务报告不是当前时点的余额，以至于企业元法从效益角度上对经营生产活动进行实时控制。会计数据通常是在业务发生后采集，会计数据加工是将滞后采集的数掘进行排序、过账、汇总、对账等。财务报告不能直接利用，必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有效性和控制力度，会计信息的滞后性不能使管理者从会计信息系统中得到所需的信息，降低了会计信息的相关性，失去了其应有的价值。不管是手工的会计业务流程还是这种会计电算化方式的会计信息系统，其实质仍然是事后算账，并没有充分发挥网络的优势，无法支持事前支持、事中控制、事后分析。 二、将流程再造思路应用于会计信息系统 （一）关于业务流程再造 “业务流程再造”（BPR）是美国的MichaelHammer于1990年提出的。它的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。福特公司北美财务部门通过BPR重建其付款程序，以减少间接费用和管理费用是最典型的例
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想: 流程优化的核心内涵是流程价值分析, 以企业价值流程分析为导向, 建立面向客户关系的价值管理体系, 能够避免企业过去”纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端: 没法快速响应客户的需求, 过多的资金投入, 过长的建设和发展周期, 低效率的管理机制, 针对这些现象, 我们提出优化流程把握以下方面: 1、以流程价值分析为工具: 经过对企业流程的价值分析, 清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程, 有利于组织结构优化和组织资源的整合, 有利于识别顾客的现实需求, 有利于竖立为顾客服务的思想; 从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础: 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心, 支持业务流程为后盾, 建立组织的运行政策: ①、确定各岗位的专业化, 部门的划分, 以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合; ②、建立职权指挥系统, 控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制; ③、建立最优化业务流程和信息流, 以及相应的最有效的协调和管理手段, 形成一套管理机构, 以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标:
在流程优化的设计中, 经过价值分析、识别、创立企业的核心能力, 使企业的核心能力成为企业战略的中心, 以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则: 1、并行管理原则: 应体现为顾客创造有益价值的服务理念, 强调流程为顾客而设, 组织结构应为流程而定; 而不是流程为组织而定, 各部门职能独立和分割, 应以价值流程为中心, 强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则: 流程优化过程中, 应充分体现系统论思想; 注重整体流程的系统优化, 以整体流程全局最优为目标, 消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则: 最大限度地实现信息整合和时时共享, 充分运用最新的IT技术, 来形成信息的获取、处理和共享使用机制, 将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中, 有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则: 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面, 可是对企业来讲, 各个方面并不均衡; 因此, 企业应对某些局部流程进行管理创新, 以达企业的均衡发展。 5、简约化原则:
《设计程序与方法》课程标准 课程编码[ ] 适用专业[ ] 课程承担单位[ ] 学时[ ] 制定人[ ] 制定日期[ ] 审核人[ ] 审核日期[ ] 批准人[ ] 批准日期[ ] 一、课程性质与作用 本课程是工业设计专业的一门专业基础课，是理论与实践相结合的课程。本课程采用任务体系教学，通过学习工业产品设计的任务与原则，将产品形态设计、产品造型的美学法则、产品色彩设计的基本理论、与工业产品造型设计有关的人机工程学知识、产品造型设计的表现技法和主要程序，以及产品造型的质量评价等知识融会贯通，掌握工业产品设计的基础理论和方法，探求人一机一环境相互协调的设计思想，学会一般工业产品的设计程序和方法，能与他人合作完成工业产品设计任务，配合其他人员完成一般家电产品、家具产品、电子设备等工业产品的开发和设计工作。 本课程的主要就业岗位为工业设计师、产品设计师，以“电热水壶设计”、“移动硬盘造型设计”项目为载体，将工业设计方法、程序、市场调研、专利等知识融到项目中进行讲解。本课程是工业设计课程体系中职业技能的重要内容，是工业设计专业的核心课程之一，是学生必须掌握的职业技能要素，是达到工业设计职业标准的前提和基础。 本课程需要前期学习《工业设计概论》、《设计表现技法》课程，完成前导任务是“本专业相关的美术基础训练”，为本课程学习提供理论知识与必备技能。本课程为后续课程《产品造型设计》、《产品结构与创新设计》提供必须的专业基础知识。 二、课程目标 本课程的核心能力是产品的设计流程与设计方法，这就要求学生先掌握必要的设计手段和设计理论知识，继而获得岗位所需的实际产品设计知识和技能，为后续课程的学习，为将来走上社会从事产品设计、工业设计等工作打下坚实的基础。 （一）知识目标 1．了解工业设计的各种方法； 2．学会使用有效的方法和流程进行工业产品的策划和设计； 3．能与团队协作完成完整的工业产品设计任务。 （二）能力目标 1．学会工业产品形态设计的思维方法和创造方法；
