案例 5 桂冠食品公司生产计划
你是一家生产休闲食品的制造工厂生产经理。你的重要职责之一是为工厂制定总生产计划。这个计划是每年预算的重要依据。该计划提供了来年的相关信息，如生产率、生产所需劳动力及计划成品的库存水平等。
你在工厂的包装线上生产小盒的混合布丁。一条包装线有很多机器，它们排成链条一样。在包装线的一开始，布丁进行混合；然后装进小包。这些小包被装入小的布丁包装盒，每当这些布丁包装盒达到48个就把它们集中一下并堆放。最后160堆被放到一个货盘上。这些货盘放置在运输区域，然后被运送到四个分销中心。这些年来，包装线的技术日新月异以致于在同一些相关的小炉子里可以生产出不同口味布丁，而不需要花费不同口味之间的切换时间。工厂有15条这样的包装线，但目前只用上了10条，每条需要6个工人。
该产品的需求按月波动。另外，还有一个季节的成分，每年的春节、圣诞节、五一节之前都是销售淡季。综合下来，每年第一个季度季末公司都搞一个促销活动，给予大定单客户特别优惠。这样生意一般会很好，公司一般也会得到销售上的增长。
工厂把产品送到全国四个大的分销仓库。卡车每天运货。运货的数量是根据仓库的目标存货水平而定的。这些目标是根据每个仓库的预期供应周数而定。目前的目标是供应2周。
过去，公司的政策是生产量满足预期销售量，因为对成品的储存能力有限。生产能力是完全能支持这个政策的。市场部门已经作出了明年的销售预测。这个预测是按每季销售配额制定的，这是一个激励销售人员的方法。销售主要面向美国的零售店。根据销售人员拿到的定单，布丁从分销仓库运往各零售店。
你的直接任务就是制定来年的总生产计划。所需考虑的技术和经济因素列示如下。
技术、经济信息：
1 目前有10条包装线非加班工作。每天需要6个工人。出于计划目的，每次正常启动包装线运行7.５个小时。当然，支付工人８小时的工资。可以考虑每天加班两小时，但这必须规划成每次加班至少持续一周，而且所有包装线都得加班。工人正常工资是4０元／小时，加班为6０元／小时。每条包装线的标准生产率为４５０套／小时。
2 市场部门对需求的预测如下：Q1-2 000；Q2-2 200；Q3-2 500；Q4-2 650；及Q1（下一年）-2 200。这些数字都是以1 000套为单位的。每个数字代表13周的预测。
3 管理部门已经通知生产部门维持足够仓库2周供应的生产量。这2周供应量应该建立在对未来销售的预测上。如下是每季期末存货的目标水平：Q1-338；Q2-385；Q3-408；Q4-338。
4 根据会计估计，存货存储成本约为每套每年3元。这意味着如果一套布丁存放一整年，存货成本就是3元。如果存放一星期，成本就是3元/52，即0.05769元。成本是与存放时间成比例的。在Q1的时候有200 000套存货（这是预测宣布的以1 000套为单位的200套）。
5 如果脱销发生，那么就要延期交货并推迟运输。延期交货的成本是2.40元/每套，因为信誉丧失以及紧急运输。
6 人力资源小组估计雇佣并培训一个新的生产工人需要花费5 000元，解雇一个工人需要花费3 000元。
问题：
1．假设销售预测正确，请制定来年的总生产计划。
2．仔细检查你的解答并准备答辩。打印出解答并带到班上。如果有手提电脑，请把你完成的电子表格拷贝被带到班上。老师将用你的解法做个模拟。
第六章综合生产计划 教学要求：通过本章教学，使学生了解计划的含义、生产计划层次，理解并掌握生产计划编制方法、生产能力的计量；理解非均匀策略的处理方式；了解生产大纲的确定，理解并掌握出产计划的编制。 内容结构： ? 6.1概述 ? 6.2能力计划 ? 6.3处理非均匀需求的策略 ? 6.4生产大纲的制定 ? 6.5产品出产计划的编制 本章重点： 能力计划 ?处理非均匀需求的策略 ?出产计划的编制 本章难点： ?处理非均匀需求的策略 本章教学进度：4课时 教学设计： ?课程导入-个人学习计划 ?知识点引出-企业是否需要作计划？如何做？做哪些计划？如何调节能力?知识点讲解-能力计划、处理非均匀需求的策略、出产计划的编制 ?知识练习-学生选址评述 ?知识拓展-鼓励探究式教学，延伸设计成果 教学方法： ?教师讲授、辅以教学案例和练习 主要讲授内容：
第一节概述 一、计划 计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。 ?战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等 ?战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达
