中小企业员工离职管理问题研究
【摘要】
企业管理最关注的一个问题就是人才，主要由于未来企业之间的竞争核心成为人才的竞争，如果企业想要在行业内得到更大的竞争力，就需要增强人力资源管理质量，为企业创造一个强大的人才库。人才流失对企业造成非常大的影响，会对企业的发展产生重大阻碍，直接关乎到企业是否存在的关键。所以，怎样最大限度地预防企业流失，成为了我国中小型企业重点需要解决的问题。对此，在这篇文章中主要根据我国中小型企业的外部环境情况，制定出控制人才流失的策略，其中，包含了秉承以人为本的管理理念、创建人才激励制度和加强人力资源管理工作相关措施。
【关键词】企业管理；人力资源管理；人才离职；对策研究
【正文】
引言
随着知识和经济的不断发展，各领域的合作迅速加强，企业需要面对的竞争也日趋增强，对企业是一个巨大的考验。在企业竞争的时候，如果能够做好人力资源管理工作，将会为企业赢得更大的竞争力。现在，企业经济之间的竞争已经转换为人才的竞争，而人才的竞争关键因素就是人力资源的管理水平。因此，“以人为本”成为了企业人力资源管理的核心，企业的激励体制也从最初的“利益为本”变为“人和企业协调发展”。在如今的知识经济发展状态下，人才成为了非常重要的社会资源，高素质人才的工作能力对企业的经济效益产生重大影响。所以，企业怎样吸引并留住人才，调动他们的工作积极性，成为了中小型企业必须要面对和解决的问题。但是，人员的高离职率对人才队伍建设产生严重的影响，会使企业的人才管理成本提高，并关乎到企业的未来发展。
一、关于中小企业人才流失概述
（一）人才流失概念的界定
1、对中小企业的明确界定
所谓的中小型企业，就是一些生产规模和市场竞争份额较小、管理结构较为简单的企业。关于中小型企业的定义，国家主要采用两种方法，分别为定量与定性两种。其中，定量界定的参考依据是职员人数、经营数额或者企业总资产三方面。而定性界定的参考依据是独立经营和小份额等特点。
国内对于中小企业的区分总共进行6次规定，直到2003年3月份制定的《中小企业标准暂行规定》，文件中明确强调，中小企业的界定是根据企业人员数量、企业经营销售额和企业总资产值等方面来判断，并参考行业内的实际情况来制定的[1]。这项界定适用范围广泛，工业、交通业、邮政业、餐饮业、住宿业和建筑业等行业。这篇文章中所提到的中小型企业都是按照2003年划分的界定里中型企业与小型企业的全称。
2、对人才流失的界定
现在，关于人才的界定，国内外专家都有不同的解释。众多专家会将人才的概念固定在人身上，从而实现投资性与增值性的价值。
一般情况下，人才流失主要指一群特殊群体、团体、组织或者在某一领域内有重大贡献的人，与之前所服务或者依存的对象分离，加入到全新的地域或者组织。在国际市场被称为Brain Drain。我们常见的人才流失，很大程度上由于竞争主体的能力、地位、水平或环境等方面的力量悬殊，使得竞争力大的一方的人才发生汇聚，而竞争力小的一方人才离开，造成最终人才严重失衡的局面。
3、知识型员工的概念
1959年，美国著名管理学家彼得·德鲁克在著作《明天的里程碑》提出一个全新的名词—知识型员工，他明确提出，“知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。[2]”但是，在知识经济全面发展的现在，知识型员工的定义也发生了很大的改变，不是代表企业经理，而是指用脑力劳动创造出的价值要比操作创造出的劳动大，也就是喜欢动脑筋的职员。
在知识经济全面发展的社会背景下，中小企业的发展离不开知识型员工，将会促进企业的进步。通常情况下，中小企业里的知识型员工指拥有较高学历，专业知识较为扎实，而且可以为中小企业创造出较高的经济效益的员工。知识型企业往往都具有较大的创新精神和主动思考能力，与企业一般员工相比，在共性的基础上极具个性，他们有共同的目标，就是为企业创造出巨大经济效益，而在不同职责上又发挥各自的能力。可是，根据中小企业的特点来看，中小企业的知识型员工和大型企业的知识型员工有很大的区别，中小企业的员工由于所处的环境，会随时产生一种危机感，在这种危机感的促使下需要增强自身的竞争力量，培养出较高的独立性与创新意识，具有较强的适应性和灵活性，能够处理高强度工作事项。
（二）分析中小企业人才流失现状
1、中小企业人才的流失方向
现在，世界500强企业中有400多家企业将发展重心投向我国。随着外资企业在我国市场的迅速发展，使得我国中小企业的员工流向这些外资企业，有些员工被高薪聘请，有些员工担任高薪职位。这样一来，我国中小企业就成为了外国企业的一个人才培养基地。
在中小企业人才流失的趋势来说，主要从不发达区域向发达区域移动，一般都从落后的中西部向珠江三角洲、长江三角洲或者渤海三角洲区域流动；或者从边远山村向繁华的沿海大型城市流动，总之，经济越是发达、发展越是迅速的区域，就会吸引越多的人才，相反，越是贫穷、落后的地区，就没有办法吸引和留住人才。
2、中小企业人才流失的特点
通常情况下，一些竞争力较大和劳动力较为集中行业的人才流失现象较为严重。诸如金融业和计算机等行业对人员的要求较高，加之这种人才总体上的缺失，造成此类人才流失的严重化。诸如企业的管理和营销行业，由于行业跨越没有界限，就会造成巨大人才流失。根据研究可以发现，确保高素质人才稳定呆在一个岗位上的时间是两年，一旦他感到这个岗位没有更大的发展空间，就会选择更有发展潜力的职位。一般情况下，对个人职业有清楚规划的员工，会表现出极大的热情和创造力，独立解决问题的能力也比较强，在某些时候，会通过离职来寻找全新的职业发展之路，为自己的价值谋求更好的实现平台，这种人的流动性也会较强。人员流失和年龄有很大的关系，二者呈现出反比例增长，年龄越小，学习能力越强，对企业的依附能力也会越弱，流失性就越大，而且年轻人的家庭负担较轻，不需要考虑更多家庭因素，就会使年轻人的辞职现象较为普遍。
（三）对中小企业人才流失问题的探究
1、人才流失提高企业成本
人员更换对企业的成本会产生影响，这就是我们讲的“更新成本”。“更新成本”包含老员工流失的成本与新员工加入的成本。在新员工加入的过程中，会有广告招聘费用、招聘官招聘费用、新员工的培训费用和为新员工提供的其它管理成本等。招聘新员工需要通过笔试、面试、复查、考察和培训上岗等管理成本。而老员工的流失损失成本包含：搬迁费、工作办公损失费等。教育培训费包含：初始培训成本、正常培训费、新员工时间耽误的成本损失等。
如果出现人才流失，企业正在进行的生产经营活动会受到影响而
中止，会为企业带来经济损失。诸如遇到核心技术人才或者管理人才的流失，就需要被迫取消计划的项目，对企业的发展造成负面影响。
2、造成企业商业机密泄漏
中小型企业对于销售、管理和技术等方面的人才是非常重视的，因为这些人才的流失，往往会带走企业的高级机密。尽管法律规定员工不得泄露企业的商业机密，但是这种限制却有很大的局限性，企业由于人才流失造成的损失是不可避免的。
