生产与运作管理案例
一、目的
1、提高学生学习兴趣；
2、掌握多门相关学科知识的综合应用；
3、通过优化策略讨论，体会当代市场对传统制造系统的挑战；掌握针对问题应用所学运
作管理以及相关管理学科理论与方法进行分析，提出解决方案的能力。提高学生解决企业运作系统实际问题的能力。
二、类型
自编案例——由科研项目归纳改编。
特点——资料完善、了解深入，具体。
三、涉及容
1、生产系统组织结构重构
2、流程型企业MRP软件用户化改造
3、企业与车间物流优化
4、提高定制生产系统对市场变化的适应能力
——缩短从签订合同、设计、制造到交货的整个周期；
——应用方法：并行工程、成组技术、物料配送等。
某煤机制造系统优化策略
一、公司背景简介
该（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。
公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划
模式与控制机制提出了很高的要求。
公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。
公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。
在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非
煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入WTO新环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施CIMS二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ERP之前，进行公司围的业务流程再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益。
二、问题：
市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，怎样优化，达到提高企业对市场的快速反映，不失去定单，不失去市场。
合同进度计划与控制职能力度不足，产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产，影响了公司信誉；成本控制职能不足，报告期和产品的实际成本与利润不准确，影响经营决策的正确性；考核机制与效果不佳，是组织行为和人员行为控制不力的主要原因。从长远看，战略管理观念较弱，市场预测与开拓、经营策划、新产品研发等工作有待于大力加强。
建议采用矩阵式组织结构。工作流管理模式。应用并行工程思想，缩短设计与生产周期。进一步强化新战略管理、市场研究与开发、产品研发、信息管理、成本控制、基础数据管理、基础工作与质量管理等方面的工作力度，使整个生产经营系统形成一个科学严谨的管理体系，为实现公司CIMS模式提供优越的管理基础。
三、资料
1、单件定制生产，设计2个月，制造1.5月，发货1周；
2、直线职能组织结构，以工时为主要考核依据；
3、车间设备为机群布置；
4、设计环节-CAD、CAPP，无PDM，车间制定工艺流程
5、生产环节-MRP，共享库不完善。
四、理论引导
1、矩阵组织结构、团队式组织结构；
2、并行工程、成组技术；
3、控制机制（员工行为控制；物流的进度、质量与成本控制）；
4、BPR。
生产与运作管理试题及答案 一、单选题 1、生产与运作管理应遵守的首要原则是（C） A 节能减排、保护环境的原则 B 创新的原则 C 以市场为导向的原则 D 可持续房展的原则 2、企业中支持正常生产提供动力的生产、工具制造、设备检修等。它从属于（A）过程 A 基本生产 B 生产技术准备 C 辅助生产 D 生产服务 3、在组织生产与运作过程时，要把（B）放在首位 A 综合性 B 目标型 C 连续性 D 平行性 4、属于生产与运作过程分析的检验符号为（B） A B 口 C 5、由开始、结束、工作项目、决策支撑点等组成，加转接点，以各单位的职责为依据的流程图为（C） A 基本流程图 B 平面流程图 C 跨功能作业互动图 D 由上而下流程图 6、（B）属于设备零用率高的生产类型 A 大批生产B成批生产C小批生产D单件生产
7、根据市场预测为主制订生产计划的生产类型是（A） A 大量生产B小批生产C单件生产 D 订单生产 8、平行移动方式生产周期的计算公式为（C） A 9、在产品加工移动方式中，组织生产较简单，设备在加工产品时不出现停顿、工序间搬运次数少，应采用（B） A 平行移动方式B顺序移动方式 C 流水线生产 D 平行移动方式 10、在进行企业总平面布置时，对企业内的各个部分的布置不要一下就排的满满当当的，要留有余地属于（C） A 综合的原则B安全的原则 C 弹性的原则 D 单一流向的原则 11、将大致相同类型的设备相对集中地摆放在一起，形成一个群体，对产品进行相同和相似的加工，这种设备布置称为（B） A 产品导向布置形式 B 工艺导向布置形式 C 流水线布置形式D混合式的设备布置形式 12、企业在计划年度内实际可能达到的生产能力称为（A） A 设计生产能力B规划生产能力C查定生产能力D计划生产能力 13、考虑采取各种技术组织措施，进行技术改造后，企业或主管部门确定的生产能力是（D） A 设计生产能力 B 计划生产能力 C 应变生产能力 D 查定生产能力 14、价值工程的基本表达式为（C） A 价值=成本/功能 B 价值=成本*功能 C 价值=功能/成本 D 价值*功能=成本 15、劳动定额制定基本要求是多方面的，其关键是（B） A 快 B 准