到的目标，如产量、品种、产值和利润 ?作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 二、生产计划（） ?生产什么产品—产品名称、零件名称 ?生产多少—数量或重量； ?在哪里生产—部门、单位； ?要求什么时候完成—时间、交货期。 三、生产计划的层次 包括综合生产计划、产品交付计划和产品出产计划( , ，一般译成主生产计划)。 四、生产计划的指标体系 ?品种指标-品名、型号、规格、种类数 ?产量指标-计划期内合格产品的数量 ?质量指标-产品质量应达到的水平 ?产值指标-货币表示的产量 ?出产期-出产期限 五、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析 本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。 1）案例背景 某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。有各类设备1477台（套）。技术力量雄厚，设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。 随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面： 整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理，订单配臵混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个
《生产计划与物料控制（PMC）》课纲 讲师：赵又德 课程安排：12小时/2天 学习对象 制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题，召开会后会，效果极佳）。 课程内容 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系？ 1. 目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 1.1现代生产管理的发展趋势 1.2最有效的利用资源和经济效益最大化 2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析？ 2.1 何为生产计划与物料控制（PMC）？ 2.2 什么说ＰＭＣ是生产运作管理的总导演？ 【案例分析】：某企业因ＰＭＣ执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】：某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】：某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析3. 如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系 3.1落后的生产计划与物料控制管理体系现状种种 3.2传统不规范的生产管理运作程序利弊分析 【案例分析】：某公司合理、规范的生产管理运作体系分析 ３.３先进的生产计划与物料控制管理体系应具备的五大目标 ３.4 如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 【案例分析】：某企业通过生产流程整合管理，实现了生产、管理、业务三个层面信息共享和统一的管理系统 ３.４ＭＲＰII（制造资源规划）导向的生产管理营运体系（MRPII 制造资源规划的重点、生产用料的资源调集流程分析、加工组装工必备厂的10大生管模块、从事生产管理的四大必要理念） 【案例分析】：某公司生产管理营运体系实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系？ 1. 如何制定企业年度生产计划及综合生产计划？ 1.1 企业生产计划的阶段性分类及分解流程 1.2 年度计划的编制流程模型
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
7.3生产计划大纲的编制案例 例题7.1[MTS环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产自行车，年预测量为4 200辆，月预测量350辆，当前库存为1 750辆，拖欠定货数为1 050辆，目标库存为350辆，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTS环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.3所示。以下按7.2节介绍的方法简要分析该表是如何得到的。 （1）预测分布在计划展望期上（见表中第2行）； （2）计算期初库存（=当前库存水平-拖欠定货数=1 750-1 050）为700； （3）计算库存水平的变化（=目标库存-期初库存=350-700）为-350； 表7.3 某公司的生产计划大纲（MTS环境） （4）计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4 200-350）为3 850； （5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则： 把3 850辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中1~10均为315辆，11~12月为350辆（参见表中第3行）；
