随着建筑市场竞争的日益加剧，建筑企业已经进入了微利时代，企业成本竞争的压力越来越大，因此，通过信息化建设促进管理精细化、资源利用高效化，是企业降低成本、赢得竞争优势的有利手段和有效途径。
责任成本管理信息化建设已越来越受到中国铁建的高度重视，而国内建筑市场还没有一款真正适用于建筑企业项目责任成本管理的综合性软件，因此，中铁十八局于2009年6月和天财晨曦(北京)软件有限责任公司合作，共同研发了施工项目责任成本管理系统，并试点应用了数十个项目，为责任成本管理信息化建设提供了实施平台。施工项目责任成本管理系统主要功能特点
1、体现责任成本管理的全覆盖性
（1）管理流程要完整，从责任成本管理体系及组织机构，定额管理，责任预算编制，二次分解，各类合同管理，对上对下验工计价，物资设备，工期，安质等各环节的管理。
（2）各类成本相关的基础数据及台账报表要完整
（3）各类分析考核数据及报表要完整
2、体现全员参与性
各管理模块及节点要涉及各管理部门，平台搭建过程中要促成各部门间联动互动。实现途径为数据间建立紧密勾稽关系。上个环节不
做或不及时做要对下一环节形成督促效应
3、实现网上办公
借助网络平台，对各业务部门信息进行全面系统地整合，实时、动态地归集项目成本，量化分析项目盈亏，实现信息共享
4、梳理和再造责任成本管理流程
通过计算机系统辅助进行关键管理流程的梳理和再造，将管理流程程序化、规范化，覆盖各部门业务，实现关键环节重点控制
5、与财务帐形成对接
各项成本归集及处理结果要以表或凭证等方式与财务帐对接平衡。
6、操作简单灵活，实用易用
各类数据归类、汇总计算要实现智能化,尽可能减少手工录入的工作量,提高操作效率。
7、具备安全、保密性
要设置权限控制，各部门数据间既要形成共享又要互不能查询调阅。特别是结果性的分析考核类数据。
1.目的 为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。 2.范围 本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，并 负责有关具体对接事宜。 3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。 4.方法与过程控制 4.1 责任成本体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加 构成了房地产成本。 4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与 配合。 4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其 职责履行情况。 4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责 任成本体系。 4.2 责任成本体系组成要素 4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导 部门和配合部门。 4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。 4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如 实反映成本理性。 4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上， 就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。 4.2.6 万科责任成本体系之要素概括表
【成本管理论文】企业全面成本管理研究 (共3830字) 摘要：从改革开放以来，我国社会的发展日异月新，中国特色社会主义建设取得了令人瞩目的成绩，近些年来，企业不断展现出不凡的创新力，逐渐涌现出了许多不同的企业管理方法，其中全面成本管理就是其中能够体现企业价值的一种管理方法。由于我国企业之间的竞争愈演愈烈，全面成本管理能有效降低企业投资风险，提升企业的管理质量，实现企业的稳定发展，让企业有足够的市场竞争实力，在市场竞争中占据有利地位。本文就以企业加强全面成本管理过程中出现的问题进行汇总，并针对这些问题提出解决对策。 关键词：企业；全面成本管理；成本控制；监督体系 一、企业加强全面成本管理的意义 企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业
的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。 二、企业全面成本管理过程中出现的问题 (一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强 在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。 (二)成本管理部门员工的综合素质不足
计算建筑工程项目成本核算方法 1、当月成本的核算 2、多个工程的成本核算 3、竣工结算的处理 一、成本核算对象的确定 成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。 1、成本核算对象确定的原则 成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。 2、成本核算对象划分的方法 1）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。 2）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