关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的
伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我
《生产与运作管理》 案例分析 案例3：T公司的问题 案例5：品质部长碰了“软钉子” 学号： ************ 姓名： ****** 年级： 10级 学院： ************** 专业： ****************** 2012年12月
案例3 T公司的问题 假设你是公司的顾问，你有何意见？ 一、存在问题 通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。 为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。 公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。 二、出现问题的原因分析 根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下： 1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。 2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽 人意。 3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。 4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。 5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。 公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。 从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。服务一方面除了自身问题外，主要是因为产品质量和创新不足。质量问题的直接原因是生产合格率和检验效率不高，这其中不但有生产部门的问题，和产品研发和生产流程设计也有很大关系，因此，研发问题不但有产品品种创新方面的责任，也有质量和流程改革方面的欠缺。 当然，以上问题的出现和企业的战略定位的缺失和整体目标不统一是分不开的，甚至是罪魁祸首。从生产部和市场部经理分歧颇大的建议可以看出：面对公司问题，从自身找问题无可厚非，但他们忽视了部门的协调和其他部门支持的可行性，因此难免提出有分歧的建议。正是这种战略的不统一，才有可能导致了研发部门人浮于事，生产、检验部门工作心不在焉。
生产与运作管理作业1 一、单项选择题 1.生产与运作管理应遵守的首要原则是（C ）。 A.节能减排、保护环境的原则 B.创新的原则 C.以市场为导向的原则 D.可持续发展的原则 2. 企业中支持正常生产提供动力的生产、工具制造、设备检修等。它从属于（A ）过程。 A.基本生产 B.生产技术准备 C.辅助生产 D.生产服务 3. 在组织生产与运作过程时，要把（ B ）放在首位。 A.综合性 B.目标性 C.连续性 D.平行性 B ）。 C. 5. 由开始、结束、工作项目、决策支撑点等组成，加转接点，以各单位的职责为依据的流程图为（C ）。 A.基本流程图 B.平面流程图 C.跨功能作业互动图 D.由上而下流程图 6. （B ）属于设备利用率高的生产类型。 A.大批生产 B.成批生产 C.小批生产 D.单件生产 7. 根据市场预测为主制订生产计划的生产类型是（ A ）。 A.大量生产 B.小批生产 C.单件生产 D.订单生产 8. 平行移动方式生产周期的计算公式为（ C ）。 A. 1 m i i T n t = =∑ B. 1 (t) m i i T t n t = =+- ∑∑∑ 较大较小 C. 1 (-1)t m i i T t n = =+ ∑最长 D. 1 (-1)(t) m i i T t n t = =+- ∑∑∑ 较大较小 9. 在产品加工移动方式中，组织生产较简单，设备在加工产品时不出现停顿、工序间搬运次数少，应采用（B ）。 A.平等移动方式 B.顺序移动方式 C.流水线生产 D.平行顺序移动方式 10. 在进行企业总平面布置时，对企业内的各个部分的布置不要一下子就排得满满当当的，要留有余地属于（C ）。 A.综合的原则 B.安全的原则 C.弹性的原则 D.单一流向的原则 11. 将大致相同类型的设备相对集中地摆放在一起，形成一个群体，对产品进行相同和相似的加工。这种设备布置称为（B ）。 A.产品导向布置形式 B.工艺导向布置形式 C.