根据生产计划大纲和销售预测值按时间段计算库存改变量，即按公式： 本月库存量=上月库存量+本月产量－本月销售量，并将其值填入表中（见表最后1行）。 事实上，根据例题7.1的求解过程，可以给出较为严密的按库存生产环境下编制生产计划大纲的算法。 若将表7.3视为一个3?13的矩阵A ： 111212122 23132 3n n n a a a a a a a a a ?? ??=?????? A （7-1） 其中，n =13；1(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的销售预测，l n a 表示全年销售预测； 2(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的生产计划量，2n a 表示全年销售生产计划量；3(1,2, ,12)j a j =表示第1~j 月份的预计库存量，3n a 表示目标库存量。则按库存生产环境下 生产计划大纲的编制步骤可以描述为以下6步。 第1步，将月预测量和年预测量赋值给变量1(1,2, ,13)j a j =； 第2步，计算期初库存量0S （=当前库存水平-拖欠定货数）； 第3步，计算库存变化数s K （=目标库存-期初库存）； 第4步，计算总产量s G （=预测数量+库存改变量）； 第5步，为了满足均衡生产原则，将总产量s G 按下述公式分配给2(1,2, ,12)j a j =： 221221 (,1,2, ,12) i j k s k a a m i j a G =?-=?? =??∑… （7-2） 式中，m 为常量，其值越接近零，就越符合均衡生产原则。当然，满足（7-2）式的分配策略并不是惟一的。换言之，生产计划大纲也并不是惟一的。 第6步，按以下公式计算每月库存量： 21011 3j 23,11(1)(2,3, ,13) j j j a S a j a a a a j -+-=?=? +-=? （7-3） 例题7.2 [MTO 环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产的医疗机械，其年预测量为4 200台，月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1 470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1 050台，请编制其生产大纲初稿。 解：按照MTO 环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.4所
生产计划在施工中的应用案例分析 1、案例背景 近年来，随着建筑业的不断发展，科学的施工管理越来越体现出优势，以往的粗矿式管理方式在施工生产中越来越不适用，需要更精细更准确的高效管理，才能有效把控施工成本，为企业创造效益。其中生产计划管理，在工程管理中起主导作用，由于以往的计划不准确，造成工期的延误，工程的窝工，使施工成本大大增加，成为企业亏损的最大管理因素。为此，为了更好的适应市场环境，项目决定从根本上改变现有的管理模式，在计划管理上学习和引进万科的成熟经验，采用日式计划管理模式。 自2013年承接的回龙观019地块工程开始，项目班子开始策划、学习日式管理，以应对现实要求。工程伊始，针对以往进度管理的缺陷，借鉴万科企业的成功管理模式和经验，同时结合项目部的实际情况，在地下施工阶段开始采用日式计划管理。 2、案例分析 1）在大多数施工单位中，生产计划只是为了编制而编制，计划不准确、无可操作行，起不到管控施工进度作用，对计划的认识不够，经常出现干到哪计划才到哪，对进度的滞后没有任何追踪和挽救措施，没有有效的数据分析，没有成形的计划管理手段，成为施工成本增加的致命杀手，主要增加成本有： 管理组织无序，施工顺序混乱，造成窝工或盲目抢工，租赁材料成本增加、管理费增加、月度产值降低、劳务人工成本增加、用水用电等措施费用增加等等。 2）往往项目施工过程中只使用横道图施工进度计划，无法体现工序交叉，无法把控工序交叉节点，成为计划管理较大隐患。
3）施工过程中各工种交叉配合无法体现，机电安装、装饰装修各自施工，出现前面施工后面拆改时有发生，工种之间没有有序的组合，没有体现计划的合理性。 3、方法的选择 项目部通过不断的学习与分析，并充分吸收万科日式管理的理念，提前 把日式计划运用于本工程。由于本工程2#楼地上结构及装修采用日式计划管理，项目部自2013年开始与万科学习日式计划的编制与使用，本工程地下结构施工阶段，项目部已经掌握日式计划的雏形，为了地上日式计划的顺利实施，项目部在地下结构施工时开始尝试，通过三个月的试用，收效良好，从前期的计划详细编制，到后期计划过程监控、修正，本工程地下结构按计划提前一天完成，达到了目标要求。 经总结，日式计划的使用，对项目的目标管理与成本管理起到关键性作用。 4、日式计划解析 1）日式整体工期表 初装 结构 资金曲线 工序 物资采购 日式计划，即将施工现场所有计划利用简单网络图方式汇总到一张施工总计划中，本计划包括：结构工程施工进度计划、初装修施工进度计划、精装修施工进度计划、材料物资采购计划、设备安拆计划、资金曲线、单层施工工序等。
电器公司生产计划案例分析报告（运筹学作业）
《数据模型与决策》 电器公司成产计划案例分析报告 啊a心 CHINA UNI VERITY OF PETROLEUM BEUING 工商管理学院MBA学习中心 班级：2017级MBA全日制1班 姓名：苏景霞学号：2017217536