3）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。 3、工程成本明细帐的建立 成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。 二、成本项目的含义 建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。 三、成本核算程序 1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。 2、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。 3、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。 4、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
工程成本核算的对象 工程成本核算对象是指施工企业在进行产品成本核算时，应选择什么样的工程作为目标，来归集和分配建筑产品的生产成本，即建筑产品生产成本的承担者。 在实际工作中，如果对工程成本核算对象划分过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个工程成本核算对象，就不能反映独立施工的各个单项工程或单位工程的实际成本水平，不利于分析和考核工程成本的升降情况；反之，如果对工程成本核算对象划分过细，就会出现许多间接费用需要分摊，其结果是不仅增加了工程成本核算的工作量，而且也不能保证正确、及时地计算出各项工程的实际成本。 施工企业一般应按照与施工图预算相适应的原则，以每一独立签订施工承包合同的单位工程为依据，并结合企业施工组织的特点和加强工程成本管理的要求，来确定工程成本核算对象。 工程成本核算对象的确定方法主要有以下几种： 1、以单项施工承包合同作为施工工程成本核算对象 通常情况下，施工企业应以所签订的单项施工承包合同作为施工工程成本核算对象，即以每一独立编制的施工图预算所列单项工程作为施工工程成本核算对象。 2、对合同分立以确定施工工程成本核算对象 如果一项施工承包合同包括建造多项资产，而每项资产均有独立的建
造计划，施工企业可以与甲方就每项资产单独进行谈判，双方能够接受或拒绝与每项资产有关的合同条款，并且建造每项资产的收入和成本均可以单独辨认。在这种情况下，应对该项施工承包合同作分立处理，即以每项资产作为施工工程成本核算对象。 规模大、工期长的单位工程，可以分解为不同的工程部位，以各个部位工程为成本计算对象。 3、对合同合并以确定施工工程成本核算对象 为建造一项或数项资产而签订一组合同，该组合同无论对应单个客户还是几个客户均按一揽子交易签订，每项合同实际上已构成一项综合利润率工程的组成部分，并且该组合同同时或依次履行。在这种情况下，应对该组施工承包合同作合并处理，即以该组施工承包合同合并作为施工工程成本核算对象。 同一施工单位，在同一地点施工同一结构类型、施工期间相近的若干个单位工程，或改建、扩建的零星工程，如果开工、竣工时间接近、并属于同一建设项目的若干个单位工程，可以合并为一个成本计算对象。在同一施工地点施工若干个工程量较小的单项工程，可以合并为一个成本计算对象。 施工企业的成本核算对象应在工程开工以前确定，且一经确定后不得随意变更，更不能相互混淆。施工企业所有反映工程成本费用的原始记录和核算资料都必须按照确定的成本核算对象填写清楚，以便于准确地归集和分配施工生产费用。为了集中地反映和计算各个成本核算
某某地产成本管理体系简介 1. 引言 某某地产和某某公司的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套某某地产 的《某某地产项目发展成本管理制度》（2006年版），初看下，某某地产这套成本管理制度并没有复杂或很 超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套某某项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 某某地产成本管理文件体系分析 某某地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《某某地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见 3. 某某地产项目成本管理体系分析 （1）成本管理总思路清晰而且系统， 某某的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监 控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
(2)建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。某某首先 建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《某某地产房地产开发项目成本科目》， 成本计划、成本管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3)成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区 公司之间的联络等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分(基于成本分解体系)的管理职责清晰。 (4)项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5)统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6)对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《某某地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 女口上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7)配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。各项制度的配 套用表具体如下：
