技术研发工程师绩效考核指标设计
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料管理整性性得3分
研发档案资料不完整更新不够及时分级不够科学得
2分
研发档案资料不完整更新不及时分级不科学得0分.
土建工程师考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 工程进度安排20% 严格按照工程进 度安排施工工程 达到要求20分 偶尔出现延期，但不影响 整体进程10分 严重影响工程进度造成 工程延误0分 2 设计图纸审核及 时率 10% 在规定的时间内 完成，设计图纸 审核及建议 按要求完成10分 每拖延一天，无对工程进 度造成重大影响，扣2分 拖延5天以上或对工程进 度造成影响，0分 3 按图纸施工出差 率 10% 按图纸施工出差 率控制在x内 按要求完成10分 出差率在y以内，5分 出差率在y以上，0分 4 材料设备合格率10% 水、电材料设备 合格率在x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 5 施工协调20% 协调甲方、监理 方、施工方关系， 无投诉及信息传 递差错 达到要求20分 投诉或信息传递出错一 次扣10分 出现因信息传递错误或 协调不畅而严重影响施 工进度 0分 6 工程计量20% 每日进行工程计 量并做详细检查 记录 每日检查且记录完整准 确20分 未检查一次扣5分 发现3次未检查0分 7 工程施工验收合 格率 10% 工程施工验收合 格率达到x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果
考 核 1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日
第一节总工程师绩效考核指标 关键胜利因 素指标指标定义/ 公式评分规则及标准税后利润/1）=目标值,得90分 提高净资产净资产收益2）比目标值每提高%，加分，最高120分；净资产 3）比目标值每降低%；减分；收益率率 *100%4）介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%，减分；提供正点的 航班正点率民航相关定4)高于行业平衡水平，额外加__分，低于行业平衡航班服务 义标准 5）介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低，加分，最高120分；加强安全管飞行事故征民航相关定 3）超过目标值，不得分；理，确保公司候万时率义标准 4)低于行业平衡水平，额外加分，高于行业平衡水5）介于其中按线性关系计算安全运行 1）=目标值,得90分 加强安全管 2）比目标值每降低，加分，最高120分；危机差错万民航相关定 3）超过目标值，不得分；理，确保公司
时率义标准 4)低于行业平衡水平，额外加分，高于行业平衡水安全运行 5）介于其中按线性关系计算接受调研的1）=目标值,得90分 提高员工满员工满意度2）比目标值每提高分，加分，最高120分；人员对满意 3）比目标值每降低分；减分；意度评分 度的评分4）介于其中按线性关系计算备注： 对于现在在股份公司内部没有详尽分管部门的高层管理人员，公司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他高层管理人员绩效指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分：一部分为公司整体效益及公司其他经营目标的指标；另一部分为体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。详尽的考核办法及原则同其他高层管理人员相同。 对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会详尽决定。
绩效考核指标设计原则是什么 绩效考核指标设计原则是什么 S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让 考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化 企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错 这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核， 去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就 是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个 人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。 现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的 销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和 分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工 作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关