电器公司产品计划 1案例描述 1) 问题背景 某公司从事电脑配件的生产销售业务，主要产品的市场需求和市场价格如表1所示 表1产品市场需求及价格 产品电源线硬盘线软盘 线打印 机线 CD 线 最低销200000 70000 450003000035000 售数量 单价 6.515.312.214.5 3.2 单位产品生产需要的成品材料或元件如表2所示。 表2单位产品生产需要的成品材料或元件 成品主要产品 材料单位电源硬盘软盘打印CD线或元线线线机线 件 塑料克601208010020包皮 1#铜克12018016015060芯线
2#铜克—30203010芯线 触头个44836488塑胶克104030405卡壳 合金根44836488插头 合金根4 螺丝 各种产品单位成品材料（或元件）所需要的原材料情况如表3所示。 表3单位成品材料（或元件）生产需要的原材料情况 成品原材料（克） 材料单塑胶铜清洗焊丝金精或元位粒剂钢件 塑料克 1.00120.05 包皮 1#铜克 1.0125 0.006 芯线 2#铜克 1.0082 0.004
芯线 触头个0.002 0.0120.0005 0.15塑胶克 1.0050.002 卡壳 合金根0.0250.005 0.005 2.05插头 合金根0.2150.12525.1螺丝 产品生产需经过冲压、成型、清洗、组装、喷漆和包装6道工序，各种产品没单位生产加工工时占用情况如表4所示。 表4单位产品生产加工工时占用情况（分钟） 工序电源硬盘软盘打印CD线 线线线机线 冲压0.0850.3650.280.380.45 成型0.050.1250.1050.160.02 清洗0.240.2750.250.260.12 组装0.1520.1250.1050.1850.075
? 案例：生产计划的制定 某工厂在计划期内要安排生产甲、乙两种产品。已知制造甲产品需要A 型配件5个，B 型配件3个；制造乙产品需要A 型配件2个，B 型配件4个。而在计划期内该工厂只能提供A 型配件180个，B 型配件135个。又知道该工厂每生产一件甲产品可获利润20元，一件乙产品可获利润15元。问在计划期内甲、乙产品应该各安排生产多少件，才能使总利润最大? ? 求解过程： ？ 首先找出关键变量，设21,x x 分别表示生产甲、乙产品的件数，其次找出目标函数，该工厂每生产1x 件甲产品可获利润120x 元，生产2x 件乙产品可获利润215x 元。 若设总利润为Z ，则 211520x x Z += 上式称为目标函数，要使总利润最大，只要在满足给定约束条件的情况下，确定出21,x x 的值使Z 最大即可。 然后，确定约束条件，在该例中生产受配件总数的限制。 生产甲、乙两种产品共需要A 型配件2125x x +个，而在计划期内该厂只能提供A 型配件180个，从而 1802521≤+x x 需B 型配件2143x x +个，而在计划期内该厂只能提供B 型配件135个，从而 1354321≤+x x 同时注意到产品数不能为负数，从而有 0, 021≥≥x x 综上所述，可以归纳为如下数学模型： 均为整数且212121212 1,0 ,0135 4318025..1520max x x x x x x x x t s x x Z ??? ??≥≥≤+≤++= ? 求解程序 可以用MATLAB 命令linprog 求解：
格式为：X=LINPROG(f,A,b) 其中参数含义如下 min f ’x s ．to : A*x <= b 程序： f=[20,15]'; A=[5 2;3 4;-1 0;0 -1]； b=[180 135 0 0]'； X=LINPROG(-f,A,b)； 求得当9,3221==x x 时为最优，此时总利润为775（元） ? 线性规划的图形求解： 由图可知：直线1802521=+x x 和直线1354321=+x x 的交点即为所求的最优解。代入利润函数211520x x Z +=中可求解最大利润。 ? 求解结果可能出现的几种情况： 1. 唯一解 约束条件 缺乏必要的无界解(无最优界解3.有无穷无穷多最优解2. ) ? ?? 4．无可行解 约束条件相矛盾 ? 线性规划问题的一般形式 线性规划模型的结构 () 1 1 max(min) .. (,)(1,2,,) (,)0 1,2,,n j j j n ij j i j j Z c x s t a x b i m x undefined j n ===≥=≤=≥≤=∑∑
综合生产计划案例分析 首先，从库存上来看，除雪机在最后4期均有大量库存，所以这个生产计划不是最佳的。为了更有说服力，我们对这个案例建模分析。 1.符号说明 TC PG PS IG i IS M i N i F i DG DS A 总成本，$ ――第i期除草机生产数量，台――第i期除雪机生产数量，台第i期末除草机库存，台――第i期 末除雪机库存，台――第i期初熟练工人数，人――第i期初招聘工人数，人――第i期初解雇工人数，人――预测第i期除草机需求量，台――预测第i期除雪机需求量，台――第i期加班工时数，小时 2.已知条件 由案例可知: 需求量 人员成本
