1.目的
为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，
特制定本管理指引。
2.范围
本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于A
集团所属各地产公司。
3.职责
3.1 A集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指
导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。
3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制
4.1 责任成本体系释义
4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确
定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依
赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 A责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经
济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 A责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成
分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素
4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主
体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项
目划分责任范围。
4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的
竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济
合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，
单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，
就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评
价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
各职能部门
责任成本体系的范例
集团 房地产有限公司责任成本体系表 主导部门 配合部门 反馈指标
业管理公物业实际盈亏额
上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。
责任成本体系建立程序
确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责；
4.4.2 各公司可可根据本指引选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈
指标的合理区间。
4.4.3 经各部门讨论、总经理批准，整理形成适用于本公司的“责任成本管理
办法”，报总部备案；并在公司内作普及宣传和具体执行；
4.4.4 根据本公司管理能力和项目情况，制定适用于本公司的阶段性目标,
譬如：
招标金额定价比例 90%以上
设计变更占造价的比例 3%以下
钢筋含量的合理控制比率 90%以上
每平米质量维修成本 5元/平米
规模经济成本优势 50元/平米
每平米售后物业净支出 0元/平米
销售费用占销售收入比率 2.50%
公司司成本管理部会同财务管理部按项目定期公布“责任成本考核报
告”，并抄报A集团总部财务管理部成本审算中心。
5.支持文件
VKCW03-23-F1《成本指标明细表》
费）/按政策应交纳费用
元/平米 = 设计费总额/
元/平米 =三通费用总额
元/平米
=临时设施费用总额
未加密版下载地址: https://www.doczj.com/doc/2e13468361.html,/dichanjiaoliu
元/平米
=项目营销费用总额Array元/人
=行政费用总额
元/平米
=管理费用总额
元/人
=销售收入总额
未加密版下载地址: https://www.doczj.com/doc/2e13468361.html,/dichanjiaoliu
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控
万科成本管理制度 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 （讨论稿）
一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；
万科集团房地产成本核算指导 第一章总则 1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。 1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。 1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算 办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。 第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。 第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。第三章成本核算对象的确定 3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。 3-2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。(1)单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。 (2)在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。 (3)对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。 ▲成片分期(区)开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 ▲同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上， 还应按功能划分成本核算对象。 ▲同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 (4)根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。 3-3 成本核算对象一般应在开工前确定。一旦确定，不得随意改变，以保证成本核算的准确性。 第四章成本费用项目及核算内容 4-1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一 般包括下列六项：1)土地征用及拆迁补偿费 2)前期工程费 3)基础设施费 4)建筑安装工程费 5)配套设施费 6)开发间接费 4-2 各成本项目的开支范围如下：土地征用及拆迁补偿费指为取得土地开发使用权而发生的各项费
1流程总述 本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。 目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍
EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化 建立公司成本管理优势 部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制 负责各项目付款及合同等复核。 综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设 招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估； 项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
万科集团房地产成本核算指导 目录 第一章总则 第二章成本核算的基本程序 第三章成本核算对象的确定 第四章成本费用项目及核算内容第五章会计科目与帐簿设置 第六章成本费用的归集与分配 第七章成本报表 第八章附则 VＡＮKＥ万科企业股份有限公司房地产开发企业成本核算指导 （讨论稿）
编制单位:财务管理部 一九九八年十二月 第一章总则 1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算,正确计算开发产品成本,便于成本资料的比较和分析，根据《股份有限公司会计制度—会计科目和会计报表》及其附件三“房地产开发业务会计处理规定”与我国具体会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。 1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作,严格遵守成本开支范围,合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用,及时、准确、完整地提供成本核算资料,及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。 1-３各房地产开发企业,建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作,改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。 第二章成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤： 第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点,确定成本核算对象。 第二步:按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿,按成本核算对象归集开发成本费用。 第三步:按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 第四步:将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 第五步:编制项目开发成本计算表,计算各成本核算对象的开发总成本。
