海尔集团战略管理分析
经济与工商管理学院工商管理专业 邹柄畏 ２００９１１０３５００７
海尔集团可以说是中国家电业的一个奇迹，也是很多中国人的骄傲。它成立于１９８４年，成立２７年来，坚持创业和创新精神，引领世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂，发展成为了全球拥有７万多名员工，２０１０年营业额达到１３５４亿元的全球化公司，很多年来，稳居中国５００强的前列。现在海尔已经荣升为全球白色家电第一品牌，并且被美国《新闻周刊》评委全球十大创新品牌。海尔的成功不是偶然，其在战略管理中特殊性，前瞻性和正确性是非常值得现在的企业所学习的。下面我就懂环境分析和公司战略等几个方面对海尔的战略管理进行分析。
一．外部环境分析
１．１宏观环境
一个企业的成长发展以及相关的战略的制定是和其所在的宏观环境是离不开的。海尔面民的宏观环境同时存在着机会，但也存在很大的威胁。
首先，从国家法律政策的方面来看，自１９７８年改革开放以来，国家大力支持和扶持国家民族企业的发展，自海尔１９８４年创立以来，一路上得到了国家法律政策极大的鼓励。国家“引进来，走出去”的发展方针，不仅促进海尔加大了国外先进技术的引进，而且同时也激发了海尔的国际化扩张的思想。尤其是２００８年经济危机以来，受美国金融风暴的印象，全国经济小幅度衰退，但国务院适中把“民生”问题放在了首位，斥资４万亿以扩大内需，其中“家电下乡”的政策更是让以海尔为代表的中国“白色家电”产业大受其利。即使在经济不景气的２００８年，白色家电产业也并没有停下奔跑的步伐。
然后，从社会文化的方面来看，随着国民经济的不断发展，人民的可支配收入不断的增加，这种增加一方面使以前没有能力购置家电的家庭能够负担得起，另一方面也使比较富裕的家庭加速了耐用消费品更新换代的速度。人们不再满足于家电带来的必要的功能，而很多很看重附加的价值，比如外观和环保性能的问题。于是，很多的空调，冰箱，洗衣机等白色家电都穿上了漂亮的外表，而且上面都贴上了国家部分检测的节能环保的等级，以便消费者在购买的时候做参考。消费者越来越挑剔的眼观和越来越看重的质量是现在白色家电产业面临的重大挑战。
其次，从国家经济层面来看，家电产业的规模不断扩大，自２０１０年来，我国的家电工业总产值达到了９６４２亿元，比十年前刚刚加入ＷＴＯ的时候翻了将近１０倍，全国国内家电销
售速度达到１８％的增幅，出口产值从２００１年的７０亿美元，发展到２０１０年超过１５００亿美元，出口额已经占据了全球出口额的３０％，中国已经俨然成为了世界家电制造大国。随着品牌影响力的不断加深，很多品牌不仅在国内站稳了脚跟，而且在国际上也发展迅速。
最后，从技术方面来看，在新的科技时代，技术的创新对于家电企业保持一定的竞争优势是非常重要的。变频空调，无声冰箱，等离子电视等等，这些采用新技术的家电产品能够带给传统的家电使用者意识和视觉的双重冲击，再机上潜在的消费者很过具有强大的经济基础，于是技术的更新能够加快他们更换使用耐用消费品的速度。从另外一个方面来看，家电产业不仅在制造的技术上面大力地引进国外的先进技术，坚持自主研发，而且海尔，格力等众多的企业还注重对国外先进的管理技术的引进，使自己的产品不仅技术先进，而且自己的管理流程也是世界一流，最大化地节约成本。
１．２ 产业环境
良好的宏观环境对于企业的发展是至关重要，但是同等重要的还有企业所处的特殊的产业环境，可以说产业环境对于企业的影响是更加的具体和直接。下面应用波特的“五力模型”，从行业竞争者，潜在进入者，供货商，顾客和潜在替代品五个方面来对海尔所在的产业环境进行分析。
潜在竞争者
供应者 行业内现有的竞争者 购买者
替代品的威胁
首先，从行业内潜在进入者来看，家电产业具有自身的产业发展的特点，它具有规模经济的效应，对资金和销售渠道的要求较高，售后服务的水平要跟上，所以说，具有较高程度的进入壁垒，所以现在与海尔竞争的是大家已经在家电产业占有各自位置的一些名牌企业，比如美的，格力，海信等等，大家想要在总的家电市场是不断地扩大自己的市场相对份额，可以说家电产业的格局已经形成，各个相关市场已经被“瓜分完毕”，所以潜在进入者的威胁相对于产业内现有竞争者的威胁来看是较小的。
然后，从现有竞争者来看，海尔不仅面临这国内家电品牌的威胁，现在随着众多进口品牌的引进，可以家电产业的竞争非同一般。国产的主要品牌有：格力，海信，美的等等，进口的品牌有：西门子，三星，松下等等。虽然很多品牌都有自己的独特的竞争优势，比如在某一方面的家电生产特别的优秀，但是他们都无一例外地不仅想在自己的专业领域独占鳌头，
并且还想在自己的拓展经营范围之内分得一杯羹。除此之外，随着国内通货膨胀的加深，原材料和人力成本的上升，家产产业固定成本不断增加，使得现有的竞争品牌为了扩大自己的市场份额，有进行价格战的风险。２００８年以来，一方面，收到“家电下乡”政策的鼓励，家电产业达到了很好的发展，而另一方便，随着人民币汇率的不断升值，包括海尔在内的众多的家产品牌的海外扩张之路走得并不是一帆风顺的，出口额的减少对家电产业也是一个重大的冲击。
其次，从替代品的威胁来看，随着人民的消费水平和生活水平的不断提高，功能性的传统的家电产品已经不能够满足大众耐用消费品的需要，以智能性，装饰性和环保性为代表的新型的家电产品尤其地受以年轻人为代表的新一代消费群体的青睐。有中国特色的绘画艺术被贴在了冰箱的外壳上，互联网电视机也正在研发和普及的道路上，环保节能的国家等级标志被贴在了洗衣机的外表上，这些除了家电本身功能性的因素，现在正在慢慢地受到更多消费者的关注，很多甚至成为了他们首要的考虑标准。由于消费者的转换成本很低，所以替代品的威胁很大。
然后，从供应商的议价能力来看，受供应商集中程度，产品的差异化程度，纵向一体化程度，信息的掌握程度，购买者的成本和品牌的知名度来看，中国的家电产业的供货商具有很强大的议价能力，有的甚至形成了一定的垄断。