每个员工每期工作300小时，每个员工每期加班时数不得超过60小时，新进员工在第 一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 3.建立模型 min TC = ^95PGj+ 1 lOPSi + 8IGi + lOISj + 6mo（Mj +Ni + Fi） + 2Q00Ni+28A; J.SPGi + Z5PSj < 300（Mj + O.SNj 亠曲）+ 角-0.5N|72 Mj= [0,98（Mj-i - F）1 IG）- IG,. i. +PGi - DGi $.l T i ISt = IS；?i + PS；- DSi Ai = aj（Mj 十Nj） ai <60 M i3N b F t i e X it [],6] 模型求解时，需从题意代入边界条件：M O=35O人，IG o=5OO台，IS o=45OO台。 4.求解及结果 借助 建模计算，可得最佳生产计划: 计划的成本如下： 薪资：（1988 + 7）X $6000 = $11,970,000 力口班费：48,900 X $28=$1,369,200 雇佣成本：7 X $2000=$14,000 制造成本：219,500 X $95=$20,852,500 库存成本：47,000 X $8=$ 336,000 100,500 X $110=$ 11,055,000 2,4760 X $10=$ 247,600 总计：$ 45,844,300 显然，此方法比原方案要合理，节省了$990,092 !为了有所对比，我将改进前后的变化 作了柱状图。
综合生产计划分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force－Maxter的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。 本年度已进入最后阶段，Force-Master公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下： 每台割草机与除雪机所需的零部件(单位：个)分解如下： 现公司零部件库存情况(单位：个)如下： 另外，零部件订货周期为一个月（即从订到到货需1个月） Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划：
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。
3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策
809生产计划制定流 程
生产计划制定流程 2011-5-12 上海课时:2天 2011-5-19 天津课时:2天 举办时间：2011年05月12 - 13日上海 课程费用：2600元/人 参会对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 咨询电话：闫老师 会务组织：百乔罗管理咨询公司 温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标？加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助? 课程目标Scope and Aim 生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；降低或消除物流过程中的非增值活动。 “60/40”时间原则（学员40%，讲师60%）、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经
运筹学案例分析报告 —炼油厂生产计划安排 班级：1516122 组号：6 姓名、学号 （组长、分工）：吴锴楠151612219、建立数学模型（组员、分工）：张灿龙151612220、编写报告（组员、分工）：游泽锋151612222、编写lingo程序
一.案例描述 某炼油厂的工艺流程图如下图1。 炼油厂输入两种原油（原油1和原油2）。原油先进入蒸馏装置，每桶原油经蒸馏后的产品份额见表1，其中轻、中、重石脑油的辛烷值分别为90、80和70。 表1 轻石脑油 中石 脑油 重石 脑油 轻油重油渣油 原油10.10.20.20.120.20.13 原油20.150.250.180.080.190.12 石脑油部分直接用于发动机油混合，部分输入重整装置，得辛烷值为115的重整汽油。1桶轻、中、重石脑油经重整后得到的重整汽油分别为0.6、0.52、0.45桶。
蒸馏得到的轻油和重油，一部分直接用于煤油和燃料油的混合，一部分经裂解装置得到裂解汽油和裂解油。裂解汽油的辛烷值为105。1桶轻油经裂解后得到0.28桶裂解汽油和0.68桶裂解油；1桶重油裂解后得到0.2桶裂解汽油和0.75 桶裂解油。其中裂解汽油用于发动机油混合，裂解油用于煤油和燃料油的混合。 渣油可直接用于煤油和燃料油的混合，或用于生产润滑油。1桶渣油经处理后可得0.5桶润滑油。 混合成的发动机油高档的辛烷值应不低于94，普通的辛烷值不低于84。混合物的辛烷值按混合前各油料辛烷值和所占比例线性加权计算。 规定煤油的气压不准超过1kg/cm2，而轻油、重油、裂解油和渣油的气压分别为1.0、0.6、1.5和0.05kg/cm2。而气压的计算按各混合成分的气压和比例线性加权计算。 