项目经理应知应会的财务知识
一、关于利润、应收账款和资金的关系
当我们说到财务问题的时候，大家其实最关注的经济效益的问题，那么今天我们先探讨一些有关利润的话题。
我们的利润来自哪呢？
来自生产管理的每个环节：如造价的取费情况、成本状况、生产进度、管理水平、质量及人员素质等等，可以这么说我们每个人的每一项工作都和企业利润息息相关。
为什么报表上有利润而单位还是缺钱？
因为报表上的利润是算回来的，还没有挣回来。那么挣回来的利润在哪里？主要是体现在应收账款上。
利润、资金和应收账款到底是怎样的关系。
有利润而没有资金往往会有较大的应收账款，也就是利润被甲方占用了；而应收账款长期挂账不能回收的话，就会形成坏账，坏账一旦形成反过来会消耗掉账面利润。所以利润和应收之间是靠资金来衔接的。
因为应收账款属于企业的资产，所以有一个财务概念很重要：即利润主要来自于资产的增值。如果有利润而没资金的话，说明你的资产有泡沫（坏账），同样利润也会产生泡沫。
简单而言，应收账款、利润和资金的关系，就是三张财务报表：资产负债表、利润表和现金流量表.
是不是看企业的好坏只看这三张表就可以了？
三张表还不行，三张表主要体现的是“面子”（利润表）、“底子”（资产负债表）和“里子”（现金流量表）。除了看这些还有看“三品”人品（企业的声誉）、产品（所属行业、生产的内容）和押品（能够抵押的资产）。当然除此之外还要看企业文化和社会资源等软实力。
以上是我简单明了的说了一些财务概念和道理，下面我将从具体的财务规定入手，和大家一起看看在项目经理层面应该掌握哪些具体的财务知识。
二、资金管理的重点
资金管理的必要性：
利润重要但现金更重要；一个企业不会因暂时的亏损而破产，但会因现金枯竭而倒闭。发达国家的统计资料表明，将近80%的破产企业是获利企业，他们的倒闭并不是因为亏损，而是现金不足。
创造利润自然有利于生成现金，但只有那些能迅速实现的利润才是真正有意义的。
现金代表企业的资源，只要有了资源，企业就有了生存之本。
因此，企业通过资金管理提高货币资金的利用水平，才能使企业能够规范、持续的运作下去。
三、劳保统筹与公积金
劳保统筹是什么? 建筑企业劳保统筹金是用于建筑企业支付企业员工养老保险等保险的一种专项基金，由建设单位在工程开工前向所属地市劳保统筹管理机构缴纳，并由所属地市劳保统筹管理机构统一向建筑企业办理返还。
劳保统筹的缴纳、返还比例
山西省建设厅规定建筑企业劳保统筹金按照工程价款总额的3%缴纳，返还是依照山西省建设厅、山西省财政厅的相关文件规定，我集团公司拥有的是总承包一级资质，因此按照规定各地市劳保统筹机构对每笔劳保统筹金只收取10%管理费，其余90%拨付给建筑企业。
劳保统筹返还时所需手续：
1、建筑企业资质证书；
2、建筑企业规费证；
3、中标通知书；
4、建设工程施工许可证；
5、建设工程施工合同；
6、《山西省建筑企业劳保基金统一收款单据》第四联；
7、施工企业参加社会养老保险的证明。
四、税务的一般常识与营改增
建筑业目前缴纳的税种
①营业税税率 3%。
②城市维护建设税税率7%。
③企业所得税 2007年12月31日前实行33%的税率；从2008年1月1日起实行25%的税率。
④个人所得税
⑤房产税自用房屋按房产计税余值×1.2%；出租房屋按年租金收入×12%。
⑥城镇土地使用税按核定的等级：一等土地面积×20元/㎡；二等土地面积
×12元/㎡；三等土地面积×4元/㎡。
⑦车船使用税实行从量计税的方法。
⑧印花税建筑安装承包合同以承包金额乘以0.3‰计算缴纳。
⑨土地增值税采用四级超额累进税率从30%-60%。
对建筑业来说无法获取足额的进项税额其具体原因在于：
1、人工成本：在目前税收环境下很多劳务队无法提供增值税专用发票，导致占建筑业施工成本20-30%的劳务成本其进项税额无法抵扣。
2、土方工程：施工企业经常是到外地施工，很多人纳税意识薄弱让他们提供发票非常困难。
3、施工用水电费：目前建设单位只能开具水电费结算单与施工企业进行结算，水电费结算单不是《增值税暂行条例》规定的合法抵扣凭证，导致施工企业水电费无法进行抵扣。
4、“甲供材”: 在“甲供材”下，项目使用的钢材、商混是甲方自行采购的，发票是开给甲方的，我们无法抵扣，企业的税负会增加的更多。
5、零星材料：目前施工所用的砖瓦、沙石等零星材料多是从施工地农民、个体工商户、小规模纳税人手中采购的，这些合作方肯定不能提供专用发票。
6、机械费：目前很多施工企业大量的机械设备要么由企业内部提供要么是从个人手中租赁来的，在存量资产的抵扣和“营改增”后个人是否可以认定为一般纳税人这些政策没有明确前，施工企业租赁机械
设备无法获取足额的进项税额就会影响企业的税负。
五、进一步推进和完善建筑业“营改增”的各项举措
1、发票管理
（1）合同管理部门在今后签订合同时，合同中必须增加发票条款，明确发票开具时间、发票送达时间、发票类型、开具假发票的责任、发票丢失后的配合责任等内容；
（2）加强大额发票收发、开具、保管制度建设；
（3）及时认证进项税票，外地施工的项目部取得的增值税发票必须及时到税务机关进行认证，如果当期施工企业必须向建设单位开发票，就会出现因进项税额不足当期多缴税的情况，虽然进项税额以后期间也能抵扣，表面上看是时间性差异，但先缴税就会丧失税款的时间价值，这与税务规划的理念是背道而驰的。
2、除了积极组织财务、项目人员、预算管理人员等进行培训外，还要积极与税务部门、建设部门保持沟通，了解新税制下纳税地点、纳税时间、定额编制，清单报价的新规定，在承揽工程任务时，及时调整报价方案。
3、税制改革后要尽量选择一般纳税人作为合作方，并考查其抵扣税率，避免出现因不能获得足够的抵扣凭证和进项税额，增加企业税负的情况。
4、税法规定的专用发票等抵扣凭证，仅是税款可以抵扣的必要条件之一，购销合同，供货方的供货凭证、双方资金收付的银行流水单也是证明交易真实性的有效凭证，施工企业要加大对这些凭证管理的力度，同时要减少上下游资金代付的情况，以规避不必要的税务和
财务风险。