最后，从消费者的议价能力来看，由于产品差异化的程度较低，所以消费者具有较强的议价能力，而且国内众多的家电品牌都不同程度地采用了价格战的竞争方法，所以在低价的位置上，消费者更加能够从价格上进行品牌的对比。
１．３ 竞争对手分析
海尔面临的竞争对手主要由进口品牌和国产的品牌，除了要对宏观环境和产业环境做出分析之外，一个非常重要的外部环境分析就是对于竞争对手的分析。现在市场上比较有竞争优势的美的，海信，格力，三星，索尼，松下，西门子等，对于竞争对手的分析，采用ＳＷＯＴ的分析方法。
外部机会Ｏ
内部劣势Ｓ
外部威胁Ｔ
外部的机会ｏ：在全球逐渐建立起了良好的企业形象和“名牌效应”，有利于未来国际
化的道路；中国市场具有潜在的强大需求，二级和三级市场的发展前景很大，“家电下乡”等政策有利于农村等市场的拓展；随着海外经济一体化的发展，海外的市场也在不断的拓展，在发达国家和以印度，非洲为代表的发展中国家积极开拓市场，海外市场的发展前景也很大；产品的市场调研和消费细分，更加切合消费者的实际需要，可以增强海尔在家电行业的竞争实力，是市场能够进一步的拓宽。
外部的威胁Ｔ：海外的很多国家设置了很高的保护性关税，形成了很高的关税壁垒，使得海尔在有些国家的海外市场进展得不顺利，在人民币升值的压力下，更加加大了产品出口的成本；技术而言和欧美等发达国家相比还是有很大的差距，与松下，索尼，西门子等国外的进口产品相比，很难和他们在同一个水平上进行竞争，所以拥有技术研发和技术创新优势的欧美国家在家电产品的更新换代上面具有很大的优势，导致了产品的生命周期较短，如果缺乏有力的科研竞争优势的话，很难在该产业获得稳定和持续的竞争优势；由于白色家电，黑色家电等产品同质化的程度不断地增加，所以很多经销商和分销商拥有很强大的议价能力，使得利润的空间不断地缩小。
内部的优势Ｓ：海尔有着自己独特的企业文化和经营理念，在企业的愿景和使命描述中，把社会发展和社会责任，以及员工利益考虑在内，得到了很多消费者的赞同，而且赢得了很多消费者对于产品的忠诚度；海尔的发展从冰箱起家，然后产品线的宽度和深度不断地延伸，扩展到了空调，洗衣机，甚至于黑色家电和米色家电的行业，这种非相关和相关的多元化的发展战略，不仅为海尔拓展了产品的市场，使其避免在一个产品的营销中走到尽头，而且为海尔赢得了规模经济的效应，大大地降低了生产的成本；在海尔的不同的战略发展的阶段，海尔在组织管理和营销管理的方面有着自己的很独特的方式。
内部的劣势Ｗ：企业的资源虽然很多，但是缺乏一定的核心竞争力，企业的资源的稀有性，不可复制性和不可替代性有待提高；在产品的价值链管理上还有降低成本的空间。 二．内部环境分析
１．企业资源分析
ＧＲＡＮＴ的资源导向论认为企业的盈利能力并不是依照其他公司的做法，而是有效地利用公司之间所存在的差距。公司最重要的有三类资源：物质资源，人力资源和组织资源。 １．１财务资源分析
财务资源采用资产负债比率来进行分析，所谓资产负债比率是指负债总额对于企业全部资产总额的比例，这个比例用来衡量债权人提供资金进行企业生产和经营的能力，反映债权人发放贷款的安全程度。２００４年，２００５年，２００６年海尔的资产负债率分别为１３．０９％，１０．６７％，
２５．３３％，均在５０％一线，说明企业的财务风险较小，总资产的稳定性较好，但是并没有合理地利用财务杠杆。
１．２组织资源分析
海尔集团的组织结构的变化和其战略的变化有非常重要的关系。总体说来海尔经历了品牌战略，多元化战略，国际化战略和全球化战略四个非常明显的战略阶段。在品牌战略阶段，海尔采用的是线性的职能式的结构，一心一意，专专心心地做冰箱；在多元化的发展阶段，次用的是事业部制的管理模式；在国际化的阶段，采取的是市场链的管理模式；在全球化的发展阶段，采取的是业务流程再造的模式。每一个阶段的企业组织模式的改变都被历史证明是海尔集团结合当时的外部环境和内部的发展战略所做出的正确的决定，在每一个阶段都取得了较大的销售的增长。
１．３ 技术资源分析
在家电行业中，一个企业的技术资源与该企业能否保持其长期的竞争优势有着非常重大的关系，而海尔是技术创新和基础引进的领头羊。海尔不仅拥有强大的财力，使它能够引进国外的先进的技术和一流的技术人员，而且１９９８年海尔还在青岛成立了海尔中央研究院，该研究院承载着为企业实现全球品牌的技术创新的使命。
２．企业能力分析
２．１财务能力分析
除了资产负债率，速动比例也是观察企业财务状况的一个很好的指标。所谓速动比率是流动资产和流动负债的比例，研究企业的短期的财务风险和偿债能力。海尔２００６年，２００７年，２００８年的速动比例分别为３．９７，４．１１ 和２．０１， 三年的速动比例都大于一，说明企业的短期偿债能力较好，财务风险较小。
２．２营销能力分析
海尔企业拥有强大的企业营销能力，积极发展国内外的营销市场，扩宽营销渠道。海尔不仅在国内有１００００多家的营销店铺，并且积极地扩宽国外的市场，它已经在３１个国家建立了经销的网络，拥有近１００００多个营销的网点，使得海尔的产品能够进入很多的国家。但是，海尔很注重在国内大城市的倾销渠道的发展，在一些中小城市的营销渠道还是有待畅通。 三．小结
海尔的成功和其成功的战略管理有着密不可分的关系，所以企业在发展的过程中应该最优地利用好战略管理这个工具，使企业能够得到更大的利润。