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1.信息流 问题A:企业内外部信息流不畅通 问题B:企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据 BOM 勺准确性非常差，BOM 言息不能共享， 目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM B 本有四套：设计（Terex ）、工 艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、 采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等 出现偏差。设计BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM 经 过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的 喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人 员围绕BOM 勺不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作， 耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的 问题的时间，大约占日常工作量的比重为 60~70% BOM 的不准确性是企业 信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM 勺历史形成与目前状态形成渠道： 合资初期，北重引进Terex 全套技术时，初始BOM 来自Terex ，而后 随着ECN 的修改起了变化，Terex 的ECN 发到 当时技术主管再发到 北重技术部，开始是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来索性不下 通知给技术部，而去现场处理， 以保证产品出厂，另外还有，ECN 通 知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN !知，不仅仅是北重的，有 的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看 不到内容等等原因 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex ），当 生产控制部发现散件与设计BOM 不同，认为ECN 的传递滞后于散件的 到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确 实存在，为了保证产品出厂 于是根据已到公司的散件，经过分析对照 形成了由物流构成的实际新 BOM 并据此编制生产计划 技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下， 改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表 尔在为期5年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的 胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说， 不全的ECN 迟到的ECN 加上采购的散件已到或已经在装配，工作 A. B. C. 也不好修 W 马歇 ECN 及微缩
管理流程优化设计报告dhy 塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告北大纵横管理咨询公司二零零五年月编制说明根据塔西南业务性质和管理现状，以科学的企业管理理论为基础，借鉴先进企业管理模式，对塔西南勘探开发公司的主要管理业务和业务流程进行优化设计，主要包括流程图和流程说明流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的子流程。自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序 流程图例说明1进程1.简要填列具体实施的工作步骤，文字描述实行的动作和结果。如：“填写费用报销单，编制出库单” ?“审核费用申请” 2 .“步骤编号（从01开始）.+文字描述” 2预先定义的进程此图例表示对其他相关流程的引用3文档1.该图例表示以文本形式存在的文件.制度.表单等，内容为文件.表单的全称2.文档符号不作为单独的步骤出现, 只配合流程步骤同时出现4判定/决策1.此图例在存在判断/决策时使用，内容屮填列判断的具体事项2.判断框内容描述和编号1）判断框至少有两个出处：通过.不通过；是.否；领导审核. 审批的一律用“通过”“不通过” 5开始/结束表示流程开始/结朿6离页引用表示页码索引，引出点和引入点用大写字母表示，引入点与引出点一一对应26关键流程目录-战略规划-年度经营计划/预算-预算管理-会计核算管理-物资管理- 制度管理流程-设备管理-生产计划管理??招聘管理?? 培训管理-绩效考核和薪酬管理-会议管理??合同管理?? 项目管理??设