3、严重影响企业工作绩效
重要岗位的人才流失降低了企业的工作效率。人才在流失之前，会准备离职而影响当前的工作，而人才流失后，职位空缺对企业的正常工作造成严重不便，这个岗位的工作没有合适的人做，或者找到其他岗位的人代替，却加重了其它员工的工作量，会降低工作质量。而且，即使有新员工来接替，但是需要一段时间来熟悉工作流程，也不可能达到最高的工作效率。若是流失人才处于重要位置，就会对企业造成的经济损失高于职位空缺的损失，而且这种损失有较长的持续性，直到新员工能够熟练自如地掌握工作为止。
二、剖析中小型企业人才流失问题的原因
（一）企业员工个人素质较低
企业中的知识型员工具有较为显著的特点，在工作的过程中注重个人价值的实现，注重知识的积累和经验的总结。他们选择工作的主要指标并不是为了薪酬，而是为了一种人生价值的实现，他们对知识有一种无限的追求理念，希望得到培训的机会，学到新技能，也就期待能够在更为强大的企业中工作，学习到更加先进的管理理念，培养更高的工作技能，来实现对知识的渴求。他们喜欢迎接工作中的挑战，并在这种挑战中得到能力上的提升，因此，就不会为了终生服务于一个企业而放弃挑战的机会，也就增大了企业人才流失性。一般情况下，中小企业的工作环境比较简单，工作量也较少，就会使所学的专业知识没有办法广泛应用，创新性受到局限性，就无法激发知识型员工的积极性和创新意识，导致他们想要通过其它企业的环境来提升自己。
（二）企业人才管理理念较为落后
中小企业大都对人才管理观念有落后的观念，将销售认识使企业效益部门，将管理认为是企业成本部门，这种错误的认识直接使得人才的价值没有得到正确体现，也就对人才管理上投入较少时间，管理能力也有很大的局限性。当企业在人才的选择、培养和留用等环节中与企业的发展战略相违背，就没有办法实现人才战略决策应有的效果。而且，没有深入开展人才的培养，使得所有都停在表层，没有深刻意
识到企业发展的关键性竞争力量就是人才。
很多中小企业并没有形成人才危机意识，就没有为长远考虑，为未来发展培养人才，一般都是现用现招。加之人力资源管理人员的自身素质有待提高，使得工作中存在严重空岗、空位等现象，都是企业人才管理落后的表现。
（三）企业绩效考评制度不完善
企业员工的绩效，来源于已经通过工作考察的工作行为的表现。对一个部门来说，绩效的指标主要为质量、效率和数量等方面；对员工个人来说，绩效就是上级领导对自己工作情况的一种评估。采取绩效考评的方式来得到信息反馈，才能制定出正确的安排部署，也及时完善了企业管理。绩效考评不但能起到监管与激励的作用，而且还能对薪酬有很好的控制作用，对于绩效较好的员工会发放较高的薪酬，对员工也起到一种激励作用。总之，绩效考评能够增强上级领导和下级员工之间的交流，更好地配合工作。
现在，中小型企业的绩效考核都是一年一次，在年末的时候，由上级管理部门对下级员工进行的考核，一贯采用往年的考评表。这种情况下的考核，都没有办法对员工的工作能力和业绩做出公平的判断，使得员工在企业的工作能力定位方面认识不清，不利于职业规划。追究其根本，发现企业实行的绩效考核有很大的问题，考核过于形式化，一般都是考完就完事，而且考核结果和薪酬、福利以及升职等待遇不为正比关系，在考核过程中，也没有按照考核的标准进行，而是根据主管领导的主观判断，对待企业老员工给予人情分，对于一些真正有工作能力的员工是一种极大的不公平，长期以往，就会降低员工的工作积极性。
（四）招聘环节的漏洞和缺陷
一个好的招聘能够为企业得到志向一致的人才，既与企业有共同的目标，又甘愿与企业谋求发展。在中小型企业的招聘过程中，存在严重的环节问题，较少组织大型招聘会，就算是需要招聘，也只有在员工流失而导致岗位空缺的时候，才会选择招聘。在招聘中的面试环节，还处于最简单的“相面”阶段，对于应聘者的着装、相貌等硬件条件进行直观，符合应聘岗位的话就可以，就算应聘人员的专业、能力或者素质与企业不相符，也会被聘用，这样无形中会造成日后人才的流失。
（五）没有一套健全的激励体系
中小型企业薪酬竞争力的缺失并不是因为较低的绝对收入，而是有失公正的相对收入引起的。在工作能力较强、工作业绩较高的人才
群体中，周围的相对收入没有差距，也就没有办法使价值得到体现。诸如销售人员的薪酬是由基本工资和绩效工资决定的，基本工资是按照平均分配的原则来指定的；管理人员的薪酬是由基本工资和奖金决定的，基本工资也是金鑫平均分配的，不管企业的效益如何，薪酬和业绩以及个人能力没有直接关系，就没有办法实行“按劳分配”，更会降低人才的积极性和创造性。在马斯洛的著名需求层次理论中，人的发展需求是从生理到心理的逐级递增，作为知识型员工，尽管追求个人价值的实现，但是也需要满足基础的生理需求。他们会追求一种高薪酬的职位，可是中小型企业的发展实力又决定了没有办法支付出较高的薪酬，就会使知识型员工感觉到投入和收入不是正比，降低了他们的工作积极性。有些时候，虽然企业有所发展，但是知识型的薪酬还是停留在原来状态，就会使他们产生一种劳动价值没有回报的感觉，引起他们向待遇更好的企业跳槽，造成中小企业人才流失的现象。另外，中小企业在薪酬体制的创建过程中，会率先考虑到发展中的存在压力，将眼光没有放到未来，而在长期的福利待遇方面有很大的漏洞。况且，企业和知识型员工合作的过程中，没有奠定长期合作的基石，使得员工为了眼前的利益而将企业的利益抛于脑后，出现知识型员工流失的问题。
三、中小型企业人才流失问题的解决策略
通过对中小型企业人才流失原因的探究，并总结以往的探究结果，基于我国中小型企业的发展实际情况，得到下述的一些对策与建议，为中小企业人才流失问题提供帮助。
（一）加强以人为本的人本管理思想
从人才流失现象来说，也是人力资源管理工作好坏的一种表现，员工通过离职的方式来表达对人力资源管理的不满，也体现出企业较大不稳定性。想要处理好人才流失问题，就需要提倡“以人为本”的管理理念。
“以人为本”的核心就是，企业想要得到最大化经济效益，就需要拥有高质量的产品和市场竞争力，而员工是能够创造商品劳动的直接生产力，就需要将员工摆在首要位置。所以，需要将“以人为本”的思想贯穿到人力资源管理中的方方面面，具体到招聘考核、业务培训、薪酬待遇、企业文化培育等等。提倡激励性管理，尽量不使用带有侮辱性的语言批评，使每位员工都能感受到平等和关爱，真正融入到企业这个大家庭中，这样不但能够培养出一批高素质的人才，而且为企业的发展带来新的机遇，实现企业和员工的共同进步。