流水线布置形式 D.混合式的设备布置形式 二、多项选择题 1. 生产与运作系统结构化要素主要有（CDE ）。 A.人员组织要素 B.生产与运作计划要素养 C.生产技术 D.生产设施 E.生产能力 2. 生产与运作管理的基本职能有（ABCD ）。 A.组织 B.计划 C.领导 D.指挥 E.控制 3. 与制造业比较服务业的主要特点有（BCD ）。 A.产品可以库存 B.生产与消费同时进行 C.以提供无形产品为主 D.消费者反作用（干预）相对程度大 E.质量可以直接衡量 4. 属于企业职能战略的有（BCDE ）。 A.愿景 B.经营（业务）战略 C.生产与运作战略 D.人力资源管理战略 E.财务管理战略 5. 在生产与运作中，计划与控制战略决策的主要内容（ACE ）。 A.库存策略 B.管理人员的选择 C.库存量的大小 D.设备的选择 E.质量控制 6. 与订货生产型比较，属于补充存货性生产类型的特点主要有（ACE ）。
生产与运作管理期末试卷-A卷 生产运作管理 一、概念（每题3分，共15分） 1．接收概率 答：接收概率是指根据规定的抽检方案，把具有给定质量水平的交检批判为接收的概率。2．TPS 答：Transaction Per Second，每秒钟系统能够处理的交易或事务的数量。 3．可用库存 答：是指在现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量。 4．海尔“6S” 答：“海尔6S”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法，它由日本的5S发展而来。6S含义是：整理，留下必要的，其它都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。5．精益生产 答：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 二、简答（每题6分，共30 分） 1．在一个生产系统中生产多个品种，分批轮番生产的意义。 答：企业生产几种产品，但不是同时生产这几种产品，而是一次一种分批次的批量生产。正确选择批量大小和合理确定批量的间隔生产期，对提高批量生产的经济效益十分重要大批量生产比小批量生产可以节约原材物料，减少机器设备和工夹具的更换时间，可以大批购进原材料：工人能够比较长期地从事一种作业，易于提高劳动的熟练程度，因而劳动生产率较高、经济效益较好。2．原材料库存中的材料属性及其存量的决策因素 划分为独立性需求和非独立性需求 独立性需求是指本身需求状况与其它物品无关，不受其他种类产品影响的需求，由企业外部的需求情况决定。 非独立性需求的存量则由企业内部需求决定。 3．简答JIT的不足，如何在实施中保证JIT的效用。
实训心得 经过短短一星期的生产与运作管理的的实训,我更加明白了生产运营对于我们生活的重要作用；也意识到自己在这方面还存在着许多的不足之处。通过此次实训，我充分理解了企业在生产运营过程中生产信息管理的重要作用。 第一个项目是厂房、车间和定员的设计，从这个项目中，我知道了厂房对于一个企业来说是个最基本的，厂房设计得合理，方便生产过程中的运输，节约时间，提高效率，也方便整个企业的管理。车间的设计也要方便作业员工作，减少不必要的时间，车间还有保证通风，至少要一个以上的门，保证遇到意外时能疏散人群。定员就要结合日产量和劳动生产率等来进行合理的定员,才能达到最有效的人力资源配置。 第二个项目是纺织品生产作业计划编制，根据老师给我们的一个订单,计算生产需要的一些设备台数，测算该订单对工厂来时是否有利润空间，然后制作一个生产计划编制表格，根据设备开台数和利润测算结果，来考虑要不要接这个订单。每一步计算都必须很仔细，稍有不慎就会影响到企业的利益，订单的好坏对于企业来说也是一个很重的因素。在做这个项目时，我们都感觉很难，计算的数据比较大，要经过很多步的换算，不过经过这个实训，让我们理论与实践结合，更深一步理解生产作业计划编制。 第三个项目是去东信集团的生产车间参观，学习纺织企业生产作业计划的编制方法,学习纺织企业生产现场管理方法,收集生产计
划管理、生产组织与生产现场管理资讯。以前也去过东信参观，但这次我们是有目的的去参观，我们都带着老师交代的任务，一路参观照下我们需要的图片，同时边记录东信带我们参观人员解说的一些相关资料。在车间我们看到，一些标识牌、标志线和警示牌，这些都一个企业目视管理和定置管理的主要内容，还有一个重要的6S管理，它是5S管理的一个延伸，包括整理、整顿、清理、清扫、素养和安全这六个要素，这个生产管理模式促进了企业的有效管理。 实训的时间虽然很短暂，但是对于我们今后的学习和生活带来了很大的帮助，总而言之，通过本次实训，是一笔珍贵的财富，它给我带来了许多乐趣，我总结了在生产与运作管理的经验和教训，帮助我在以后的学习过程中不断充实自己，努力提高实践能力，真正做到学以致用。