燃料油中，轻油、重油、渣油和裂解油的比例应为10：3：1：4。 已知每天可供原油1为20000桶，原油2为30000桶。蒸馏装置能力每天最大为45000桶，重整装置每天最多重整10000桶石脑油，裂解装置能力每天最大为8000桶。润滑油每天产量应在500~1000桶之间，高档发动机油产量应不低于普通发动机油的40%。 又知最终产品的利润（元/桶）分别为：高档发动机油700，普通发动机油600，煤油400，燃料油350，润滑油150.试为该炼油厂制订一个使总盈利为最大的计划。 二.问题分析 首先，分析题目易得，题意要求我们求最大的总利润，结合题目中各种条件，我们确定采用线性规划这种方法来进行建模求解。该炼油厂的最终生产产品是普通汽油、特级汽油、飞机燃料、燃料油、润滑油这5种成品油，用的最初原料是
参考范本 最新版生产运行管理计划书范文
生产是指将人力、物料、设备、技术、信息等生产要素的投入转化为产品或服务等输出的过程。而实现以上目标就需要运用一系列组 织方式和行为管理。生产管理的科学化, 制度规范化, 产品标准化是保障企业利益的实现, 健全生产管理制度与实施是当务之急。 看目前公司生产运行程序属于粗放式管理,各种问题此起彼伏, 执行力远远不够,基层管理产线员工满足于现状, 不愿接受新的制程新工艺。不管是生产计划与进度还是产品质量, 都需要着手进行整顿, 革新, 已及心态培训和管理, 但改变不是朝夕之事,我们需要从很多基础性的纲领开始,我们更需要公司领导支持, 需要各部门的支持。 首先我们已经认识公司产品制造形式和行业特点。按照我们公司产品的特性, 是较容易实现高效率高品质的生产团队的。可是目前我们工厂问题太多,现场乱, 品质很不稳定,制程不良超标,生产数据统计不完全,不真实。最大的问题就是一个执行力和一个监督机制, 很多事情领导下达后并没有真正的去执行, 而且执行情况又没有人去监督去检查最后很多执行项目就不了了之。 综合以上问题,1. 首先对基层管理进行培训加教育, 屡次犯错不改者一律辞退。 重新对生产组织架构进行改编, 主要变动为二楼五楼各配置一个副主管,smt增加一位设备负责人，以上职位首先考虑从公司内部进行考核提拔方式, 其次为外聘。 对于员工的素质教育分技能和行为 员工的面貌是企业的形象,也是企业改变一切生产经营的条件, 最合理的生产流程没有行政制度保障也是无法实现的。所以对员工的素
质教育是决定企业成长的关键。 为了留住老员工,生产与行政共同建立员工奖罚制度, 拉组进行品质和效率比赛, 获得班组荣誉和个人奖励。 重新制定工龄奖办法让老员工和新员工, 好员工和一般的员工有差异。我们的目前的绩效考核办法不健全, 导致只重视效率不重视品质。我们初步提议是品质和效率都制定一个考核办法, 也就是品质也有标准基数, 此项需要进一步探讨。（涉及公司基本管理制度与部门之间的协作） 定期进行相关技能学习培训和岗位培养对员工进行相关法律条款的宣传,定期对已经升级的sop 进行培训。 建立企业与员工之间的互动机制, 让员工积极参与对企业建设性建议,让员工融进企业管理, 和企业共同成长。 2. 生产运行管理建立一个数据平台, 在相关工作安排如实记录生产状况,及不良和维修状况, 作为生产任务进行的数据依据。以便对所有产品的生产品质及效率进行分析,及时处理生产异常, 再成为各拉组的绩效考核依据。 3. 生产现场的管理生产现场管理包含生产环境与生产流程的管理。生产环境包含现场物资流通安放和清洁生产。生产流程的控制和调度。以下几点需要集中考虑改进的项目 a. 高效－时间性要求；（计划任务的满足实现） b. 灵活－弹性要求；（临时性任务的穿插和突击任务的完成） c. 准时－服务型要求；（客户的目标要求） d. 低耗－成本要求；（企业赢利的必须） e. 清洁生产－环保要求；合格产品和提供满意服务－质量要求
综合生产计划案例分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force －Maxter 的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。 本年度已进入最后阶段，Force-Master 公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下： Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划： 计划的成本如下： 薪 资：（2061＋27）×$6000＝$12,528,000 加 班 费：42,712×$28=$1,195,936
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
第一讲生产计划的制订与实施（上） 从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。 生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。 PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 1.PDCA的定义及其内容 PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。 2.PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图1-1和图1-2所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段和8个步骤： 图1-1 PDCA循环的四个阶段 图1-2 PDCA循环的八个步骤