员工入、离职管理制度和相关流程 一、目的：为使新员工尽快投入到工作中来，形成良好的工作习惯和态度，以及良好的工作风气和管理制度，便于公司管理，提高效率。 二、要求：相关部门严格按照公司规定执行手续 三、责任部门：人事负责人总经理 人事负责人：明确招聘岗位要求、招聘、签订员工登记表、员工培训、离职手续办理。 总经理：面试、录用、签订正式劳动合同、员工考核。 四、管理内容： 被聘用人员入职、离职管理办法： 1、试用 1）新员工报到：需提交身份证复印件及一寸免冠照片1张交到人事负责人，并办理考勤卡。 2）进入人力需求部门实习一周并由部门负责人给予相关培训。 3）一周实习期后由人力需求部门负责人将建议告与人事负责人、总经理，实习合格者由人事负责人办理入职手续，详细填写《员工登记表》进入试用阶段。 4）在试用期内不符合录用条件的可以经双方协商一致可终止劳动关系。 5）试用期员工在入职后的三天内提出辞职者或被劝退者不予结算工资。 2、入职： 被聘用人员按照公司的制度和流程进行入职手续的办理。流程如下： 1)试用期限最长为三个月，由总经理和就职部门经理考核确定
试用期结束时间，由人事负责人告知后并填写
《就职总结和规划》，报到部门经理→人事负责人→总经理→人事负责存档。 2)入职手续的办理： a)入职部门负责人填写《入职考核评定表》交到人事负责 人存档。 b)提供公司根据岗位所特殊需要的相关材料；如：离职证 明、技术证书等证件。 c)将自行办理的银行卡卡号提交财务部，为发放工资使用。 d)人事负责人确认工作岗位，财务部发放办公用具和工具 等； 按公司要求（入职一年后）的期限或应聘商谈的期限签订《劳动合同》，缴纳养老保险。 3、入职培训 1)人事负责人提供相关资料如：《员工手册》、包括公司简介、 公司文化、管理制度、奖惩制度、发展史、发展方向、岗位流程等。 2)入职部门负责人针对就任岗位提供相关培训，以达到迅速入 职。 4、离职流程： 《离职申请表》并填写→部门领导批示→上报总经理审批→交到人事负责人处办理手续→从人事负责人处领取《离职交接清单》→与岗位替代员工交接工作→解除《劳动合同》签署→即日起离职→持《离职申请表》《离职协议》《离职交接清单》到财务清算。 具体如下： 1）提前30天提出辞职，填写辞职报告，说明辞职原因并上报，挽留无效填写《
企业规模越大离职率越低 中国企业员工平均离职率8.55% 中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+年度招聘人数） 中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009年3月2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%. 离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创新意识。 制造业平均离职率最高，达到23.4% 制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业HR开足马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有老员工离职了，制造业离职率达到23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平，有的企业离职率高达40-50%. 企业规模越大，离职率越低 调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过10000人的企业，其总离职率只有1.3%，远远低于其他规模企业13.819.8%的离职率，显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿成
员工离职分析报告 1、员工离职分析的必要性 员工离职，恐怕是所有企业管理者最不想看到的现象了，但它依然存在着。一家企业，如果有太多的员工选择离开，首先是公司的声誉会受到一定的影响；其次是影响内部员工的士气，降低了工作的积极性；第三是企业的生产率下降，影响生产计划，阻碍企业发展。据不完全统计，离职员工走前的一至三个月中，他的生产率会下降到40%~50％，而招聘到的新手，前三个月的生产率只能达到60％，也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。所以，企业管理者应高度重视员工的离职，时刻关注员工的流动状态。 2、公司员工离职现状分析 公司至1999年成立以来，员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态：每年进入公司的员工明显较多，公司由最初的几十人到将近800人，同时，有部分员工由于各种各样的原因选择离开了公司。为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少公司的优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。 这份报告主要是分析2011年1月至2012年2月这段时间公司员工的离职情况。（员工指：正式工和实习生） 2.1 员工离职人数分析 2.1.1 2011年、2012年正式工离职情况分析 2011年—2012年正式工离职情况汇总（表一）
由上面两个图表可以看出： 1、2011年1月至12月公司正式工离职的规律总体呈现出如表二的蓝色曲线所示，正式工离职的高峰期是在1月和7月。这两个月份恰巧是春节和公司发放年中/终奖金的月份。由此看出，公司奖金的发放方式还是有待商榷的。 2、除了1月、7月以及在3月份公司受日本地震影响、5月裁掉4个正式工外，其他月份正式工辞职的情况还是比较少的。总体看，公司正式工在2011年的稳定性还是相对较好的，具体的离职原因在后面会介绍到。 3、进入2012年，正式工的离职趋势有了明显变化，1月、2月、3月正式工离职人数同比2011年明显增多，此种现象应引起重视。 2.1.2 2011年、2012年实习生离职情况分析 2011年—2012年实习生离职情况汇总（表三）
员工离职管理规定及流程 第一条为规范公司离职管理，维护正常的人才流动秩序，特制定本规范。离职分为辞职、辞退、合同期满解除劳动关系、自动离职、协议解除劳动合同、退休等。 第二条本规范适用公司全体员工 第三条办理流程 一、辞职 1、辞职申请 有辞职意向的员工，应于辞职前至少30天向部门负责人提出辞职申请（试用期的员工须提前至少3天）。 部门负责人必须于接到辞职申请2日内与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 确认辞职的员工应本人携带经部门负责人签字认可的辞职申请，到综合管理部领取并填写《员工辞职审批表》（附件1），需进行离职谈话的员工，普通岗位员工由其直接领导、部门负责人与辞职人进行离职谈话；重要岗位及公司管理岗位员工离职由部门负责人及综合管理部负责人、分管领导进行离职谈话，谈话内容详见《员工离职面谈表》（附件2）,如有必要，可请其他人员协助进行谈话。 离职谈话清单应详细记录，经员工和谈话人共同签字，并分存公司和员工档案。 辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。 2、辞职审核 离职员工填写《员工辞职审批表》，经部门负责人和分管领导批准后交综合管理部办理后续审批手续。综合管理部