下发：集团服务部/配件营销部/人力资源部/财务中心/大区/分公司 2010年分公司服务人员绩效考核奖励办法 第一章总则 第一条目的 为了规范分公司服务人员的服务行为，有效提高服务质量，促进公司整体服务水平和零部件销售业绩，客观公正地评价服务人员的贡献，激励服务人员的工作热情和积极性，特制定本办法。 第二条适用对象 本办法适用于分公司服务担当、服务组长、维修中心主任（简称“分公司服务人员”）。 第二章细则 第三条考核与奖励 3.1 服务人员奖金构成 服务人员奖金＝服务技术管理奖（每月）＋配件奖（每季）＋服务车补贴（每月）＋岗位工作业绩奖（每年） 3.1.1服务技术管理奖 根据公司管理系统中服务人员每月的短信、作业类别、服务工时和作业结果，按照分类作业提成标准(见附表一)，核发当月服务技术管理奖。 服务技术管理奖＝A类作业工时×20元/工时＋B类作业工时×15元/工时附表一：服务技术管理奖考核指标与奖金计算办法
3.1.2配件奖 根据下达给服务人员的季度零件销售指标，以及服务人员在服务作业中实际零件销售额和目标达成率、有偿修理作业营业额、提供新机和二手机有效购机信息（最终成交），按照相应提成比例和标准（见附表二），核发当季度配件奖。配件奖计算公式： 配件奖＝配件销售额×提成比例＋（有偿修理费×30%）＋有效购机 信息台数×提成标准 附表二：配件奖考核指标与奖金计算办法 说明：（1）服务人员配件实际销售额的计核标准： 配件账款已入公司财务账户。以下情况服务作业中使用的配件将不列为服务人员销售的配件： ·索赔用件
·无代用件 （2）服务担当（非维修中心人员）承揽给维修中心的有偿修理业务，根 据实际业务情况，在20%-50%的范围内，按照经协商后确定的配件销售 额比例计入承揽人的销售额。 3.1.3服务车补贴 为鼓励服务人员个人自购服务车，公司根据服务人员作业考核标准，按月给予相应的个人服务车使用补贴（见附表三）。 服务车补贴=固定值＋浮动值＋派工车补贴 固定值＝基数×60% 浮动值＝∑基数×40%×考核系数 基数=车补原单位×当月服务车接触机器台数×接触机器平均作业半径系数说明：1、车补原单位值： ·皮卡、越野车120元/台 ·面包车100元/台 2、如出现油价调整，将按照调整比例浮动 3、平均作业半径系数＝平均作业半径/100公里（以服务人员驻在地 为原点，到每台车的距离计算作业半径） 附表三：服务车补贴浮动值考核指标与补贴计算办法
绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理（value based management简称价值管理VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver 简称KVD）在此基础上确定关键绩效指标（key performance indicator 简称KPI）设定具体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。价值链是企业所从事的各种价值活动，如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动（primaryactivities）和支持性活动（support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等，这些活动为基本活动提高支持和服务，使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。原理：KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心特征：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略
绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级，促使管理企业规范标准化，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法，希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中
抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法，即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标，明确权责，关注流程优化和关键节点控制，融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造，就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。