基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略 随着经济全球一体化，海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变，从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌，海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此，将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革，为当前企业提出发展战略的启示。 标签：发展战略；企业变革；企业战略管理 中圖分类号：F27 doi：10.19311/https://www.doczj.com/doc/ac13408615.html,ki.1672-3198.2017.19.022 1 海尔集团发展历程 對于海尔集团我们并不陌生，它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年，张瑞敏接手海尔时，它已经濒于倒闭，总资产仅有300万元，亏损147万元，在他的带领下，经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗，如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业，被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名；也就是说，他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程，这不能不令人惊叹！因此，它的经营业绩和超常规发展模式，成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界，海尔模式和经验是一座里程碑，认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想，管理理论，管理方法，对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。 海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，创立之初，企业规模小，产品单一，产销能力弱小，现在其资产已超过百亿；无形资产也从无到有，2000年评估值高达330亿元：已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在国内，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭，在海外，海尔已建立了38000多个营销网点，2014年全球营业额达到2007多亿元人民币，不仅职工发展到3万人，而民自接拉动就业人数20多万人。目前，海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），生产三种产品以上，占地600亩以七的工业园8个，拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩，在1998年，海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业，张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”，当前，自强不息，勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌，进入世界500强企业作为最高目标，“居安思危”，“居危思进”，以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑，又开始了新的长征，要创出中国的世界名牌，为民族争光！可以说海尔是中国企业的一个奇迹，海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析： 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名 牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家 电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的 名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高 质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是 技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素 来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境： 由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。 技术环境： 政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因
工商管理专业 综合训练 题目：海尔空调行业战略分析报告
海尔空调行业分析报告 刘维超 燕山大学经济管理学院，河北秦皇岛066004 0 引言 从1991年12月20日，以青岛冰箱为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器总厂组建海尔集团，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。经过15年的发展壮大，今天海尔空调是以什么样的身份站在市场中的呢？而它未来10年又会有怎样的发展呢？ 1 海尔集团空调在我国家电市场中的竞争结构 1.1 行业新加入者的威胁 一个新的企业要进入空调行业，要有良好的规模经济，要有大量的资金，要有增加新设备、检测新资源的费用及设计的能力，企业的信誉和名声也要逐步的建立等等，除非是已经有一定规模的企业要涉足这个行业，否则成功的几率一定很小。 如今品牌格局基本保持了以往的稳定格局，但8大品牌（大金+4大美资品牌约克、开利、特灵、麦克维尔+国产3大品牌美的、格力、海尔）的市场销售规模排序有所变化，且市场占有率发生了明显的变化。在盘点中不难发现，国产品牌的话语权进一步增强。所以来自原有企业的反击程度一定会很大。 因此可以说明，来自行业新加入者的威胁是不大的。 1.2 现有竞争者之间的竞争程度 现有的竞争者之间采用竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 价格因素在招投标项目因素中的主导地位逐渐提升。在市场环境相对恶劣的情况下，