须于接到《员工辞职审批表》5个工作日内办理完辞职审批 工作。 3、辞职办理 员工辞职经审批后，由综合管理部通知办理如下手续： ①综合管理部与离职员工解除《劳动合同》，双方签订 《云南省用人单位解除劳动合同协议书》和《云南省 用人单位解除（终止）劳动合同证明书》，并经劳动 用工登记机关盖章生效； ②综合管理部封存辞职员工社会保险，更新人事资料； ③综合管理部于公司薪酬核算日按照公司《薪酬管理规 定》进行薪资核算，并由计划财务部进行现金核发； ④通知辞职员工所在部门，当离职人员再次拜访公司时，需按照公司会客规定办理。 4、辞职交接 员工辞职申请获准，所在部门应安排其他人员接替其工作和职责，辞职员工于离职前1个工作日办理辞职交接手续，填写《员工离职手续交接表》（附表3），交接内容及各部门的职责如下： ①辞职员工所在部门：工作、工具、办公用品、资料等移交，并由部门负责人负责监交，如交接清单较多可另附清单； ②物业管理部：负责办理宿舍退宿等手续，由经办人及部门负责人签字确认； ③信息部：对辞职员工的工号、网络账户等进行删除或注销，由经办人及部门负责人签字确认；
不管是员工主动离职，或者是被动离职，离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员，更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验，总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 【四个要素】
针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意： 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评估，经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次 谈三次，尤其是对于关键人才的离职面谈必须严格执行。 第一次在刚提出离职前由直接主管和部门负责人来谈，第二次由人力资源部安排面谈再做挽留，最后在员工离职手续办理完毕后由HR再做一次面谈。 4、谈什么 离职面谈内容为以下五个主题：
中小企业员工流失的原因及对策分析 我国中小企业由于数量多、管理方式灵活，已成为我同国民经济发展不可低估的重要组成部分，并且在我国的经济社会发展中发挥着举足轻重的作用。但是。我国的中小企业发展状态不是很令人满意和放心。在其发展过程中还存在着令人担忧的问题。其中最突出、最致命的是员工流失问题。随着我国对外开放的进一步深化，经济的进一步发展，员工流失的情况更加严重，所以中小企业防止员工流失迫在眉睫。 一、我国中小企业员工流失的现状 中小企业是相对于大企业而言的一个概念。一般以从业人员数、资本金数、销售额、资产额、市场占有率等指标作为划分标准。在我国，小型企业是指：工业企业雇佣人数在300人以下或注册资金在800万元以下者；非工业企业人数在200人以下，注册资金在500万元以下者。中小企业是指：工业企业雇佣人数在l000人以下，注册资本在3000万元以下者。目前，我国工商注册登记的中小企业已超过l100万家。占全部注册企业总数的99％，中小工业企业总产值、销售收入、实现利税分别占全部工业总量的60％、57％和40％。特别是在20世纪90年代中后期。我国工业新增产值的76．7％来自中小企业。我国的中小企业的地位、环境、条件以及实力在竞争中都缺乏竞争力，这是由于社会、企业自身、历史条件等许多方面的原因造成的，员工在企业中不能发挥自己的才能，得不到相应的劳动报酬。所以企业员工流失现象非常严重、频繁。据有关资料显示，我国中小企业的员工流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的人员，民营企业流失率为18．5％。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业。其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员。他们具有特有的专长。有管理经验。是企业的中坚力量。如今，我国在人力资源管理方面的管理体制有所改变。已由过去的国家统一调配向适应社会主义市场经济转变；企业的地位有所改变。已由过去不情愿的接受国家配置员工的单位变为真正独立自主的用人单位；个人的情况也有所不同。已由过去被动地接受国家配置的主体变为可根据自己的意愿自由择业的个人。在这种市场经济的环境下，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而造成的一系列损失就显得更加重要，但同时也显得更加困难。 二、中小企业员工流失原因 我同众多中小企业所面临的一个重要问题就是如何降低员工流失率。总的说来。影响员工流失的因素是多种多样的。以下从人力资源的角度来
浅谈企业员工离职率
学年论文题目：浅谈企业员工离职率 （院）系：管理学院 专业：人力资源管理班级：1002学号：学生姓名： 导师姓名： 完成日期：2013-12-31
目录 摘要 (1) 一、企业员工离职率现状 (2) 1.不同行业离职率不一 (2) 2.不同工作类型离职率不一 (2) 3.与企业平均离职率相比，应届毕业生离职率偏高 (2) 二、企业员工离职率高的原因 (2) 1.招聘工作不细致 (3) 2.缺乏发展机会和发展空间 (3) 3.薪酬水平不高 (3) 4.培训机会少甚至没有 (3) 5.没有优秀的企业文化 (4) 6.对企业前途缺乏信心 (4) 三、应对措施 (4) 1.严格做好招聘工作 (4) 2.为员工提供充分的发展机会和空间 (5) 3.完善薪酬福利制度 (5) 4.重视员工培训 (6) 5.建设优秀的企业文化 (6) 6.使员工树立对企业前途的信心 (7)