一、目的 通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实 量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积 施工提供良好的基础条件。 通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规 避质量隐患； 发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化， 拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于沈阳公司所有在建项目。 三、工作职责 负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； 负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评 估报告； 负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； 负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； 负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； 负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。 四、工程实体实测实量检查工作内容： （一）模板工程 模板工程查验表 墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌 落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手 册标准执行。 1、墙柱截面尺寸 从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度
任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 3、顶板模板标高 同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度 （1）同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 （2）客厅为必检房间。 （3）当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m的板，要求板跨中起拱2L/1000（L为板的短向跨度）。如未达到起拱要求，则视为不合格。（二）砌筑工程 砌筑工程查验表 轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、 返坎为主控项目。 1、轴线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各轴线全部弹出，如缺项则直接判 定为不合格。（见下图） 2)每个房间为一个实测区，根据结构施工时弹放的大线拉尺测量轴线位移偏差 最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、门洞口分尺线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各门洞口分尺线全部弹出，如缺项 则直接判定为不合格。其中砌筑门洞口考虑两侧抹灰厚度各为15mm，如抹灰成活800mm宽门洞口按830mm砌筑留口。（见下图）
万科成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、
判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶
万科集团成本管理工作评估体系 一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。 北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司 公司排名与评分如下： 评估成绩 总分 日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。 综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。 加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。 同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。 二、评估分析 1.综合成本管理 综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。
（万科企业管理）万科集团房地产开发成本核算指导 书
万科集团房地产开发成本核算指导书 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品 成本，便于成本资料的比较和分析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股运营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改且检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求， 正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作， 改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本 及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，且及时发现成本管理 中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中 发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4.方法和过程控制 4.1成本核算的基本程序 成本核算的壹般步骤依次如下： 4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分 配方法、标准。 4.1.4将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别 计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核 算对象的成本情况。 4.2成本核算对象的确定 4.2.1成本核算对象的确定原则 4.2.1.1满足成本计算的需要； 4.2.1.2便于成本费用的归集； 4.2.1.3利于成本的及时结算； 4.2.1.4适应成本监控的要求。 4.2.2成本核算对象的确定方法 各X公司可根据成本核算对象的确定原则，且结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。 4.2.2.1成片分期（区）开发的项目，能够以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2同壹项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算 对象的基础上，仍应按功能划分成本核算对象。 4.2.2.3同壹小区、同壹期有高层、多层、复式等不同结构的，仍应按结构划分成
万科地产前期后期配套工作管理制度 一、目的 为规范公司工程项目前期及后期配套工作行为及事务处理标准,使工作得以圆满进行,特制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期及后期配套工作的进行。 三、前期、后期配套工作要求 1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序,熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。 2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标,项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费,是否九通一平,楼盘的地理位置,交通状况以及规划状况,项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。 3、以项目为基础了解施工进度,从实际出发制定合理的工作计划,实现与工程建设的统一、协调、同步。 4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料,一经获得将原件并复印件转交资料员保管,做好交接记录工作。 5、配套工作进行中,涉及费用支出的,填写《签呈》及《付款申请单》,由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取,将相关票据交财务部。 6、工程结束后,对工程期间工作做总结报告,交主管经理审阅。 7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策,提前完成项目前期配套的计划工作,上报主管经理进行相关决策。 8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。 四、工程部前期、后期配套工作职责 1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。 2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。 3、办理能源、占路、::掘路、绿化、环保等相关手续。 4、协助组织工程竣工、档案验收工作,办理《房屋产权证》。 5、完成领导交办的其它工作。 五、工作内容 1、项目可行性研究阶段: (1)搜集市场相关信息,为公司决策层提供可靠数据,办理土地准备工作,制定严密工作计划,计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。 责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等) (2)测量队测绘获得现状地形图,填报《建设用地申请书》。 (3)办理《建设用地选址意见书》。 (4)办理《建设项目环境影响报告表》,环保局出具《环评证明书》。 2、项目前期阶段: (1)缴纳土地转让金、土地契税,获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。 (2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。 (3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作,获得土地地籍图。 (4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。 (5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位,了解能源和市政配套要求,配合设计单位找到能