5、加强内部培训，充分认识增值税涉税风险的严重性，税制改革后，企业的税负有可能提高，影响企业的效益和资金流，这与目前税务管理的环境、企业自身的管理水平、国家有关配套改革不到位有关，但不能为了减低税负而出现虚构交易，虚开专用发票的情况，国家对恶意虚开专用发票的打击力度明显高于普通发票。
六、发票的常识
发票必须按下列要求开具：
字迹清楚，填写规范；
不得涂改；
项目填写齐全，正确无误；
票、物相符，票据金额与实际收取的金额一致；
全部联次一次填写填开，上、下联的内容和金额一致；
发票联和记账联加盖发票专用章
不得开具伪造的、不合格的发票；
开具后的存根联应当按照序号成册保管；
误填等原因造成的作废发票，应加盖“作废”戳记，并全联保存； . .
工程项目精细化管理 应知应会108 问 1 、什么是项目精细化？答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10 多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。工程
项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：(1) 一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益;(2) 两 大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变;(3) 三支队伍：就是工程 项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;(4) 四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;(5) 五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购 租赁、施工组织设计集中管 理;(6) 六大关口: 就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 2 、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么？
答：项目精细化管理取得的效果和达到的目的: 加 强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 3、中国中铁项目成本管理信息系统 ( V1.0T 版本) 基本内容有哪些?核心管理思路和理念是什么? 答：基本内容：合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等。 核心管理思路和理念：公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。 4 、公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
项目经理五懂、八会”、“七查”、“三知”、“两管”、一分析 五懂： 1、懂建筑工程施工及验收规范; 2、懂建筑工程各分项工程工艺标准; 3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段; 4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定; 5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。 八会： 1、会看施工图纸(含效果图); 2、会抄平放线(含坐标、标高); 3、会按定额或施工经验大致计算工程量; 4、会编制施工组织设计(含网络图); 5、会填写施工任务书和限额领料卡(单); 6、会办理各种签证手续(含工程索赔); 7、会进行技术、安全、防火交底(进行班组教育);
8、会计算机(电脑)和外语。 七查： 1、查图纸; 2、查材料和特殊材料; 3、查大中小型机械、含电动机具; 4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件; 5、查工种之间的配合与搭接; 6、查土建、安装、市政、装饰工程之间的工序衔接; 7、查劳动力和特殊劳动力。 三知： 1、施工技术知识; 2、经济管理知识; 3、法律知识。 两管： 一、全面质量管理 共分P、D、C、A、四个阶段进行质量管理。
P计划阶段： 一回头看：找出问题所在; 二找特点：进行因果分析; 三靠群众：订出切实措施; 四定标准：找出管理目标; D实施阶段(执行)： 五抓自检：进行质量控制; 六建档案：积累控制数据; 七画图表：观察质量波动; 八订管点：把住关键工序; C检查阶段： 九搞检查：进行措施对比; A处理阶段(循环)： 十作总结：以利持续循环。 二、所有人员的统筹管理(包括现场管理人员的任务分工、班组长的进度管理，以及安全教育)
一分析： 企业效益分析：经济效益(税后利润情况)、社会效益(信誉)。 上面只是用通俗易懂的语言描述了项目经理的基本文化素质要求。下面用4大方面来细说项目经理到底需要做哪些具体事! 一、进场前准备阶段 1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部; 2、明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核; 3、组织进行图纸会审并形成书面记录; 5、参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议; 6、组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字; 7、与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前准备工作。 二、施工阶段具体工作内容 1、对外关系协调，建设、监理单位，政府相关职能部门; 2、落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题;