浅谈企业员工离职率 摘要：21世纪是知识经济占主导地位的经济，人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。因此，职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题，在一定的调研的基础上，对该问题的成因进行了归纳与分析，从而提出可行的对策。 关键词：人力资源；离职率 The employee turnover rate Abstract：Economy in the 21st century is knowledge oriented and human resource becomes the most important factor among all the resouces of a company. Relatively stable talents with high loyalty are the core competitiveness in a company, which determines the company's success or falure.Therefore, the staff turnover rate is always a problem in the enterprise unit, based on the investigation of the,the causes of this problem are summarized and analyzed, thus put forward the feasible countermeasure. Keywords：Human resources ; turnover rate
关于企业员工离职状况调查报告 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展 越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。 一、调查目的、对象及方法 1、调查目的 为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化，实现公司可持续性的和谐的发展。 2、调查对象 通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。本次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具有代表性。 3 调查方法 主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外有关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根据调查统计结果提出相关对策。 对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。 二、调查内容 1、员工离职原因 从调查结果看，员工离职原因主要可分为薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激励性原因（%）、个人身体、志向或家庭原因（25%）、缺乏足够的职业发展机会（34%）、个人价值得不到体现（27%）、难以承受工作压力（25%）、个人性格与工作内容不相适应（10%）、团队氛围原因（20%）、办公环境原因（30%）、行业性质或政策原因（5%）。 在通货高度膨胀，cpi不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占32%；同时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。 2、员工离职时间 调查结果显示，员工的离职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间差异性不大。 3、离职员工工作年限 离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以内的有48人，占25%；1年以内的有100人，占53%。工作在一年以内的员工辞职率比较高，工作在一年内员工思想不稳定，仍处于选择期，工作在2年以上员工相对比较稳定。 4、离职员工籍贯 调查显示，离职员工籍贯为本地区有80人，占%；在外地有110人，占%，表明在企业中当地员工相对比较稳定。 5、离职员工文化程度 离职员工中小学及以下文化程度的有22人，占%；初、高中的有28 人，占%；大专及以上有130人，占%。企业中大专以上员工离职率较高，大专以上员工具有高等教育学习经历，很多人不愿意一直从事一线岗位工作，同时在积累经验后，工作经验为跳槽增加类筹码。
员工离职管理制度 第一章总则 第一条为维护员工正常流动秩序，规范员工离职行为，特制定本制度。 第二条本制度中“公司”指“淮南市信谊投资管理有限公司”。 第三条本制度所称“高层管理人员”是指“公司总经理、常务副总、副总经理”，“中层管理人员”指“公司各部门经理”，“基层员工”是指除以上人员之外的公司其他正式员工。 第四条员工离职包括劳动合同（以下简称合同）终止和合同解除两种情况。 第二章合同终止 第五条合同终止是指公司与员工在合同期满或约定的合同终止条件成立时终止合同关系的行为，主要指合同到期不续签的情况。 第六条合同到期公司提出不再续签合同时，由公司行政事业部在合同到期两周前以书面形式通知员工（《劳动合同终止通知单》见附件一）办理合同终止的相关手续；员工提出不再续签合同时，应在接到行政事业部关于续签合同通知（《续签劳动合同审批表》见附件二）的一周内以书面形式反馈（《员工离职申请单》附件四）。合同另有约定的，按约定条款办理。 第七条行政事业部须在合同到期前一个月内完成员工合同续签意见审批（《续签劳动合同审批表》见附件二）。 第三章合同解除 第八条合同解除指合同订立后，尚未完全履行以前，由于某种原因导致合同一方或双方提前终止劳动关系的行为。公司所指合同解除包括试用期合同解除、辞职、擅自离职、辞退、除名。 第九条试用期合同解除 （一）员工试用期表现不佳未能达到岗位说明书要求，由用人部门与行政事业部、