案例来源：自编案例规模：小 王裁缝的难题 王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。 按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择： 其中，准则中字母的含义如下： FCFS— First-Come, First-Serve SOT — Shortest Operating Time EDD — Earliest Due Date LCFS— Last-Come, First-Serve STR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。 那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？
案例来源：选编案例规模：大 电容制造部的难题 罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。 会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。 这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督 申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上…… 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。 会议记录 时间：1996年4月2日 地点：电容部会议室 参加人：电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题：如何提高编带月产量
生产与运作管理作业四 三、简答题 1.简述设备管理的发展（书185页） 答；1.设备管理信息化。2.设备维修社会化、专业化、网络化。3.可靠性工程在设备管理中的应用。4.状态检测技术和故障争端技术的应用。5从定期维修向预知维修转变。 2.简述定值管理的作用和要求。（书215页） 答：1.定值管理的作用：（1）有利于改善劳动环境。（2）有利于提高劳动效率。（3）有利于提高产品质量。（4）有利于安全。（5）有利于降低消耗。（6）有利于提高企业在市场上的声誉。（7）有利于提高员工的素质。（8）有利于提高经济效益。2.定置管理的具体要求：（1）在开展定置管理时要符合生产工艺的要求，围绕生产产品、提供服务来进行。（2）要从实际出发，结合生产实际，企业实际，现场实际，技术、资金、职工水平实际，去开展定置管理。（3）要把定置管理的活动落实到各项工作的标准化上来。（4）在开展定置管理时要本着勤俭节约的精神，绝不可搞铺张浪费，搞形式主义。（5）要动员全体员工参加，形成人人关心，参与定置管理工作的良好氛围，在开展活动时踏实、稳步前进，不刮风。 3.简述大规模定制生产的特征。（书240页） 答：1.需求的分化。2.多元化的细分市场。3.低成本与定制化的产品和服务。4.产品开发周期短。5.产品的生命周期短。 4.简述设备管理的内容。（书182页） 答：1.设备的合理规划决策、选型、设计、制造或购置。2.设备的正确安装、适用于维护。 3.设备的检查与修理。 4.设备的跟新改造。 四、综合分析题 1、试述生产现场管理的原则。 考核知识点：对生产与运作现场管理原则的理解和掌握。 参考答案： （1）立足于实现企业经营目标的原则； （2）追求经济效益的原则； （3）不断讲求创新的原则； （4）贯彻规范化的原则； （5）突出强调服务的原则。
生产与运作管理学习心得 这学期的《生产与运作管理》课程已经结束了，大一时林老师教过我的《管理学》课程，老师上课时很认真，上课前都会复习一遍上节课所讲的知识点，以保证同学们能够很好的掌握。所以对于这学期的《生产与运作管理》课程我也很认真的听课，其实上这门课是比较累的，因为要集中精力认真听讲，一开小差就可能听不懂后面的知识点了。这门课意识到了很多知识，重要的是意识到了解决问题的方法。有些知识可能用不上但将来一定会用上，下面我结合章节来分点汇总报告对这门课的学习心得。 一、生产与运作管理该书系统地阐述了生产与运作管理的基本概念、基本理论和方法，生产与运作管理是企业管理的一项重要职能。生产与运作管理的两大任务是：生产运作活动的计划、组织与控制。生产运作系统地设计、改造与升级。运作是企业创造价值的主要环节，企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力，设备和人力资源。 二、一个企业想要壮大、维持现状就必须有强大的竞争力，竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提高优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力不是决定企业能否活下去，而是决定它能否获得更好。一个企业的竞争力可以从价格、差异性、渠道和柔性四个方面去分析。学习了对企业竞争力的分析，我觉得在校大学生的处境和市场上的企业相类似，大学生毕业想要找到一份自己满意的工作就必须有足够的竞争力，从而得到企业招聘人员的亲睐。大学生的竞争力从这四方面来分析，其中比较重要的是差异性和柔性。因而我们在校期间应当更多的学习，努力拓宽自己的知识面，掌握更多的技能。 三、对生产系统设施的选址与布置这一章的学习对我们以后应该是有很大用处的。