全面成本管理TCM是什么？ 做好人力资源，企业无忧 公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根本。满足客户取决于性能价格比，而价格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。 企业的全面成本管理TCM中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理TCM体系不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理TCM 体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。 全面成本管理TCM体系包含制度见图1所示: 图1：全面成本管理TCM体系包含的制度示意图 在全面成本管理TCM体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。所谓在客观、科学的基础建立标准成本，就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。我们可以说：“全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度”。 预算体系：企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预测
工程项目责任成本预算编制办法 为了加强工程项目的成本管理，完善内部承包体系，挖潜增效，使集团公司的成本管理工作更加规范化、制度化，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益，特制定本办法。 第一章总则 第一条责任成本预算是指在工程施工前，按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，根据相关的定额和费用标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量发生的成本支出总和。 它是核定给责任单位（项目部或责任中心）的责任成本支出的最高额度，是对项目部及业务部门绩效考核与衡量的尺度，是目标成本。 第二条责任成本预算编制原则 1、可控性原则 在编制责任成本预算时，要以各责任单位（项目部或责任中心）对成本的控制能力为前提。凡能够控制的成本项目，均应列为责任单位（项目部或责任中心）的责任成本预算的内容；对于不可控制的成本项目，则应作为另一个或上一级责任单位（项目部或责任中心）成本预算的内容。 2、一致性原则 各责任单位（项目部或责任中心）在编制本层次责任成本预算时，应充分考虑企业经营目标和本层次的总预算，要使本层次的目标与企业的经营目标保持一致。 3、责权利相结合原则 责权利相结合原则，就是要明确各责任单位（项目部或责任中心）应承担的责任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任单位（项目部或责任中心）履行责任的情况兑现经济利益和予以奖罚。 4、及时性原则。 工程中标后，公司立即组织对项目责任成本预算的编制，以确定各自的责任。 5、合理性原则。 预算责任成本预算的编制力求科学合理，做到公开、公正。 第三条编制体制 责任成本预算编制体制为两级： 1、公司（集团公司、子、分公司）对项目部编制责任成本预算。
一、施工项目成本核算的原则 为了发挥施工项目成本管理职能，提高施工项目管理水平，施工 项目成本核算就必须讲求质量，才能提供对决策有用的成本信息。要提高成本核算质量，除了建立合理、可行的施工项目成本管理系统外，很重要的一条，就是遵循成本核算的原则。概括起来一般有下列几条 1.确认原则 是指对各项经济业务中发生的成本，都必须按一定的标准和范围 加以认定和记录。只要是为了经营目的所发生的或预期要发生的，并要求得以补偿的一切支出，都应作为成本来加以确认。正确的成本确 认往往与一定的成本核算对象、范围和时期相联系，并必须按一定的 确认标准来进行。这种确认标准具有相对的稳定性，主要侧重定量， 但也会随着经济条件和管理要求的发展而变化。在成本核算中，往往 要进行再确认，甚至是多次确认。如确认是否属于成本，是否属于特 定核算对象的成本（如临时设施先算搭建成本，使用后算摊销费） 以及是否属于核算当期成本等。 2.分期核算原则 施工生产是川流不息的，企业（项目）为了取得一定时期的施工项目成本，就必须将施工生产活动划分若干时期。并分期计算各期项目成本。成本核算的分期应与会计核算的分期相一致，这样便于财务成果的确定。《企业会计准则》第 51 条指出： " 成本计算一般应当按