附表一：信息工程师岗位绩效考核表（季度） 编号：年（季）姓名部门信息管理部岗位信息工程师 考核时间考核周期 业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分 软件开发综合评分 设计说明书 验收测试报告 信息管理 部经理 30% 说明：对软件开发的情况综合评分 考核项目权重评分 软件系统功能的完整性40% 软件系统技术的先进性20% 软件系统推广的可用性20% 软件系统文档的规范性20% 项目实施情况评分项目方案 验收报告 信息管理 部经理 30% 说明：对项目实施的情况综合评分 考核项目权重评分 项目或系统选型的正确性30% 项目或系统技术的先进性20% 项目或系统应用的效益性30% 项目或系统文档的规范性20% 开发与实 施进度及执行情况评分工作进展反馈表行政副总15% 说明：对开发与实施项目的进度及工作执行情况综合 评分。 标准定义得分区间 能够积极认真的组织团队，提前完成任 务，工作效率高。 91～100 按时按质的完成计划任务，工作效率较 高。 81～90 大体上能够完成计划任务，工作成果一 般 61～80 某些关键任务未能完成，工作成果一般41～60 未能够完成关键任务，工作成果较差0～40 技术问题处理效果技术问题处理记 录 行政副总15% 说明：对公司的技术问题处理情况的综合评分 标准定义得分区间 及时发现技术问题，处理十分妥当，没 有造成任何损失 91～100 及时发现技术问题，处理得当，造成的 损失很小 81～90
能够应对技术问题，采取处理措施，但 造成一定损失 61～80 未能及时发现技术问题，处理措施一 般，但造成较大损失 41～60 不能及时发现技术问题，且处理措施不 当造成很大损失 0～40 部门预算 费用执行率（C）（通用指标）财务部财务经理10% 说明：C=（季度实际发生额－季度预算总额）／ 季度预算总额 标准定义得分区间 -10% ≦C 90--100 -10% < C ≤-5% 80--90 -5% < C ≤0 70--80 0 < C≤5% 60--70 C> 5% 60分以下 领导综 合满意度（通用指标）行政副总行政副总20% 说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综 合评价。 标准定义得分区间 大大超过计划要求，给公司带来预期外 的较大收益 90--100 超出计划要求，超过公司预期目标80--90 达到计划的基本要求，完成了基本目标70--80 未能达到计划的要求，但尚未给公司带 来较大损失 60--70 远未完成计划，给公司的正常工作开展 带来较大消极影响 60分以下 态度指标： 态度得分行政副总行政副总10% 最终绩效 得分 人力资源 部评语 签字：日期： 行政副总 评语 签字：日期：
工程技术人员项目绩效考核评定标准 版本： C 文件号： 一、目的 为了保障公司产品设计开发的有效性和生产工艺设置的合理性，提高公司产品开发效率和产品制造工艺水平，使公司的任务目标完成，特对公司各部门的岗位工程技术人员制定本考核评定标准。从而提高岗位工程技术人员的积极性和整体素质。 二、适用范围 适用于公司岗位工程技术人员(不包括管理干部，管理干部统一执行公司干部考核管理办法)。 三、考核对象 1、工程部产品工程师、助理工程师、技术员和制造工程师、助理工程师、技术员； 2、各生产单位相关的项目岗位工程技术人员； 3、项目品管工程师、助理工程师、技术员。 四、考核基数的确定 以公司开发新产品模具为单位（其中包括相应的冲模、夹治具、检具等），以当月生产任务目标完成率（以考核的当月产值目标为准）和新产品开发进度及成功率（以技术合同为准）为考核评定依据，考核基数分为3000RMB、3500RMB、4000RMB三类。其中模具较为简单的考核基数为3000RMB，模具难度适中的考核基数为3500RMB，模具较为复杂的考核基数为4000RMB，（对于客户提供模具的项目不论难易程度其考核基数均为3000RMB，同时考核内容中第1项的a、b项共扣除20%，对于产品开发复制模具，按项目考核基数的60%进行考核.） 考核基数中的70%用于项目开发评定，30%与当月生产产值相联系。 例如： 手机项目考核基数为3000RMB。 该项目开发评定基数为0.7X3000＝2100RMB。
与当月生产产值相联系的考核基数为0.3X3000＝900 RMB。 假设当月生产总产值目标是1， 实际完成目标是1，则考核基数为1 X900＝900 RMB 实际完成目标是0.8，则考核基数为0.8 X900＝720 RMB 实际完成目标是1.2，则考核基数为1.2 X900＝1080RMB 五、考核时间 项目考核的截止时间是： 1.当模具试模交样客户确认后，工程部产工/制工和品工进行50%的基数考核； 2.当模具进行试产后，模具达到量产的要求，产工/制工/品工以及各相关的生产单位 项目工程技术人员进行其余50%的基数考核； 六、考核的内容 1.工程项目完成情况和质量考核（该项占工程项目考核比例的74%） a、产品前期技术工作准备；（占工程项目考核比例的8%）内容包括： 1)产品前期技术交流和备忘；（占工程项目考核比例的1%） 2)产品结构分析和建议；（占工程项目考核比例的1%） 3)模具初步方案及压铸工艺的实现性；（占工程项目考核比例的2%） 4)产品后工序初步工艺标准建立（包括机加和涂装方案）；（占工程项目考核 比例的2%） 5)生产的后续工程标准建立；（占工程项目考核比例的1%） 6)技术文件建立的完整化。（占工程项目考核比例的1%） 该项考核评定人员：总工程师、工程部科级以上干部