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。制造业和服务业所考虑的因素是不同的，制造业组织选址决策主要是为了追求成本最小化，而服务业组织选址一般追求收益最大化。因而，倘若我们今后在建厂或建立服务设施时，便可以运用到这一章的知识。这一章讲的布置方法中，我对作业相关图法掌握比较好，它适用于定性的布置分析，同时也在这次的小组作业中有很好的运用。作业相关图法是通过图解，判明组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的总平面布置技术指导文件。它的整个步骤分为：作图、看图、整理图、逻辑图、布置图。 四、对流水生产线的组织这一章，第一个学会的是流水线的英文表达方式：，然后是记住了老师说不要去流水线工作，因为机械化程度高，对我们的技能提高毫无帮助，由于林老师上课是不怎么讲闲话的，所以我也对这些“闲话”格外感兴趣，最后才是学习了组织工序同期化以及对节拍的计算和对最小工作地的计算，对节拍的计算和最小工作地的计算的掌握是没有问题的，但是对流水线的组织设计掌握得不是很好，听的时候有点掉链子了，因为流水线这一章真的是太枯燥了，希望老师偶尔也能穿插一点“闲话”，不然太容易走神了。 五、在工作研究这一章中主要是学习了过程程序图、流程图、物流图以及人机程序图，这些图表能够简明扼要地记录整个过程。这些方法研究可以应用到实际中的作业流程优化，这个知识点在生活中适用范围很广。在寝室生活中是深有思想到的，早晨寝室人同时起床，都要使用洗漱池，而洗漱池的大小只适于两我同时使用，此时另外两我如果等待的话，就会导致出门时间更晚，因而她们此时可以对自己的时间进行合理的安排，比如可以先收拾书包，这样就不用等待，可以提前出发去教室了。将方法研究运用到生活中就可以消除不必要的动作，减少体力消耗，缩短操作时间，并拟定更简单、更易行、更有效的工作方法。 六、在生产与运作计划章节中，意识到了用图表法制定生产计划，老师用这个表格分析大学四年应有的学习计划，对它的思想到便是大学过去了一半，的确是没有规划好应有的学习计划，剩下的两年应当用这个图表法将学习计划规划好。除此之外，能够对学习曲线很好的掌握，它表示的是单位产品的成本或直接劳动时间与累计产量之间的关系。学习曲线主要是人们提高了熟练程度之后而产生的，在学习上，我觉得学习曲线是数学方面的学习是很有效的。
西南航空公司：低成本的经营者 （一）西南航空公司总体状况 成立于1971 年的西南航空公司是由4 家航空公司合并而成的,到1993 年,它已经成为美国排名第7 位的航空公司。拥有141 架飞机,年营业额达到12 亿美元,净利润接近7500 万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005 年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973 年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略（運作競爭力要素:成本） 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737 飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55 分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。 市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58 美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707 美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816 美元,而产业的平均水平为45692 美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%, 是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价- 高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士” 。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略（要素:質量/時間） 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检 票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11 个班次。 西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