中央空调产品的价格往往就成为品牌抢占市场的主要因素。2009年初，原材料价格的下滑和宏观环境的恶化使得企业纷纷降价来出击市场。海尔也同其他品牌一样下调了价格。 海尔在淘汰低能效产品方面，走在了整个空调行业的最前面。2009年3月，在空调能效等级国家标准何时实施尚无定论、节能惠民工程没有音信的情况下，海尔宣布，全面淘汰旗下能效4级和5级的产品，而当时全行业中能效4级和5级的产品还占据着零售市场80%以上的份额。在高能效上先行一步的海尔得到了很好的反馈，据海尔有关人士透露，在2009年度冷冻空调行业整体大幅下滑的情况下，海尔空调实现了市场份额50%以上的增长。 在售后服务方面，海尔公司通过5000多个县级网络、2万多个乡镇网络、7万多个村级网络迅速把握并满足市场需求；完善的物流配送体系实现了在半径150 公里以内，24 小时以内送货到家；通过全国17000 多个售后服务网络，实现在24 小时以内响应服务需求。 总结现有竞争者之间的竞争，不难看出，海尔空调有着自身得天独厚的条件，对于其他品牌的竞争手段，它有自身独特的方法应对——淘汰低能效产品和良好的售后服务。虽然目前在市场中份额并不是很大，但是竞争能力却非常强，因此有很大的发展优势。 1.3 替代产品的威胁 空调即空气调节器(room air conditioner)，挂式空调是一种用于给空间区域（一般为密闭）提供处理空气的机组。它的功能是对该房间（或封闭空间、区域）内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节，以满足人体舒适或工艺过程的要求。 由于特殊的技术手段，使空调具有调节温度、湿度、清洁度等一系列的功能，目前并没有升级产品能够替代空调的全部属性。而电风扇、排气扇等都是空调升级前的产品，没有其他的功能。因此个人认为，目前市场上并不存在期待产品的威胁。 1.4 购买商的讨价还价能力 首先，海尔空调包括家用空调和中央空调，购买商从个人到企业不等。个人购买不具有集中性，所以集中购买的可能很小。而企业购买商分部广泛，基本上只在装修时才会更换或购买新的中央空调，因此购买商集中购买的可能性低。 其次，个人购买商购买时基本上是在新房装修或者添置电器时，并不会占全部费用的很大比重。而企业购买商则会在企业办公或厂房装修时进行更换，在预算一定的前提下会
海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
海尔冰箱与企业之间的关系 （一）摘要 随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。 而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。 （二）市场分析 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客
格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费
家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析
浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告 摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。 关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力 企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。 一、海尔的多元化发展历程 在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略，按照自身的战略路线，多元化战略目标已经完成。在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。 （一）专业化阶段 1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段，青岛海尔集团CEO管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。 （二）主业相关多元化阶段 1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。 （三）主业非相关多元化阶段 在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。截止2007年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。 二、海尔多元化经营的成功经验 青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后，1991年开始进入相关多元化经营发展阶段，并在其后近10年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。 （一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础 在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。实施多元化战略的企业必须有充足的资源和实力，并在一个领域拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。海尔在专业化阶段就打开了全球市场，因此有足够的实力进行多元化经营。 （二）核心竞争力是多元化战略成功的关键 稳定而具有竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉的生存基础。而相关多元化阶段，海尔又不失时机的扩展与主营业务相关联的多元产业。这些新业务无疑能够发挥本企业的优势，资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益，最终发展为竞争优势。 （三）把握时机是多元化经营的重要因素 二十世纪九十年代是家电业的爆发期，家电技术不断革新，国内市场对家电的需求激增，另外此时企业已具备核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益。海尔在这个时候选择多元化经营战略无疑是明智之举。 三、海尔非相关多元化阶段失败的原因 第 1 页共 2 页
浅谈海尔集团战略管理 ——企业战略和风险管理论文 学校：河北工程大学 班级：10会计（2）班 学号：100192226 姓名：闫海霞
浅谈海尔集团企业战略 摘要：海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团前身是青岛电冰箱总厂，海尔创立之初亏损人民币一百四十七万元，濒临破产。而今，海尔已经完成了跨越式发展。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元。品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔的战略管理如何实现了自身的跨越式发展，国内企业应如何借鉴其经验，走自己的品牌战略与国际战略。 关键词：海尔战略管理品牌多元化国际化 海尔概况：企业战略发展三阶段 海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，实现不同阶段上的战略转移。总的来看，海尔的发展经历了3个阶段： 第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业
文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，是这些企业扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。 第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。 在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和
海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为
核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又
青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104
目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析（PEST分析） (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析（波特五力分析模型） (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)
1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票，成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一，1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。 作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月，青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图（据2010年年报） 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
（一）走进海尔创客工厂，人人都是CEO 问题 1.海尔“人单合一”的主要内容是什么？ 答： 人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。 “直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。 产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。 “正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。 2.海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？答： 海尔张瑞敏说：”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”,即，创新是海尔的核心竞争力。 