员工本人在试用期满前一周内进行沟通，沟通后不能达成一致的，由行政事业部在试用期结束前以书面形式通知员工（《劳动合同解除通知单》见附件三）进行试用期合同解除手续的办理。 （二）员工本人试用期提出合同解除，应提前三天以书面形式（《员工离职申请单》附件四）告知用人部门，办妥相关手续后方可离职。 第十条辞职 （一）员工在合同期内辞职，应提前三十天（劳动合同另有约定的按约定执行）向其直接上级提出，并提交《员工离职申请单》（见附件四）按本制度第十六条规定程序审批后，由公司行政事业部办理相关手续。 （二）员工合同期内提出辞职，公司应在一周内做出同意、不同意或暂缓待审议的答复；做出同意辞职答复的应明确离职时间、交接要求等。 （三）辞职员工所在部门及行政事业部应主动了解员工辞职原因，做好辞职沟通工作，对绩效良好的员工应引导挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性，沟通记录并已书面形式留存。（《离职员工沟通记录》见附件八） 第十一条擅自离职 （一）擅自离职是指员工未递交辞职申请就擅自离岗、或员工已递交辞职申请但未经批准就擅自离岗、或员工辞职申请虽获批准但未履行完毕离职手续就擅自离岗。 （二）擅自离职按《员工奖惩管理制度》作除名处理并承担违约责任，造成经济损失的，公司有权提出赔偿要求。 第十二条辞退、除名 （一）员工因各种原因不能胜任岗位工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；或符合《员工奖惩管理制度》中规定的辞退情况，以及《劳动合同法》规定的可以解除劳动合同的情况，公司可作辞退处理。 （二）员工符合《员工奖惩管理制度》规定的须作除名处理的情形，公司可作辞退处理。 （三）对员工作辞退、除名处理由员工所在部门向行政事业部提交《员工辞退、除名申请单》见附件五），按本制度第十六条规定程序审批后以书面形式通知员工本人。
课程作业（论文）首页 以下由学生填写 请指导教师根据学生报告撰写情况填写下表
1 论文写作的背景、目的和意义 1.1 写作背景及目的 什么是知识型员工？知识型员工一般是指那些学历层次高，受过较全面系统的专业教育，拥有丰富的理论知识，或在某一专业领域有较深厚的造诣的人。随着知识经济时代的到来，企业的发展和创新越来越离不开知识型员工。知识型员工的队伍正在逐渐扩大。调查显示，近几年来知识型员工已占美国人才市场的60%左右。而在中国，知识型员工在很多高科技公司、咨询行业等新兴行业中的比例也在逐年增加。但是由于知识型员工是一个不稳定的群体，大幅减少。从生产力的降低和替换入手的成本来考虑，一个人离职具有较强的自主性、渴望实现自我价值、流动欲望强等特点，因此知识型员工的高流动率已经成为困扰大多数企业的严重问题。现在的企业界面临着几十年来竞争最激烈的劳动力市场，失去员工特别是知识型员工可能使企业收入可能会使公司损失5万-10万美元。如果一个企业失去的是在公司多年工作积聚了大量知识资本的知识型员工，那将给企业造成巨大的损失。现在，越来越多的企业在知识型员工的管理方面，受到严重挑战，普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象，所以，如何在这个具有挑战性的环境留住知识型员工成为企业竞争成败的关键。而探究企业知识型员工离职问题的根源，有效地解决当今企业知识型员工流失问题也变得十分迫切。本文通过中小型企业为研究对象，理解影响员工离职意图的决定因素和离职意图的形成过程，进而把握员工离职的真正原因。综上所述，知识型员工的离职问题已经成为阻碍中小企业发展的一个不容忽视的问题，因此本文将探究中小企业在面临不稳定的人才市场背景下，知识型员工的离职动因极其相互间的关系，具体的研究目的包含以下几项：1.探讨中小企业知识型员工离职的对企业的影响；2.探讨中小企业知识型员工离职的原因；3.综合研究结果提出改善意见，为中小企业改进人力资源管理提供指导意义。 1.2 研究意义： 在理论方面，尽管国内有为数不少的教授已经对人才流动和知识型员工流动有所论述，国内一些非学术性的书籍、刊物和人力资源管理咨询网站也开始把企业员工的离职作为热点问题来研究，但是基本上停留在翻译和介绍西方理论的水平上，所见的相关论述十分零散，缺乏系统性。本文以中小企业为研究对象，对中小企业知识型员工离职动因作出有益的探索，建立我国中小企业知识型员工离职动因模型，针对可能的员工离职原因，提出相应的员工保
如何解决新员工离职率过高的问题 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。由于新员工的频频离职，造成公司招聘成本大幅上升，同时也会给原有业务骨干带来工作压力。 案例：A公司是一家以知识型员工为主的企业，主营业务为专利代理。在咨询服务过程中，老板与人力资源部经理都给我们提出人员流动率比较大，新老员工搭配不成比例，造成业务骨干工作量过大，长此以往，骨干员工颇有怨言。 针对这个问题，我们在咨询过程中给予了特别关注，通过分析员工名册发现，上一年公司流出人员34人，占当年员工总数20%以上，其中有20位是在试用期以内，占流出总数59%，再进一步分析，发现这20位在试用期期间离职的员工基本在一个部门，这个部门是专利代理业务中的一个对外部门：申请部，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，工作比较单一、枯燥、乏味，同是通过了解，这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，对下属关怀缺乏。 通过以上的初步分析，就可以知道问题主要出在两个方面： 1、在试用期内的新员工离职比例过大 2、申请部的负责人领导风格需要转变 对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决： (1)期望社会化发生在一个人加入企业之前。 通过期望社会化，一个人就形成了对公司、职位、工作条件以及人际关系方面的期望。这些期望是求职者在应聘的过程中，通过与企业的招聘人员之间形成的。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息，包括待遇、工作环境、条件等，确保员工形成适当的预期，简而言之，企业要为潜在员工提供充分的现实性工作预览。对于A企业来说，在招聘的时
离职管理流程 一、目的 规公司员工离职管理工作，切实维护双方合法利益，减少因人员离职造成的损失，使公司人力资源管理工作有所依循。 二、围 适用公司所有离职员工。 三、离职类型 1、辞职：是指在劳动合同期限或劳动合同期满，员工个人提出解除劳动关系并按公司规定办理相关手续的行为。 2、辞退（解雇）种类如下： （1）患病或非因公负伤，医疗期满后仍不能胜任本职工作的。 （2）工作能力达不到本岗位工作要求，在公司部调整也没有合适岗位的。 （3）试用期被证明不符合录用条件的。 （4）违反国家法律法规或严重违反公司规章制度者。 （5）严重渎职失职或有其他严重不良行为，对公司利益或声誉造成损害的； （6）因个人行为致使公司蒙受3千元以上损失的。 3、自动离职：是指在劳动合同期，员工连续矿工两日以上或未经单位批准其它擅自离职的行为。 四、离职管理的流程 1、辞职流程 （1）辞职人员填写《辞职申请书》（附件一）报告所在部门。