生产与运作管理试题 一、名词解释（每题6分，共30分） 1、制造性运营： 2、学习曲线： 3、节拍： 4、牛鞭效应： 5、相关需求： 二、简答题（每题8分，共40分） 1、何谓运营系统？它应具备哪些基本功能？ 2、何谓生产率？它对提高企业竞争力有何意义？ 3、何谓运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？ 4、何谓MRPII？它的主要功能模块哪些？ 5、何谓全面质量管理？它有哪些核心观念？ 三、案例分析：托马斯制造公司（30分） 托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他们特别关注成本的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降成本。 麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。 麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门的情况。最具吸引力的论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的： 1、缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。 2、分析各种零件的规格说明。 3、使零件标准化以减少零件种类。 4、分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的。 5、寻找新的低成本的供货来源。 装订线内不要答题，装订线外不要写姓名、学号、工作单位，违者试卷作0分处理
生产运营管理读书心得 生产运营管理读书心得篇一 开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。 通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机??的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。 企业运营管理，从向我们明确展现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠，决定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Cost(成本)和Service(服务)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营能力。
纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。同时企业的核心竞争能力也需要大力培育。这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。 运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，在实际的运营管理中起了重要的作用，它们是企业竞争力的根本源泉。迈入二十一世纪，生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变的企业运营的生态圈。 我们所接触、学习的研究内容已经从生产过程的计划、组织与控制，扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
生产与运作管理（考试参考题） 时间：2013年6月19日周三，16:10-18:10;地点：综C-305 附：企业管理概论时间：2013年6月20日周四，08:80-10:00;地点：综C-104 一、判断题（每题1分，共20分） 1．生产运作是一切社会组织都要从事的活动。（Y） 2．不论规模大小，汽车制造厂的生产系统都是一样的。（N ） 3．服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（Y ） 4．运作、营销和财务三大职能在多数组织中都互不相干地运作。（N ）5．加工装配式生产是离散性生产。（Y ） 6．大学本科教育是大量大批运作。（Y ） 7．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。（Y ）8．备货型生产的产品个性化程度高。（N ） 9．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义。（N ） 10．企业自行处理其产出是向后集成。（N ） 11．外包使得企业更注重核心竞争力。（Y ） 12．因为低成本和多样化不可兼得，所以大量定制是不可能的。（N ）13．供应链管理的目标是供应与需求同步化。（Y ） 14．生产运作战略的核心是生产运作目标。（Y ） 15．库存是必要的恶魔。（Y ） 16．大量生产方式是一种“以质取胜”的生产方式。（N ） 17．生产运作战略属于职业能级战略。（Y ） 18．流程再造的对象首先是组织结构，然后是业务流程。（Y ） 19．服务业是以人为中心组织运作。（Y ） 20．生产运作管理就是对生产系统运行的管理。（N ） 21．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。（N ） 22．服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（Y ） 23．