计管理??科研管理-营销管理??技术管理（知识管理.学习型组织）塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司战略规划流程1范围?制定根据油田公司规划编制通知，根据油田公司屮长期发展目标，制定开发公司业务及产品未来五年及下一年发展规划。 2控制目标2.1制订下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改。 2.2公司领导通过对战略规划的严格质询，指导各业务单位的战略发展方向。 2.3制定与五年战略目标一致.又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实。 3关键控制点3.1分管副总经理审核部门提交的3. 2人力资源部经理审核各部门的3. 3总经理审核公司3. 4董事会审核4流程图5流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输岀产生文档对于一般流程步骤，可以只描述工作内容，重要输入或输入略写或略去；对于流程中重要步骤则需要对重要输入和重要输出进行描述，但文字不宜太多，简要说明则可6流程相关制度6.1制度：《**》.《**》.《**》6.2记录：列举该流程所涉及的文档（以上各流程步骤相关的文件和表单的汇总说明）7 其他需要说明的事项7.1 （如无特别需要说明解释的事项，该条款可以略去）年度经营计划流程1范围公司。 2控制目标2.1确置2.2确具有内部平衡激励性与外部市场竞争
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： 随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： 市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， 企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
企业业务流程调查报告 企业业务流程调查报告络经济时代最大的特征是信息传递的迅速、及时和准确，企业会计报表的半年呈报或年度呈报已不能适应络时代的要求，实时联机报告系统既是需要又成为可能。全球经济环境下大规模的会计信息使用者投资策略呈现多样化和个性化的趋势，管理者、投资者以及相关利益集团希望可以随时通过在线访问获取企业最新的、历史的会计信息，以便作出正确的经营决策，减少风险。另外从会计信息呈报的内容方面看，投资者要求从看重财务信息扩展到财务信息与非财务信息并重，从着重呈报最终经营成果信息扩展到呈报企业的背景信息和前瞻性信息为主的信息，但目前的会计业务流程并不能满足上述要求。因此，用信息技术彻底地重新设计会计业务流程，是满足企业内外会计信息使用者的需求，提高企业核心竞争力的重要研究议题。 一、传统的会计业务流程及其缺陷 传统的会计信息系统需经过一系列顺序的循环活动，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，一层层地进行。这种会计流程虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长时间，降低会计报告的及时性，且使得会计信息内容单一化。时下流行的电算化会计信息系统虽然替代了手工操作，但财务会计流程自动化仅仅是手工财会
工作的翻版，并未改变传统会计信息系统结构的本质。大部分电算化商品软件一般将会计系统分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、账务处理子系统、报表编制子系统等相对独立的模块，各模块下再进行细分，形成一个名副其实的“金字塔”式结构。因此各核算子系统之间彼此分割，成为一个个独立的信息孤岛，会计数据传输往往是滞后的、零散的。这种财务会计流程并没有改变传统会计信息系统结构的本质，也没有消除其缺陷。 1。难以满足管理需要。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别保存在财会人员和非财会人员手中，财务人员手中只有描述业务事件的子集数据也这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复。 2。无法满足实时控制的需要。传统会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务账和财务报告不是当前时点的余额，以至于企业元法从效益角度上对经营生产活动进行实时控制。会计数据通常是在业务发生后采集，会计数据加工是将滞后采集的数掘进行排序、过账、汇总、对账等。财务报告不能直接利用，必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中。在经济环境瞬息万变的今日，信息的
核电企业业务流程管理系统的设计与实现业务流程管理系统是提供给企业员工用以帮助执行企业内部业务流转的工具。但是各个企业的内部流程相似度不高,而核电企业内部业务则更有特殊性,因此本文的目标是针对核电企业客户建立起符合其独有业务流程的业务流程管理系统来帮助其实现企业业务管理的信息化。本文介绍的业务流程管理系统是基于Dojo框架,通过FilenetPE(流程引擎)给出的API来实现流程管理服务,其中流程逻辑是专门针对核电企业业务进行设计的,该系统主要能完成对企业流程的新建任务、查看任务、处理任务、流程流转以及任务管理等功能,能够在最大限度上减少员工工作量,增加其工作效率。本文从项目的背景以及国内外研究现状出发,对现有的一些业务流程管理系统进行了简要的分析,给出了不适合当前项目的原因。 接下来讨论了项目中的关键技术以及核心产品,介绍了Dojo这项技术,并对本项目所用的流程引擎FilenetPE以及LotusForm进行了简单的介绍。通过对核电企业用户的业务需求进行横向分析,给出了系统所需要的基础功能的用例,然后针对流程对系统进行纵向的分析,对每个不同的业务流程进行单独的剖析,给出了本人负责的三个流程的用例以及状态图,从两个层面来完成了对项目的需求分析。在需求分析的基础上,本文提出了项目的系统整体架构,对系统功能模块进行了划分,同时完成了对数据库的设计,并通过对比选型来确定一些相似的技术在本项目中的优劣性,以决定要使用的技术。在结合实际业务的情况下本文讨论了对系统的基础功能模块以及对各个流程进行的详细设计与实现,除了实现新建任务、查看任务、处理任务等操作业务流程任务的基础功能外,也针对不同流程进行了详细的设计,通过对流程的逻辑设计完成业务流程模型,然后在流程模型的基础上对每条流程进行实现。 在本文第六部分,通过展示系统实现后的功能测试与系统界面,给出了系统的直观展示。最后本文进行了概括性的总结,并指出了项目中的一些不足之处。本文探讨了核电企业业务流程管理系统的设计开发全过程,针对核电企业繁复、特殊的业务,设计出最大程度贴合的流程模型,以最大程度的提高员工工作效率。通过对系统的需求分析与设计,本人完成了系统中几项基础功能以及档案移交、档案鉴定和借阅流程开发过程。