海尔的创客模式分为： 1.员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台 2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源 提提出供解决方案。 3.原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团 队提供平台资源。 4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。 海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。 3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？ 答： “人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。
发展战略 SWOT分析法在企业战略中的应用 ——以海尔企业为例 李锦郭湛坤 （兰州财经大 学） 摘要：企业战略规划在企业发展过程中具有不可替代的重要地位，企业战略决策是否正确决定着企业的前途，一个企业要做出正确的战略规划，就必须要做到知己知彼。在综合考虑企业面临的优势与劣势，存在的威胁与机会之后，才能充分发挥自己的优势，避开劣势，弥补缺陷，把握机会，迎接挑战，做出最正确的战略决策，使企业在竞争中处于不败之地，这也就是SWOT分析法在企业战略中的应用。本文以海尔作为 研究对象,通过对海尔内部环境与外部环境的分析，得出海 尔集团应该采用S-O战略以获得长久的发展优势。 关键词：SWOT分析法；企业战略；海尔 企业战略规划对于企业发展具有举足轻重的地位，战略 制定的过程也就是对企业各个方面进行分析的过程，而SWOT分析法是现在做战略规划时一种常用的分析工具。明确企业资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，对于企业制定未来发展战略有着至关重要的意义。 一、SWOT分析法的概念 SWOT分析法即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势(Strength)、劣势(Weakness)、外部的机会(Opportunity)和威胁(Threat)等通过调查列举出来，并依照矩阵形式（见表1）罗列，然后运用系统分析的研究方法将各因素相互匹配起来进行分析研究，从中得出一系列相应的结论,并为企业战略的选择和决策,提供必要的信息。 SWOT 分析的主要目的，就是通过对企业综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并将其中与战略相关的因素分离出来。 表1 SWOT矩阵分析框架 优势(S)劣势（W） (SO战略)(WO战略) 机会(O) 把握机会，发挥优势利用机会，克服弱势 (ST战略)(WT战略) 威胁（T） 把握机会，避免威胁克服弱势，避免威胁SWOT 分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却有可能完全不同。因此，两者之间又有必然联系。 二、海尔企业的SWOT分析 （一）海尔的内外部环境分析 海尔集团申请的专利主要是以外观实用新型为主，核心技 术缺乏导致了其缺乏核心竞争力，掌握不了核心技术，也无法参与行业标准的制定，更无法进入高档产品市场；海尔在宣传和公关技巧方面十分欠缺，这将使在中国的未来收购企业很困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察；缺乏跨文化和国际性管理人才，导致企业在传播、管理、公关等多方面显示不足，人才问题也将成为海尔进一步走向世界的障碍；海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应 3.机会 （O） 市场需求增加，国内的夹断市场发展迅速，市场容量每年递增速度很快，面临很大的发展空间。另外，中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势，对于高端产品的需求很大；家电连锁销售渠道的增加，国美、苏宁、永乐等家电连锁渠道在国内将加速扩张，各连锁的门店数量每年都要增加50%以上，门店的增加必将带来家电产品的销售增长；得到国家政府的支持，海尔在国内是国家重点扶持的创牌企业，也是国家鼓励走出国门进军世界500强的品牌。海尔集团通过借助政府资源， 将企业做强做大。 4.威胁 （T） 目前,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,家电行业竞争激烈，品牌淘汰率也很高；遭到国际品牌的打压，众多国际著名家电企业纷纷在发展中国家建立自己的全球性生产、研发和销售基地，它们具有行业标准制定的发言权、先进的核心技术、高端产品市场的占有率、良好的管理能力、丰富的国际化运作能力和经验、闻名全球的品牌等，这些在高端市场、国际化管理能力、核心技术等方面处于弱势的海尔公司构成了威胁；国内家电企业的低价战略侵占市场；西方国家的贸易保护，越来越多的国家采用非关税壁垒的方式进行贸易保护，这无疑将提高中国家电进入国际市场的门槛，增加国内产品的成 2.劣势 （W） 终还有产品的回访服务，这一系列服务不断满足用户的要求。最后是海尔集团的渠道优势，海尔实行个性化营销的策略，根据不同渠道的特点，进行专业化分工，管理渠道十分严格，每个地区只设立一家核心代理商作为物流平台和服务中心，分区控制。
案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？