月进行 "，这就明确了成本分期核算的基本原则。但要指出，成本的 分期核算，与项目成本计算期不能混为一谈。不论生产情况如何，成 本核算工作，包括费用的归集和分配等都必须按月进行。至于已完施 工项目成本的结算，可以是定期的，按月结转，也可以是不定期的， 等到工程竣工后一次结转。 3.相关性原则 也称 "决策有用原则 ".《企业会计准则》第 I1 条指出： "会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求，满足有关方面了解企业财务状况和经营成果的需要，满足企业加强内部经营管理的需要 ".因此，成本核算要为企业（项目）成本管理目的服务，成本核算不只是简单的计算问题，要与管理融于一体，算为管用。所以，在具体成本核算方法、程序和标准的选择上，在成本核算对象和范围的确定上，应与施工生 产经营特点和成本管理要求特性相结合，并与企业（项目）一定时期的成本管理水平相适应。 正确地核算出符合项目管理目标的成本数据和指标，真正使项目成本核算成为领导的参谋和助手。无管理目标，成本核算是盲目和无益的，无决策作用的成本信息是没有价值的。 4.一贯性原则 这是指企业（项目）成本核算所采用的方法应前后一致。《企业 会计准则》第 51 条指出： "企业也可以根据生产经营特点，生产经营 组织类型和成本管理的要求自行确定成本计算方法。但一经确定，不
优管 成本管理体系 管理的主要目的：以最小的投入获得最大的产出！ 第一章、概念篇 第一节、成本的定义 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力或财力），其所耗费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 它有以下几方面的含义： 一.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中 生产要素耗费的货币表现； 二.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值； 三.成本本质上是一种价值牺牲。它是作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，甚至从 更广的含义看，成本是为了达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。 第二节、浴场企业成本管理的定义 浴场企业的成本管理是指将企业在经营管理过程中发生的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理专题等一系列的科学管理工作，以使其得到降低，提高企业经济效益的管理过程。 第三节、浴场企业建立和实施成本管理体系的目的、意义和需要解决的基本问题要素 一.目的 浴场企业通过成本管理体系的有效运行，使成本降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润最大化。 二.意义 浴场企业建立和实施成本管理体系能够更科学、有效地实施成本管理，控制浪费，使企业 持续保持满意的成本水平；进而实现利润最大化，提升企业竞争力，促使企业不断发展；同时，培养了员工的节约意识，更有利于社会的可持续发展。 三.需要解决的基本问题要素 (一)浪费源和提高成本的因素是否得到识别和确定？ (二)如何消除或减少这些浪费源和提高成本的因素？ (三)是否已经消除了这些浪费源和提高成本的因素？ (四)已降低的成本水平是否得到持续的控制和保持？ 第二章、实践篇 第一节、成本管理流程图 ↑↓
医药行业全面成本管理 优胜劣汰是竞争的基本原则，企业要生存、发展就必须拥有自己的竞争优势。不过永恒的一点是，不论企业试图建立何种竞争优势，成本控制都是其达到目的的有效工具。几十年来，不论管理理论如何发展变化，成本控制都是不变的课题，因此向成本控制要效益是企业管理的一个重要着力点。随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、市场风险的增大，传统的成本管理模式已越来越不适应现代企业的发展。因此在当前医药行业所面临的特定环境下，研究企业成本控制具有重要的现实意义。 本文以现代成本管理理论为基础，为医药行业进行成本管理体系的设计。针对部分医药行业当前成本管理系统不健全、成本控制缺乏科学性和连贯性以及会计工作不规范等问题，提出了构建成本控制体系的新思路，即转换成本管理思路，并根据价值链的基本思想，对药业成本控制体系进行了整体规划。 成本管理现状 中国医药企业大多还停留在传统的成本控制理念上，即只注重生产制造过程的成本控制，而很少将成本管理的范围转向涵盖产品的整个生命周期。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占较大比重，其他如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，因此这些成本在成本核算和管理中不被重视。 就成本管理空间看，现在一般医药生产企业生产成本中直接生产成本比例不高，其中包括原材料、辅料、包装材料以及燃料动力费用，生产过程中成本压缩的空间很小，而制造费用比例较大，一般在20%～40%，存在着很大的成本压缩空间。在医药企业的利润表中，产品营销费用的比重较大（事实上，制药企业营销费用在其销售额中的平均水平为45%），企业管理费用和财务费用不高并且这些费用大部分是固定费用，因而企业在营销费用上存在的可压缩空间较大。 成本管理体系设计指导思想 1.以竞争机制推动成本管理； 2.以激励机制推动成本管理； 3.以决策机制推动成本管理； 4.以约束机制推动成本管理； 5.以人才机制推动成本管理； 基于价值链的整体规划 目前从产品本身的角度来考虑降低成本的方法已没有太大余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链进行分析，才可以有效地实现成本控制。