生产计划管理 生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。 1.1 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。 1.2 生产计划的任务 1.2.1 要保证交货日期与生产量； 1.2.2 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 1.2.3 作为物料采购的基准依据； 1.2.4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 1.2.5 对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。 1.3 生产计划的内容 1.3.1 生产什么东西—产品名称、零件名称 例：生产进料输送机中辊子 1.3.2 生产多少—数量或重量 因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。 1.3.3 在哪里生产—部门、单位 因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。 1.3.4 要求什么时候完成—期间、交期 假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。 1.4 生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。 1.5 生产计划的种类
案例 5 桂冠食品公司生产计划 你是一家生产休闲食品的制造工厂生产经理。你的重要职责之一是为工厂制定总生产计划。这个计划是每年预算的重要依据。该计划提供了来年的相关信息，如生产率、生产所需劳动力及计划成品的库存水平等。 你在工厂的包装线上生产小盒的混合布丁。一条包装线有很多机器，它们排成链条一样。在包装线的一开始，布丁进行混合；然后装进小包。这些小包被装入小的布丁包装盒，每当这些布丁包装盒达到48个就把它们集中一下并堆放。最后160堆被放到一个货盘上。这些货盘放置在运输区域，然后被运送到四个分销中心。这些年来，包装线的技术日新月异以致于在同一些相关的小炉子里可以生产出不同口味布丁，而不需要花费不同口味之间的切换时间。工厂有15条这样的包装线，但目前只用上了10条，每条需要6个工人。 该产品的需求按月波动。另外，还有一个季节的成分，每年的春节、圣诞节、五一节之前都是销售淡季。综合下来，每年第一个季度季末公司都搞一个促销活动，给予大定单客户特别优惠。这样生意一般会很好，公司一般也会得到销售上的增长。 工厂把产品送到全国四个大的分销仓库。卡车每天运货。运货的数量是根据仓库的目标存货水平而定的。这些目标是根据每个仓库的预期供应周数而定。目前的目标是供应2周。 过去，公司的政策是生产量满足预期销售量，因为对成品的储存能力有限。生产能力是完全能支持这个政策的。市场部门已经作出了明年的销售预测。这个预测是按每季销售配额制定的，这是一个激励销售人员的方法。销售主要面向美国的零售店。根据销售人员拿到的定单，布丁从分销仓库运往各零售店。 你的直接任务就是制定来年的总生产计划。所需考虑的技术和经济因素列示如下。 技术、经济信息： 1 目前有10条包装线非加班工作。每天需要6个工人。出于计划目的，每次正常启动包装线运行7.５个小时。当然，支付工人８小时的工资。可以考虑每天加班两小时，但这必须规划成每次加班至少持续一周，而且所有包装线都得加班。工人正常工资是4０元／小时，加班为6０元／小时。每条包装线的标准生产率为４５０套／小时。 2 市场部门对需求的预测如下：Q1-2 000；Q2-2 200；Q3-2 500；Q4-2 650；及Q1（下一年）-2 200。这些数字都是以1 000套为单位的。每个数字代表13周的预测。 3 管理部门已经通知生产部门维持足够仓库2周供应的生产量。这2周供应量应该建立在对未来销售的预测上。如下是每季期末存货的目标水平：Q1-338；Q2-385；Q3-408；Q4-338。 4 根据会计估计，存货存储成本约为每套每年3元。这意味着如果一套布丁存放一整年，存货成本就是3元。如果存放一星期，成本就是3元/52，即0.05769元。成本是与存放时间成比例的。在Q1的时候有200 000套存货（这是预测宣布的以1 000套为单位的200套）。 5 如果脱销发生，那么就要延期交货并推迟运输。延期交货的成本是2.40元/每套，因为信誉丧失以及紧急运输。 6 人力资源小组估计雇佣并培训一个新的生产工人需要花费5 000元，解雇一个工人需要花费3 000元。 问题： 1．假设销售预测正确，请制定来年的总生产计划。 2．仔细检查你的解答并准备答辩。打印出解答并带到班上。如果有手提电脑，请把你完成的电子表格拷贝带到班上。老师将用你的解法做个模拟。