工程师绩效考核 篇一：完整公司各岗位员工绩效考核表 完整公司各岗位员工 绩效考核表 目录 1销售部 1.1销售总监绩效考核表1.2销售顾问绩效考核表1.3销售计划员绩效考核表1.4销售信息员绩效考核表1.5业务咨询绩效考核表1.6销售储运员绩效考核表1.7销售牌证员绩效考核表1.8市场主管绩效考核表1.9市场专员绩效考核表2售后服务部 2.1服务总监绩效考核表2.2服务经理绩效考核表2.3服务顾问绩效考核表2.4服务信息员绩效考核表2.5索赔员绩效考核表2.6检验员绩效考核表2.7客户服务员绩效考核表2.8技术总监绩效考核表2.9车间主管绩效考核表2.10维修技师绩效考核表2.11学徒工绩效考核表2.12工具资料管理员绩效考核表2.13备件经理绩效考核表2.14备件计划员绩效考核表2.15备件仓库管理员绩效考核表2.16备件销售员绩效考核表3人事行政部 3.1人事行政经理绩效考核表3.2人事专员绩效考核表 3.3行政主管/网络管理员绩效考核表3.4行政专员绩效考核表3.5车辆管理员绩效考核表3.6保安绩效考核表
人事行政经理：总经理： 部门经理：人事行政经理：总经理： 销售计划员绩效考核表 部门经理：人事行政经理：总经理： 篇二：总工程师绩效考核标准 总经理工作目标及绩效考核标准 核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日 营销副总工作目标及绩效考核标准 核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日 行政总监工作目标及绩效考核标准 核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日 总工程师工作目标及绩效考核标准 篇三：=工程师绩效考核办法(10改3)= 工程师绩效考核办法 20XX年员工考核将在原有考核办法的基础上加入维修完成率和任务执行力的考评。同时由于承接施工项目的原因，特加入项目施工人员考核办法。售后维修考核：(月、季度、年终) 1.每月个人基础工作量考核（满分60分）： ?工程师按主要根据服务单考核工作量，一张服务单的标准分为1分，工程师在提交服务单或者工作日志时对本次工作的完成情况先自评（0.5、1分、1.5分、2分）再由技术主管和部门领导审核，最后由800服务人员统计后存档，每月统计一次并计入年终考核范围内；
如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
员工绩效考核指标设计、实施的方法 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，
如何设计绩效考核指标体系 考试得分 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。 图1-1 目标管理考核法的操作流程
工程师绩效考核标准 一：考核总则 为了提高项目工程师的积极性，主动性，创造性，自身的责任感，提升工程师的创新能力，为了在公司内部形成有团结，讲效率，重结果的良好职业气氛，为了体现公平，公正的原则，根据公司的发展规划，与工程师现在工作的情况，特制定本管理制度； 二：考核对象 适用于工程部各项目工程师； 三：考核周期 项目工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为项目工程师工作的评价标准； 四：考核的内容 1：考核的权责 1.1部门负责人按每月对项目工程师的工作完成情况进行考核，并呈交给副总经理或总经理核定； 1.2工程部每月月底开会公布考核结果； 2：考核的结果与薪资，职称，奖金，福利待遇挂钩； 3：考核的项目与标准 3.1样品的品质，样品质量问题必须在界定责任的情况下，项目工程师必须保证图纸，加工工艺正确，失效模式分析有效与过程控制完善的情况下，项目工程师将不承担任何责任，反之，项目工程师都必须承担责任（全部责任，主要责任或次要责任，客户原因的品质问题