施工项目成本管理体系的构建与优化
施工项目成本管理体系的构建与优化 施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理是施工企业结合本行业的特点以施工过程中直接耗费为原则以货币为主要计量单位对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理以实现施工项目成本最优化目的的过程[1]。随着我国经济体制改革的进一步深入市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑市场竞争日益激烈特别是由于市场机制不够完善招投标价格偏低致使企业经济效益下滑严重危及施工企业的生存和发展这样就迫使施工企业不断地改进成本管理通过推行成本管理来控制工程造价[2]。然而由于施工项目成本管理是项目施工成本活动过程的管理这个过程不是简单的收入与支出的核算充满不确定性因素而是一项涉及成本、质量、工期、安全、环境等各项管理的综合管理使工程成本没有达到预期的效果。因此有必要建立施工项目成本管理体系来确保施工成本管理目标的实现。 1施工项目成本管理体系的建立 科学、合理的管理体系是企业生产、经营活动顺利进行的保证也是企业各项生产、经营指标能否达到的基础。在实际工作中企业为保证质量、工期、安全已经建立了相应的质量保证体系、安全保证体系采用了网络技术控制工期但是却缺乏相应的成本管理体系。成本管理本是一个纵向到底、横向到边贯穿整个企业生产经营活动的大体系既然人人都应负有成本责任则必然要建立相应的成本管理体系。由于施
工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子施工企业成本管理的主体是施工项目经理部施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员因此项目经理应是项目成本管理主体的核心领导。 1.1施工项目成本管理体系的内容 1.1.1组织结构 组织结构是企业职工为实现成本管理目标在相应的管理工作中进行分工协作在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。主要包括: （1）职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及关系包括机构设置、业务分工及相互关系。 （2）层次结构即各管理层次的构成。根据现在大多数建筑施工企业的管理体制一般设置34个层次如公司层次分公司或工程处层次、项目层次、岗位层次。 （3）部门结构即各管理部门的构成。主要有生产、计划、技术、劳动、人事、物资、财务、预算、审计及企业制度建设部门等与成本管理相关的部门。 （4）职权结构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要原则是注意权力要有层次职责要有范围分工要明确关系要明晰防止责任不清造成相互扯皮推诿影响管理职能的发挥。 1.1.2程序 施工项目成本管理的程序是指从成本估算开始经编制成本计划
施工成本核算基本流程 施工企业工程成本核算的一般简要核算程序简述： 1.将本期发生的施工费用，按其发生地点和经济用途分别分配和归集到有关的施工费用账户。 2.将归集在“工程施工──间接费用”账户的费用，按照一定的分配标准分配计入有关的工程成本。 3.将归集在“辅助生产”账户中的费用，按各受益对象进行分配并转入“工程施工”、“机械作业”和“管理费用”等账户。 4.将归集在“机械作业”账户中的费用，按各受益对象进行分配并转入“工程施工”等账户。 5.期末，将已计算确定的已完工程实际成本从“工程施工”账户转入“工程结算成本”账户。（这与现行的企业会计制度和施工企业会计核算办法不同。） 施工会计核算流程： 施工企业会计核算（出纳、成本、总账、固定资产）一般流程 1、基本流程：凭证制单——凭证审核——记账——对账——其他系统结账—总账系统结账。 2、支付社会保险费： 支付社保费用时，借：管理费用——员工保险（公司缴付部分） 其他应收款——员工保险（个人缴付部分） 内部往来（其他应收款）——X分公司（按全额） 贷：银行存款 发放工资时，借：应付工资（按未扣除社保费金额） 贷：其他应收款——员工保险（个人缴付部分）
贷：银行存款或现金（按其差额） 3、交纳税金： 开具工程款发票时，分公司不做会计处理，项目办会计作， 借：（银行存款）应收账款——建设单位 贷：工程结算收入——X项目 当分公司收到项目办按已交税费金额开具的税票时， 借：应交税费——各税费种 贷：银行存款（或内部往来——X项目办） 4、固定资产：收到购进单据——在固定资产系统“日常处理——资产增加 ——固定资产卡片”——在固定资产系统中生成凭证——月末计提折旧——与总账系统核对无误——对固定资产系统进行结账。 固定资产增加时，借：固定资产——各部门 贷：银行存款（或应付账款） 计提折旧时，借：管理费用——折旧费（管理部门用） 工程施工——项目部（生产用、项目部管理用） 贷：累计折旧 5、低值易耗品：对按相关规定应作为低值易耗品核算的，先计入低值易耗品科目——按九一摊销法摊销90% 计入相关项目成本——另10%在该低值易耗品报废时予以核销，（也可视企业财务管理要求一次摊销）转入相关成本。 购进时，借：低值易耗品——具体名称 贷：银行存款（或应付账款） 领用时，借：工程施工——项目部——办公用品等科目 管理费用——低值易耗品摊销 贷：低值易耗品——具体名称
XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.