（2）所在部门接到员工《辞职申请书》后，部门经理、分管副总应在三日之审核，签署明确意见后报总经理审批。 （3）总经理批准后，将该员工的《辞职申请书》转行政人事部，由行政人事部发放《部门工作及相关物品移交清单》（附件二）监督该员工办理工作移交手续，由监交人，接交人、移交人分别签字确认后交行政人事部存档。 （4）办理社保、公积金停缴／转出事宜，发放养老保险手册及社保、公积金停缴、转移单。 （5）办理劳动合同解除事宜，出具解除劳动合同/关系证明，如签订培训协议，未满服务期限，辞职人员须按照相应条款支付相应费用。 2、辞退（解雇）流程 （1）用人部门负责人填写《辞退（解雇）审批表》（附件三），经分管副总签字确认后转行政人事部，由离职人员签字确认。 （2）行政人事部汇总相关资料报总经理审批。 （3）总经理批准后按照辞职流程办理相关手续。 （4）因公司原因辞退（解雇）员工，按国家《劳动合同法》给予适当经济补偿；因个人原因给公司造成重大损失应承担相应赔偿责任。 3、自动离职流程 （1）自动离职人员，在个人连续旷工三天或三天以上的情况下，由部门负责人报人力资源部，由人力资源部根据劳动法律法规及公司规章制度，及时对该员工相关违反规章制度的相关材料证据、工资性收入、劳动保险关系等工资福利待遇进行核查、停发、封存、冻结等处理，做好原始记录的保留工作，并上报总经理。 （2）在个人连续旷工三天或三天以上的情况下，人力资源部依法及时启动解除劳动合同的程序。 （3）人力资源部将解除劳动合同通知以书面的形式直接送达本人，本
降低员工离职率的方法 1.创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。 2.建立企业内部良好的沟通渠道 建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。 3.提供有竞争力的薪酬水平 充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性;对骨干或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才;奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。 4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制 很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。 5.对岗位职责进行准确的定义与界定
企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感。 6.建立系统科学的绩效考核机制 从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。 7.加强对离职后的员工管理 离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。
离职率计算公式 人力资源离职率的定义： 所谓离职率是指一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职。离职率的计算方法： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示： 1、将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。 我们以一、二月份的情况计算离职率： A、一月份离职率=35/（50+3）*100%=35/（35+18）*100%=66% B、二月份离职率=20/（18+35）*100%=20/（20+33）*100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法：以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半
年离职率=70/（50+74）*100%=70/（54+70）*100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率=离职人数/累计在册人数*100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。 离职率计算与分析的目的： 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高，要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改时呢？人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给
枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。中文题目 企 业 离 职 现 象 研 究
卫萌萌 目录 1 绪论 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.2 研究意义 (1) 2 企业员工离职的现状及其影响 (2) 2.1 员工对企业的重要意义 (2) 2.2 员工离职的现状 (4) 2.3 员工离职给企业带来的影响 (5) 3 员工离职的原因分析 (7) 3.1 企业自身管理不到位 (8) 3.2 员工本身需求的变化 (9) 3.3 外部竞争的加剧 (10) 4 企业员工离职的对策 (10) 4.1 招聘认同企业文化的员工 (10) 4.2 加强对员工的日常管理 (11) 4.3 制定合理的员工职业生涯规划 (12) 4.4 建立员工后备库 (13) 结论 (14) 致谢 (15) 参考文献 (16)
论文提要及关键词 21世纪是一个知识经济与信息经济时代，随着国际市场的进一步开放及国内市场自由化程度的提高，国际企业以及国内企业间对资源的共享，市场对资源的竞争，特别是关键资源的竞争愈发激烈。然而，当前市场上企业员工的离职已经成为一种普遍现象，他们的流失给企业造成的负面影响之深、之大已经不容置疑，这个问题已经成了企业管理者的一个困扰。因此，分析员工离职现象对企业的影响，找出员工离职的原因，并提出相应对策，具有一定的实践意义。 关键词：员工、离职现象、对策