项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么 着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。 有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。 如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 1、知识 知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。 2 经历
项目经理必须懂的知识 目前，项目经理的人才素质，虽具有一定的专业理论知识和多年的实践经验，但在与国际市场接轨、落实规范服务、树立成功意识、创一流建筑装饰企业等方面尚有差距。如何树立敬业精神和职业道德，体现组织能力、管理能力，协调能力、应变能力，应该具备“五懂”、“八会”、“七查”、“三知”、“一管”、“一分析”。 五懂： 1、懂建筑装饰施工及验收规范； 2、懂建筑装饰分项工程工艺标准； 3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段； 4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定； 5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。 八会： 1、会看施工图纸、含效果图； 2、会抄平放线、含坐标、标高及造型实样弹线； 3、会计算工程量按定额进行活劳动物化劳动分析； 4、会编制施工细致设计、含网络图； 5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）； 6、会办理各种核定签证手续（含工程索赔）； 7、会进行技术安全防火交底、（进行安全教育）； 8、会计算机（电脑）和外语。 七查： 1、查图纸； 2、查材料和特殊材料； 3、查大中小型机械、含电动机具； 4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件； 5、查工种之间的配合与搭接； 6、查装饰与土建、安装工程的工序衔接； 7、查劳动力和特殊劳动力。 三知： 1、施工技术知识； 2、经济管理知识； 3、法律知识。 一管： 全面质量管理（TQC）要与实施ISO9000国际质量认证贯标工作（国际标准规范）挂钩。 目标：ISO 程质量含技术资料 目标值建设速度 成本消耗 阶段：P、D、C、A、四个阶段。 P计划阶段： 一回头看；找出问题所在。 二找特点；进行因果分析。 三靠群众；订出切实措施。
（项目管理）工程项目精细化管理应
知应会问(定)
工程项目精细化管理 应知应会108问 1、什么是项目精细化？ 答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：(1)一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益;(2)两大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变;(3)三支队伍：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三
支队伍;(4)四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;(5)五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理;(6)六大关口:就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 2、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么？ 答：项目精细化管理取得的效果和达到的目的:加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 3、中国中铁项目成本管理信息系统（V1.0T版本）基本内容有哪些?核心管理思路和理念是什么? 答：基本内容：合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、
工程监理应知应会基础知识题库 一、公共部分试题 1.当前，我国安全生产管理坚持的方针是安全第一、预防为主。 2.安全带的正确挂扣方法是高挂低用。 3.根据国家规定，凡在坠落高度离基准面2米以上有可能坠落的高处进行的作业，均称为高处作业。 4.“三违”是指违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。 5.乙炔瓶不得倒置；氧气瓶、乙炔瓶不得混放，两瓶之间不得小于5米，距明火间距不得小于10米。 6.建筑行业五大伤害发生率较高，分别是：高处坠落、触电、物体打击、机械伤害、坍塌事故。 7.安全标志可分为禁止、警告、命令、提示四大类型。 8.“三宝”是指安全帽、安全带、安全网；“四口”是指楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口。 9.“五临边”是指:沟、坑、槽及深基础周边；楼层周边；楼梯侧边；平台或阳台边；屋面周边。 10.施工用电中对开关箱的要求是：开关箱应做到每台机械有专用的开关箱，即应做到“一机、一闸、一箱、一漏”的要求。 11.从事脚手架搭设人员应佩戴安全帽、系安全带、穿防滑鞋。 12.洞口作业应采取的防护措施是：（1）凡1.5米×1.5米以下的洞口，预埋通长钢筋网或加固定盖板；（2）1.5米×1.5米以上的洞口，四周必须设梁道护身栏杆，洞口下张设安全平网；（3）电梯井口设防护栏杆或固定栅门，电梯井内每隔两层并最多隔10米设安全网。 