（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能
工程项目成本核算 成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，在此，笔者拟对目前施工企业工程项目成本核算问题作一粗浅研究，以求对实际工作起到一定的指导作用。 一、成本核算对象的确定成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。 1.成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。 2.成本核算对象划分的方法 1）建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。 2）规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。 3）同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。 3.工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。
精心整理 公司成本管理工作简要总结 2015年1月份集团召开成本管理工作会议，讨论2015年成本管理工作实施方案，拉开了集团范围内加强成本管理工作的序幕。 在充分学习集团成本管理精神的前提下，公司开展了一系列加强成本管理的相 1. 1 2 织成本管理工作小组月度工作会议，进行内部研讨，及时总结前期工作，对滞后的工作进行重点提示，同时部署后期工作，保证成本管理工作的有序推进，以达成成本管理工作的年度目标。 2.工作计划 从组织保障、体系建设、内部研讨、外部交流等几方面，制定有具体阶段性目
标、有具体时间节点，具体责任部门的年度工作计划。 二、年度工作计划执行与进展情况 遵照年度工作计划，公司上下紧锣密鼓的开展了一些成本管理工作。 1.内部调研、外部交流以及内部培训 没有调研就没有发言权，公司成本体系建设工作团队展开了一系列自查、调研和交流工作。 H 队一行 和思考等几方面做了介绍。利用互联网基础，组织公司成本团队参加国家会计学院组织的视野成本管理特训营课程，从理论和实战两个层次（战略成本管理视野开拓课程，成本性态分析具体操作实践，以及多家工厂的成本具体案例分享讨论）提高成本团队的能力。 2.成本核算体系建设：
结合公司业务特色，完成化工物流、天然橡胶和化工行业三个成本核算分册，制度体系建设工作统一了成员单位成本核算口径，明确了各级组织成本管理职责。 各板块均已完成自身成本核算制度编制和优化。板块层面成本核算制度共形成7份，包括：A、B、C、D、E、F、G。 3.成本管控体系建设： 结合集团《成本管理办法》和《成本管理指引》确立公司成本管理办法的思路， 使用/ 4.
全面成本管理及实施方案 全面成本管理 全面成本管理必须使成本预决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同得管理层次，具有 各自得成本预决策内容与权利，因此，树立总U 标得前提下，必须调动企业各层次员工得积极 性与创造性，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要U 得，对企业经营管理 活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制得基本理论、思想体系、管理制度、 机制与行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管 理得“三全性”，以保证企业整体发展规划与经营战略得顺利实施。 ?全面成本管理包括以下儿方面： 全面成本管理过程如下图: 全面成本管理得实施方案:丄艺优化及生产成本管理、营运成本管理、费用管理。而制订成 本控制标准就是实施全面成本管理得首要任务。成本控制标准主要包括融资U 标、销售费 用与管理费用率、应付账款余额U 标、降库存U 标、降成本U 标、产品质量U 标； ?—（3）工艺优化、生产成本管理方面 为了规范公司产品成本核算?加强成本管理及控制?结合本企业相关产品得生产经营特点? 利用ERP 系统（金蝶K3）设定了总账、销售、采购、成本等管理模板。从原材料、辅料、机物 成本控 制 全面成 本管理 成本预 测
料、燃料、人I??成本及产品成本方面进行有效得成本核算管理。具体如下表: 表9成本核算管控 营运成本管理得核心就是"三控政策” ■所谓得“三控政策"就是从应收款、存货与应付款这三个方面着手J）在销售环节利用信用政策严格控制应收款,提高应收款回收率;2）在生产环节严格控制存货，制定最低存货量?降低库存成本;3）在采购环节，利用VIM政策■延长付款期限,保持一定额度得应付款余额U标,加速营运资金得周转速度;具体实施方案如下： （一）应收账款管理 通过对应收账款风险成本管控与账期管控加速资金周转提高资金利用率: 表5风险成本及账期管控内容