论文正文 1 绪论 今天，人才流动日益频繁，员工跳槽已经司空见惯。对知名企业来说，依靠自己的实力吸引一流的人才并非易事，特别在求职就业竞争空前激烈的今天。但是如果说个别员工的跳槽企业觉得无关痛痒的话，那么员工的集体“出走”任何企业都不可能无动于衷，因为它对企业很可能造成致命的打击。关注员工，已成为一个不得不重视的问题。留住人才、留住企业的员工，是企业亟待解决的难题。 1.1 研究背景 我国“入世”以后,各行各业都面临着不同程度的挑战,人才市场也不例外。特别是互联网出现以后,这种竞争已成为“零距离竞争”。只需轻轻将鼠标一点,就可了解到企业需要的人才,人才竞争已在全世界范围内展开。在企业间的人才争夺战中,弱势企业正面临着越来越严峻的人才离职现象,一些企业人才离职率已经达到了40%以上。为此,很多企业不敢在培训方面进行投资,甚至不敢引进人才,怕为他人做嫁衣。这样一来,就造成了更多的人离开企业的恶性循环。 1.2 研究意义 美国管理评论杂志报道指出，今天企业的两大挑战，一个是吸纳稳定性高的员工，另一个则是留住能力强，位居关键的员工。现代管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一种真正的资源：人。”21世纪最珍贵的，的确是人才。企业中所有的员工人人都是不可或缺的，每个人都是企业大厦的一块砖一片瓦，因此，越来越多的企业开始关注、重视员工。 在以员工为维系的企业中，员工离职也意味着企业竞争力的离职。员工离职不仅会带走企业的商业机密，而且还会增加企业人力资源的重置成本，干扰企业工作业绩，破坏企业凝聚力，影响企业发展战略等。而如果发生员工规模性离职现象，则有可能对企业造成致命
最全员工离职管理制度及流程 员工离职管理制度 第一章总则 第一条为维护员工正常流动秩序，规范员工离职行为，特制定本制度。 第二条本制度中“公司”指“淮南市信谊投资管理有限公司”。 第三条本制度所称“高层管理人员”是指“公司总经理、常务副总、副总经理”，“中层管理人员”指“公司各部门经理”，“基层员工”是指除以上人员之外的公司其他正式员工。 第四条员工离职包括劳动合同（以下简称合同）终止和合同解除两种情况。 第二章合同终止 第五条合同终止是指公司与员工在合同期满或约定的合同终止条件成立时终止合同关系的行为，主要指合同到期不续签的情况。 第六条合同到期公司提出不再续签合同时，由公司行政事业部在合同到期两周前以书面形式通知员工（《劳动合同终止通知单》见附件一）办理合同终止的相关手续；员工提出不再续签合同时，应在接到行政事业部关于续签合同通知（《续签劳动合同审批表》见附件二）的一周内以书面形式反馈（《员工离职申请单》附件四）。合同另有约定的，按约定条款办理。第七条行政事业部须在合同到期前一个月内完成员工合同续签意见审批（《续签劳动合同审批表》见附件二）。 第三章合同解除 第八条合同解除指合同订立后，尚未完全履行以前，由于某种原因导致合同一方或双方提前终止劳动关系的行为。公司所指合同解除包括试用期合同解除、辞职、擅自离职、辞退、除名。 第九条试用期合同解除 （一）员工试用期表现不佳未能达到岗位说明书要求，由用人部门与行政事业部、 1 员工本人在试用期满前一周内进行沟通，沟通后不能达成一致的，由行政事业部在试用期结束前以书面形式通知员工（《劳动合同解除通知单》见附件三）进行试用期合同解除手续的办理。 （二）员工本人试用期提出合同解除，应提前三天以书面形式（《员工离职申请单》附件四）告知用人部门，办妥相关手续后方可离职。 第十条辞职 （一）员工在合同期内辞职，应提前三十天（劳动合同另有约定的按约定执行）向其直接上级提出，并提交《员工离职申请单》（见附件四）按本制度第十六条规定程序审批后，由公司行政事业部办理相关手续。 （二）员工合同期内提出辞职，公司应在一周内做出同意、不同意或暂缓待审议的答复；做出同意辞职答复的应明确离职时间、交接要求等。 （三）辞职员工所在部门及行政事业部应主动了解员工辞职原因，做好辞职沟通工作，对绩效良好的员工应引导挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性，沟通记录并已书面形式留存。（《离职员工沟通记录》见附件八） 第十一条擅自离职 （一）擅自离职是指员工未递交辞职申请就擅自离岗、或员工已递交辞职申请但未经批准
中小企业员工管理制度大全 第一章入职指引 第一节入职与试用 一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。 二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。 1、招聘：各部门如因工作需要必须增加员工时，由部门主管向人事部门提出书面申请，经总经理核准后，再由人事部门负责办理招聘事宜。任何部门无权聘用员工及临时工作人员,凡未经请示用人者,一经发现公司立即辞退并追究部门领导责任。 2、应聘：（1）应聘人员应如实填写《应聘登记表》，并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。（2）人事部门在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审。（3）书面材料初审合格者通知面试或当场面试。 3、面试：（1）面试一般由人事部门与用人部门领导等人员进行，主管以上人员要由主管、副总经理或总经理进行复试。 （2）面试内容： a、审核应聘者是否具备专业素质及资格。 b、对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。 （3）面试结果审核：面试结束后，由人事部门对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的材料，并报主管副总或总经理批准。 4、录用：（1）录用名单确定后，对面试不合格者，由人事部门电话通知应聘者，并将其应聘表存入储备人员档案中。 （2）公司聘用人员在面试通过后，除特殊情形核准免予试用外，应一律先经试用，员工试用期以1个月至3个月为限，试用期间经考核不合格者，应无条件接受延长试用期或解雇，不得提出异议。 三、入职 1、公司招聘的员工，应进行必要的审查；涉及业务的，应至少提供两个直系亲属的电话或手机号码，并对联系方式进行核查。对重要岗
一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外）。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？ 我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时****一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看
法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。 二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心？ 四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？ 五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，