有什么样的原材料就制造什么样的产品，输入决定了输出。（Y ）24．生产运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。（Y ）25．备货型生产的产品个性化程度高。（N ） 26．订货型生产可能消除成品库存。（Y ） 27．服务业生产率的测量要比制造业容易。（N ） 28．按需生产是组织生产过程的基本要求。（Y ） 29．基于时间的竞争就是不计成本，最快地将产品提供给顾客。（N ）30．政府部门是按对象专业化组织运行的。（Y ） 31．工作丰富化就是让工人做更繁重的工作。（N ） 32．生产系统的生产率是指输出与输入之比。（Y ） 33．流程重构强调持续和逐步改善流程。（N ） 34．我们通常的“某企业年产电视机多少台”是假定产品。（N ） 35．物料通过供应链的速度越快，库存成本越高。（N ） 36．供应链被被称为价值链，因为商品、服务的价值沿供应链实现增值。（Y ） 37．库存不仅浪费资源，而且还掩盖了管理中的问题。（Y ） 38．学生体检属于大量生产运作。（Y ）
生产与运作管理学习心得 这个学期我们在林老师的带领下认真学习了《生产与运作管理》这门课程，在学习这门课程之前就有老师和我们强调过这门课程的重要性，加上林老师积极认真地讲课，更让我觉得《生产与运作管理》是门值得认真学习的课程。与此同时，林老师上课时经常用生动有趣的案例，让我们更好地了解各个知识点。除此之外，我们分成小组运用做学的知识，在团队的配合下，完成了一次调查，并做成PPT演示，在这个过程中，让我们学会理论与实际相结合，利用所学知识分析解决现实中出现的问题。我们团队在这次调查中选择的主题是设施选址问题。下面我就说说设施选址的一些学习心得。 设施选址就是确定在何处建厂或者建立服务设施。设施选址影响组织的投资收益、产品货服务的成本以及生产效率，而且设施投资较多，一旦建成很难更改。因此，设施选址影响组织的经济效益，关系到组织的命运，需慎重决策。 对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。我们这次调查的对象正好是一个制造业企业，对于制造业企业选址应该考虑下面几个因素：（1）劳动力条件。首先厂址选择所在地区的劳动力必须在数量上有所保证。对于劳动密集型的企业，劳动力成本占产品成本比重较大时，还应考虑劳动力的工资水平。 （2）原材料供应条件。以笨重的、易变质伟原材料进行加工时，应重点考虑该因素。有些组织还应考虑水源、动力供应，如制药厂、饮料厂对水质的要求，火力发电厂应靠近煤矿，水力发电厂应靠近河流等。 （3）产品销售条件。目标市场的远近，主要是从交给客户产品或服务的费用大小和及时性方面考虑，节省运费，提供及时服务。 （4）交通运输条件。随着企业横向一体化的发展，企业间的联系越来越密切，便利的交通可以使物料和人员以较低的成本准时到达需要的地点，使生产活动正常进行。 （5）地理条件。建厂地方的地势，利用情况和地质条件，都会影响到建设投资的金额大小。 （6）基础设施条件。这方面主要考虑的有煤气、电、水的供应是否充足，排水是否充分，通信设施是否完善。 （7）气候条件。这主要对于需要控制温度、湿度、通风的工厂而言。 （8）生活条件。考虑职工住房、娱乐设施、学校、公园、交通、生活服务设施的条件，为雇员及家属提供安心愉快的环境。 （9）环境保护法令。考虑到工厂对环境的危害。工厂的生产经营应符合该地区有关环境保护的法令。 （10）科技依托条件。高科技企业应建在科技人才比较集中的地区，便于招募和利用人才，有良好的科技环境，有利于组织生存和发展。 除了以上因素之外，还应该考虑的因素有：对于跨地区、跨国选厂，应考虑国家政治局面的稳定性，文化背景和习俗对管理方式有影响；选址应为企业的未来发展留有余地，以便企业扩展；建分厂应靠近原有工厂，便于管理，但需注意对劳动力需求的自相竞争；考虑取得土地的可能性及地价；考虑各地税金的种类、总数不同，等等。 在调查数据分析总结过程中，我们应用了设施选址的方法。其中包括因素赋
某煤机有限公司制造系统优化策略 一、公司背景简介 该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。 公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。 公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。 公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。 在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入WTO新环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ERP之前，进行公司范围的业务流程再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益。 二、问题： 市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，怎样优化，达到提高