全面成本管理及实施方 案 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
全面成本管理及实施方案 全面成本管理 全面成本管理必须使成本预决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本预决策内容和权利，因此，树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”，以保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。 全面成本管理包括以下几方面： 全面成本管理过程如下图： 全面成本管理的实施方案：工艺优化及生产成本管理、营运成本管理、费用管理。而制订成本控制标准是实施全面成本管理的首要任务。成本控制标准主要包括融资目标、销售费用和管理费用率、应付账款余额目标、降库存目标、降成本目标、产品质量目标； 为了规范公司产品成本核算，加强成本管理及控制，结合本企业相关产品的生产经营特点，利用ERP系统（金蝶K3）设定了总账、销售、采购、成本等管理模板。从原材料、辅料、机物料、燃料、人工成本及产品成本方面进行有效的成本核算管理。具体如下表： 表9 成本核算管控 成本要素成本核算管理管理结果 原材料-利用ERP系统严格控制来料检验 条码扫描入库、领用 根据BOM单制定生产任务单 按单结算材料领用 严把质量关 准确及时做好系统出入库 工艺及损耗率准更新及时 材料领用准确，避免浪费 辅料利用ERP系统制定标准包装BOM单 回收包装材料再利用 辅料目标考核 系统核算包装成本 节约包装费用 计划控制辅料成本 机物料、燃料及动力机物料燃料考核目标 每季度盘点机物料仓 计划控制机物料、燃料及动力 -确保机物料领用准确性、合理性
浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作 浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作 【摘要】 盈利是企业得以延续发展的基础和前提，工程项目部最大的使命和工作就是为公司取得在项目上的预期效益，这也是项目部成立的意义和价值，项目部的各项工作都是围绕着这一中心而展开的。要认清使命，明确项目责任成本管理的目的。 【关键词】责任成本成本控制成本管理 中图分类号：F275文献标识码： A 责任成本管理就是确定预期收益，以及如何取得预期收益的过程，推行责任成本管理，科学的制定目标成本，明确成本与责任挂钩的制定，完善成本考核与收入分配的方法，是提高项目经济效益的有效途径，同时也将大大提高项目整体管理水平。 一、健全完整的管理体系，是推行责任成本管理的基础和前提 无论公司还是项目部要明确全面推行责任成本管理的思想和要求。在项目上场以后，对整个项目进行责任成本预算，确定项目预期预算指标，签订经济责任合同，这些纲领性措施和规定为项目部全面实行责任成本管理奠定了基础。 项目部可根据工程实际并按公司统一部署成立成本小组，并划分几个或几级成本中心。项目部作为一级成本中心与各二级成本中心签订经济成本责任状，并制定相应的经济消耗指标。项目部在制定各成本中心责任预算指标时，以公司的责任成本预算为基础，充分结合本项目的实际情况，使各项指标更符合现场实际施工情况。 成本管控流程示意图
二[ 作者简介：孙大旺（1984.3-），男，籍贯：江苏省沭阳县，现职称：助理工程师，学历：本科，研究方向：工程管理。 ]、以成本管理为核心理念，全面推动项目管理 1、经济合理的施工方案是控制总体成本的前提 在工程施工当中，施工方案对经济成本的影响很大，可以说直接决定了项目是否能够实现预期盈利。 2、合理的资源配置是控制成本的保障 合理的人员配备既能保证施工的顺利进行，也能极大地提高项目管理效率和设备使用效率 3、严格的施工过程控制是实现责任目标的保证 施工过程中的工程量控制、材料控制、设备管理、间接费开支的管理等等，是决定项目能否实现预期责任目标的保证，任何一方面、某个环节出现问题都将影响最终的成本控制效果。 工程量控制 施工生产各个环节和工序都要有规范合理优化的技术交底，各分项工程都要有核定的消耗指标，过程当中技术人员要严格进行监控。要优化搭配下料，减少损耗，降低废料率，提高材料的使用率。 材料管理 所有材料均要严格执行出入库制度，实行“按计划进料、限额领发料”的原则，做到工程需要多少进多少，施工需要多少领多少，领用材料时需相应负责的技术人员申请用料，技术员和材料员同时签字确认领发材料。未用完的材料实行退库制度，杜绝现场随意摆放或丢弃的现象。材料管理员对出入库材料负责，现场调度和技术员对领料用料负责。 设备管理 施工现场按生产需求配备机械设备，设备使用实行单机核算，责任到人，油料、配件、维修费用都限定指标，按相应完成工程量来核定消耗指标。责任人需规范使用设备，做好设备的保养工作，以保证设备的完好率，提高设备的使用效率。 间接费开支管理 项目部的间接费按计划开支，按各项实际需求规定指标，切实行