13.国家规定的安全色有：红、黄、蓝、绿四种。 14.拆除模板的要求有：（1）模板拆除前要有混凝土强度报告核验结构强度；（2）2米以上高处作业搭设牢固操作台；（3）拆除区域设置警戒和监护人。 15.处理事故“四不放过”原则是：事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大职工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过。 16.按规定，施工单位应编制专项施工方案的危险性较大的分部分项工程有：基坑支护与降水工、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程、国务院建设行政主管部门或其它有关部门规定的其他危险性较大的工程。 17.佩戴安全帽的要求是：（1）安全帽由帽衬和帽壳两部分组成，帽衬与帽壳不能紧贴，应有一定间隙，当有物料坠落到安全帽壳上时，帽衬可起到缓冲作用，不使颈椎受到伤害；（2）必须栓紧下鄂带，当人体发生坠落时，由于安全帽戴在头部，起到对头部的保护作用。 18.临时用电采用三级配电箱是指：总配电箱、分配电箱、开关箱。 19.施工现场“五牌二图”是指：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、安全生产牌、消防安全牌、文明施工牌和施工现场总平面图。 20.新进场的劳动者必须经过“三级”安全教育，“三级”指公司教育、项目教育、班组教育。 21.按照《安全生产法》的规定，生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。 22.施工单位应当根据专家论证报告修改完善专项方案，并经施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后，方可组织实施。 23.项目监理机构应根据法律法规、工程建设强制性标准，履行建设工程安全生产管理的监理职责；项目监理机构应审查施工单位现场安全生产规章制度的建立和实施情况，并应审查施工单位安全生产许可证及施工单位项目经理、专职安全生产管理人员和特种作业人员的资格，同时应审查施工机械和设施的安全许可验收手续；项目监理机构应审查施工单位报审的专项施工方案，要求施工单位按已批准的专项施工方案组织施工。 24.工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。 25.施工过程中，监理工程师对施工现场监督检查的方式不包括专检。 26.由项目监理机构的专业监理工程师编写，并经总监理工程师批准实施的监理文件是监理实施细
项目经理总工总监应知应会： 建筑规范精华篇（二）--技术部分（2） 31、给水系统水压试验应怎样进行监控？应按哪些程序进行？ 答：在监控饮用给水系统水压试验时： (1)检查试验系统中使用的压力表是否合格，压力表检定证书是否在有效期限内； (2)检查试验压力是否按规范要求为1.5倍工作压力，最低不小于0.6Mpa； (3)在试验压力下金属给水管道系统观测10分钟，压力降不应大于0.02Mpa，则强度试验合格，塑料给水管道给水系统应在试验压力下稳压1小时压力降不得超过0.05Mpa，则强度试验合格； (4)在强度试验合格后监视将试验压力降至工作压力进行严密性试验，在工作压力下检查金属管道给水系统未发生渗漏现象，则严密性试验合格；对于塑料管道给水系统应在工作压力1.15倍状态下，稳压2小时压力降不得超过0.03Mpa，且各连接处无渗漏为合格。 32、门安装前应怎样做耐压强度试验？ 答：阀门安装前的试验应以每批（同牌号、同规格、同型号）数量中抽10%，且不少于一个，如有漏、裂不合格的应加倍，即抽20%重试； 仍有不合格时，则须逐个试验，对于安装在主干管上起切断作用的闭路阀门，应逐个做强度和严密性试验。强度和严密性试验的压力应为阀门厂规定的压力。 33、行排水管道灌水、通球试验的监控？ 答：在进行排水管道的灌水试验监控时，主要是控制排水管道的灌水高度应不低于底层卫生器具上边缘或底层的地面，满水15分钟，水面下降后再灌满观测5分钟，液面不下降，管道接口无渗漏为合格。 排水管道的通球试验主要是控制通球使用的球径不小于2/3的排水管径，且通球率必须达到100%，才算合格。 34、排水分部（子分部）工程安全和功能检查项目包含哪些项目？ 答：包含如下项目： (1)给水管道通水试验记录； (2)暖气管道散热器压力试验记录； (3)卫生器具满水试验记录； (4)消防管道、燃气管道压力试验记录； (5)排水干管通球试验记录。 35、给水管道和阀门的强度及严密性试验的内容。 答：应符合设计要求，当设计未说明时，各种材质的给水管试验压力均为工作压力的1.5倍，但不小于0.6Mpa，金属复合给水管系统应在试验压力下观测10min 压力降不大于0.02Mpa，则认为强度试验合格。 塑料管给水系统应在试验压力下稳压1小时，压力降不得超过0.05Mpa。则认为强度试验合格。
监理工程师应知应会测试参考答案 项目监理部姓名得分 一、单项选择题（共40题，每题1分。每题的备选项中，只有一个最符合题意） 1、项目总监理工程师是监理单位的代理人，这种代理是（A）。 A．委托代理B．法定代理 C．指定代理D．转代理 2、遵守（A）准则，是监理工程师注册的重要条件。 A．监理工程师职业道德B．公正、独立、自主 C守法、诚信、公正、科学D．严格监理、热情服务 3、项目总承包模式的优点是（A）。 A．合同关系简单B．招标发包工作难度小 C．业主择优选择承包方的范围大D．容易进行质量控制 4、关于监理大纲、监理规划和监理实施细则之间关系的表述中，正确的是（B）A．监理大纲的内容比监理规划的内容更全面、更翔实 B．监理实施细则应在监理规划的基础上进行编写 C．监理大纲应按监理规划的有关内容编写 D．三者编写顺序为监理规划、监理大纲和监理实施细则 5、可以作为编制建设工程监理规划依据的是（B） A．施工组织设计B．施工合同 C．施工平面布置图D．施工进度计划 6、建设工程监理的作用是（A） A．促使承建单位保证建设工程质量和使用安全 B．有利于实现建设工程社会效益最大化 C．依靠自律机制规范工程建设参与各方的建设行为 D．从产品生产者的角度对建设生产过程实施管理 7、在开展工程监理的过程中，当建设单位与承建单位发生利益冲突时，监理单位应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护建设单位的合法权益的同时，不损害承建单位的合法权益。这表明建设工程监理具有（D）。 A．公平性B．自主性 C．独立性D．公正性 8、下述工作中，属施工过程质量控制的是（C） A．设计交底和图纸会审B．施工生产要素配置审查 C．作业技术交底D．工程质量评定