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
第一章房地产成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规X操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、
判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规X；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶
万科集团房地产开发成本核算 1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分 析。 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。 3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。 4. 方法和过程控制 成本核算的基本程序 成本核算的一般步骤依次如下： 4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。 4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。 4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。 4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。 4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。 4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应 负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。 4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。 成本核算对象的确定 4.2.1 成本核算对象的确定原则 4.2.1.1 满足成本计算的需要； 4.2.1.2 便于成本费用的归集； 4.2.1.3 利于成本的及时结算； 4.2.1.4 适应成本监控的要求。 4.2.2 成本核算对象的确定方法 各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。 4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。 4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划 分成本核算对象。 4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
万科 前言 根据集团设计工程部对一线公司进行"规范、监控、支持、引导"的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着"部门职能专业化"和"业务流程规范化"的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部 目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系........BBGC01-00.............1页 2.2 工程部职责......................................BBGC01-01-001........3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序..........................BBGC01-01............13页 3.2 项目施工过程管理流程........................BBGC01-02............19页 3.3 工程部工地检查管理程序....................BBGC01-03............29页 3.4 施工图审查管理程序..........................BBGC01-0 4............31页 3.5 工程质量检查管理程序.......................BBGC01-05............33页 3.6 工程进度检查管理程序.......................BBGC01-06............41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序........BBGC01-07............44页 3.8 工程物资采购管理程序.......................BBGC01-08 ...........46页 3.9 工程验收管理程序.............................BBGC01-09............54页 3.10 工程档案管理程序.............................BBGC01-10............58页 3.11 住宅质量问题处理程序.......................BBGC01-11............65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点....................BBGC01-02-001......67页 4.2 施工图会审管理制度..........................BBGC01-02-002......71页
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科工程管理成本控制及材料采购管理3 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
目的 1.1.通过明确的标识，可使各部门有效地监督房屋建筑从挖土开始至竣工交付使用过程中所出现的问题所在位置，防止错位管理、遗漏问题。 1.2.通过谁施工标谁名的措施，可追溯非优良产品的成因，以便及时采取相应措施纠正改进。 适用范围 适用于整个房屋建造过程，对分部分项工程的标识及公司材料的标识。 职责 设计部负责设计图的明确标识，交工程实施。 工程部负责督促监理公司对房屋建造过程中的房号，完成的分部分项工程和甲供材料（设备）的标识，并检查执行情况。 3.3设计部会同工程部落实到货的公司材料的分类分型标识。 3.4工程部负责对所有标识的分部分项及甲供料的质量问题进行追溯。 工作程序 所建房屋的编号，分部分项的标识。 4.1.1施工单位、监理公司对各在建房屋的位置编号进行标识，明确施工责任方。 4.1.2对完成的分部分项工程进行操作者名单标识，以便进行质量检验，一旦出现质量问题，及时追溯责任人及原因。 4.1.3房屋竣工后的门牌的挂牌标识，以便质监站对号验收，评定等级。 4.2甲供材料的标识。 4.2.1到货甲供材料的验证：购货（采购）合同、货物标识、货物是否相符，确定不符马上退还。 4.2.2对符合要求的甲供料，实行分类编号标识入库，标识上写明到货日期、名称、数量、质量状态等内容。 4.3.所有标识应简单明了，便于分辨，并应挂在醒目位置。
万科集团房地产开发企业成本核算指导 ——(1-5> 1.目地：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品 成本,便于成本资料地比较和分析. 2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营地房地产开发企业. 3.职责：总部财务管理部负责本规范地推行、解释、修改并检查执行情况； 集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理地要求正确组 织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本 核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及 时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在地问题， 不断寻求降低成本地途径，同时对在本规范实施过程中发生地问题及时向总 部财务管理部反馈.b5E2RGbCAP 4.方法和过程控制 4.1成本核算地基本程序 成本核算地一般步骤依次如下： 4.1.1根据成本核算对象地确定原则和工程特点，确定成本核算对象. 4.1.2设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用. 4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间地分配方法、 标准. 4.1.4将归集地开发成本费用按确定地方法、标准在各成本核算对象之间进行分配. 4.1.5编制工程开发成本计算表，计算各成本核算对象地开发总成本. 4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间地开发成本，分别结转完工开发产品成本■4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供>，根据有关规定分别计算 可售面积、不可售面积应负担地成本，正确结转完工开发产品地销售成 本.p1EanqFDPw 4.1.8编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象地成本情况. 4.2成本核算对象地确定 4.2.1成本核算对象地确定原则 4.2.1.1满足成本计算地需要; 4.2.1.2便于成本费用地归集; 421.3利于成本地及时结算； 421.4适应成本监控地要求.