将不算在考核里）； 3.1.1样品的客诉，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成 数量的_%； 3.1.2样品的返工，客户反馈问题返工，以QIP为依据，内部返工， 以样品问题总结会为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.3样品的退货，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成 数量的_%； 3.1.4样品报废，需重新加工，因质量问题，导致客户不能使用，无法返工，需重新加工的样品，以QIP为依据，内部报废，以样品问题总结会为依据，界定责任人，样品的报废不能超过样品完成数量的_%； 4：样品的交付数量 4.1每月交付的合格样品数量为__PCS（投诉，返工，退货，报废均不计交付的样品数量）； 4.2每月成功导入的量产的产品； 5：样品的交付率 5.1客户的配件，包材，更改图纸影响的交付，不影响交付率；5.2样品制作过程中的延期，不影响项目工程师的考核交付率；5.3因图纸，制定的工艺，失效模式分析等原因引起的延期，将影响工程师的绩效考核； 6：创新与改善能力
生产工艺人员绩效考核方案 【最新资料Word版可自由编辑！】
生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 生产计划达成率 季/年度 %100?计划产量 实际产量 生产管理部 2 内部利润达成率 季/年度 %100?计划完成的内部利润额 实际完成的内部利润额 财务部 3 劳动生产效率 季/年度 %100?-??损失工时 直接人工数量日工作小时标准工时 产出数量 质量管理部 4 交期达成率 季/年度 %100总次数 交?货交货期无误次数 销售部 5 产品抽检合格率 月/季/年度 %100?抽样产品总数 实际合格数 质量管理部 6 生产成本下降率 季/年度 %100?-上期生产成本 当期生产成本 上期生产成本 财务部 7 生产设备利用率 年度 %100?-开机总工时 外部停机总工时 开机总工时 设备部 8 生产安全 事故次数 季/年度 考核期内生产安全事故发生的次数合计 生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率 季/年度 %100?计划设计周期 实际设计周期 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率 月/季/年度 %100?工艺试验总次数按时完成工艺试验次数 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率 月/季/年度 %100?工艺工装文件总份数 数 出错的工艺工装文件份 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失 季/年度 因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额 生产管理部 财务部 5 标准工时降低率 根据实际 %100?-工艺改进前标准工时 改进后标准工时 改进前标准工时 工艺管理部
绩效考核量化管理全案 第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程
工程师工作绩效考核 管理办法 批准：文件编 号：_____________ 审核：版本号： A 制定：执行日期：
2006-7-3实施 编 制文件编号 工程师工作绩效考核管理办 法编制日期版本号修改号页 码2006-7-3A01/3 1.目的 1.1 每月定期考核评估各工程师的工作绩效，充分激发工程师的工作 积极性与团队协作精神，营造“你追我赶”的竞争氛围。 1.2 活用绩效考核奖金，创造内部竞争激励机制。 2.范围 2.1 适用于工程部各工程师。 2.2 获奖人当月上班需超过20个工作日。 3.职责 3.1 工程主管每天真实填写各项考核数据。每周末交工程经理审核。 3.2 工程主管每月负责依据本办法对各工程师进行绩效考核评估，工程经理审核，副总审批。 3.3 工程部每月底组织召开“月度评估会议”。 4.考核项目及评分标准 评分标准除“产品品质状况”和“产品效率状况”为月统计外，其
他项目依据每天的《工程师日考核表》算出月平均分数。 4.1 产品品质状况： 4.1.1 该项考核满分为20分。 4.1.2 品质状况计算公式如下： 当月抽检不合格批次×100% 当月送检批次 4.1.3当月OQC判退率高于20%得0分，每下降1%加2分，最高分可得20 分。 4.1.4各生产线月度品质状况统计数据由品质部每月4日前提供给工程 文员处。 4.2产品生产效率： 4.2.1 该项考核满分为20分，其中作业效率占10分，总效率占10分。 4.2.2 生产效率计算公式如下： 编 制文件编号 工程师工作绩效考核管理办 法 编制日期版本号修改号页 码2006-7-3A02/3 当月各产品产量÷各产品标准产能×100% 当月生产线出勤有效工时 当月各产品产量÷各产品标准产能×100% 当月生产线出勤总工时 4.2.3当月作业效率低于60%得0分，每超过2%加 1分，最高分可得10 分。 4.2.4当月总效率低于55%得0分，每提高3%加1分，最高分可得10分。
员工绩效考核指标设计主要原则 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合