设计的基本方法和基础知识 一、教学目标 1、知识与技能 了解技术设计的种类 理解设计的原则、方法和标准 掌握设计的一般过程 2、过程与方法 通过学生自己列举生活中的设计，引起学生对生活中设计的观察与思考 通过评价和鉴赏成功和失败的设计，使学生理解设计的原则、方法和标准 3、情感态度与价值观 使学生认识到设计是一个有计划的创新过程，设计于生活，培养学生注意观察身边的事物，开发创造潜能。 二、教学重难点 重点：理解设计的原则，方法，标准 难点：熟悉设计全过程的顺序，正确理解他们之间的含义 三、教学方法：案例欣赏，任务驱动，互动游戏，实物展示
四、教学参考书：粤教版优秀教案教案设计（技术与设计1）、高中新程通用技术教学设计与案例、科学出版社《设计与技术》（英国） 五、教具：多媒体平台、、各种实物 六、教学过程 学生上台展示创意设计，进行简单的评讲。 由学生的改进性创意设计导入题 （一）、技术设计的种类 技术设计三大类：原创性设计、改进性设计、综合性设计。 学生：拿出纸笔写出身边的的设计，并初步进行分类 教师：点评学生的分类，引导学生利用本重点的定义和例子进行辨别 【案例】红酒开瓶器的三种设计 1原创性设计 为了打开红酒瓶塞的软木塞，设计的螺旋状开瓶器。这种最初的设计属于原创性设计,又称为开发性设计提问：想一想这种开瓶器存在哪些不足? 1）、两只手向相反方向拉木塞时，当软木塞突然离开酒瓶时，因酒瓶的突然后退，可能将酒洒出瓶外，甚至因左手握不住酒瓶，造成酒瓶脱手。 2）、有些酒瓶由于软木塞太紧，即使用较大的力也无法
拔出。 提出：想一想如何改进？ 2改进性设计 利用杠杆省力的原理以及齿轮改变力的方向的原理进行改进。 在总的方案原理变化不大的情况下，对已有的设计进行局部的变更改进，使其更加合理、完善，或满足某些特定的需要。 举例：以笔作为主体 +鹅毛=鹅毛笔 +电脑=电脑笔 +音乐=音乐笔 +香味=香味笔 +彩色=彩色笔 +磁性=磁性笔 +照明=照明笔 +翻译=翻译笔 +验钞=验钞笔 +玩具=玩具笔 +录音=录音笔 3综合（组合）性设计
管理流程优化设计报告1104 塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司I预算管理流程1范围预算编制的标准确定到预算起点.目标.体系.方法.依据的确立及预算内容的编制.审批.执行.监控.调整.考评全过程。通过科学的事前预测.事中控制和事后分析实现预算管理2控制目标2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制2. 2预算制订的符合公司整体目标的实现2. 3通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性2. 4预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用3关键控制点3.1预算级别的确定3. 2预算编制的科学. 规范与全面3. 3预算审批的科学高效3. 4预算执行过程的控制. 反馈和合理调整3. 5预算评价的应用及预算内容的知识管理4流程图5流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01根据设计内容的详尽程度进行预算分级设计方案02根据预算编制规范要求，确定预算编制的内容.依据与信息收集要求03确定预算的目标与起点04确定预算编制的原则与方法05分析内外部影响因素.相关依据及历史数据编制预算预算草案及支持性文件06预算审批07预算执行08通过预算的执行控制实现预算的严肃性和预算本身的意义09建立预算反馈体系，实时了解预算执行情况10预算的分析与调整。预算只是企业经营管理手段，不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制
定预算，以达到预期的目标。 11预算评价12预算编制.执行及最终结果的总结分析13预算全程方案.资料?结果的归档管理6流程相关制度6.1制度： 《预算管理办法》会计核算管理流程1范围公司会计核算体系的建立以及为实现企业经营管理需求动态优化的全过程。 2控制目标2.1会计核算职能满足公司经营管理的会计信息需求2. 2通过与其它财务部门的协作实现财务管理的信息支持需求2. 3建立科学.系统.规范.细致的财务核算体系2. 4核算体系伴随企业经营发展的不同阶段动态调整3关键控制点3.1会计机构职责界定3. 2会计核算职能与管理会计职能和其它财务管理职能分工协作关系3. 3准确的责任屮心的设置与界定3. 4会计政策的合理选用3.5规范的岗位设置与操作流程3. 6符合相关政策法规与企业财务管理的科目设置3. 7符合企业要求的会计制度的制订及业务处理流程规范3. 8会计职能发挥的评审3. 9会计核算体系的动态调整4流程图5流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01界定会计机构的主要职责02 确定会计机构与其他财务机构的的业务分工协作关系与流程部门职责与分工协作业务处理流程03根据现有业务内容确定责任中心责任中心设置体系04选用适合的会计政策主要会计政策05 会计中心内部岗位设置与操作手册编制岗位操作手册06根据政策法规，在满足上级单位要求的特点，结合自身业务特点，以满足企业经营财务管理的要求设置会计核算科目会计核算科目07 制订会计业务处理相关制度，例如：原始凭证的