一个项目经理经验总结 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。(买方提供得SOW，项目章程) 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，
只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；(范围定义中的干系人分析，尽量控制各方干系人并整合所有干系人利益是项目经理重要职能) 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；(事业环境因素方面的考虑) 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；(人力资源规划，风险规划和风险识别，组织结构图和角色职责) 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。(项目初步范围说明书，项目范围说明书) 6. 是到做总体计划的时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，
工商管理学院 本科生课程论文(设计) 浅谈如何成为一名优秀的项目经理评阅人签名：_________复核人签名：_________得分：________ 姓名 学号 专业 课程名称 指导教师 2014年12月26日
摘要 一个项目经理应该具备相应的素质、知识与能力才能圆满地完成项目任务。我将从项目经理应该具备的道德、素质、能力等方面探讨成为一名优秀的项目经理需要具备的条件。 关键词：项目经理；素质；能力；知识
Abstract "Click here to key in the contents of ABSTRACT." Key Words: "Click here to key in the KEY WORDS."
目录 1 引言 ................................................. 错误！未定义书签。 2 知识方面 ............................................... 错误！未定义书签。 2.1专业知识............................................ 错误！未定义书签。 2.2管理方面知识 ....................................... 错误！未定义书签。 2.3自主学习知识 ....................................... 错误！未定义书签。 3 能力方面 ............................................... 错误！未定义书签。 3.1管理者具备职能能力 ................................. 错误！未定义书签。 3.1.1 计划能力...................................... 错误！未定义书签。 3.1.2 组织能力...................................... 错误！未定义书签。 3.1.3 领导能力...................................... 错误！未定义书签。 3.1.4 决策能力...................................... 错误！未定义书签。 3.2协调能力............................................ 错误！未定义书签。 3.3人际交往能力 ....................................... 错误！未定义书签。 4 素质方面 ............................................... 错误！未定义书签。 4.1职业道德............................................ 错误！未定义书签。 4.2个人素质............................................ 错误！未定义书签。 5 结束语 ................................................. 错误！未定义书签。参考文献 ................................................. 错误！未定义书签。致谢 ................................................... 错误！未定义书签。
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。 7.解决问题和处理冲突的技能，每天项目经理都会碰到无穷无尽的问题，如安全事故，成本超支了或项目人员携款潜逃了，作为项目经理，需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。
满分120分项目：姓名：分数： 一、填空题(共20题，每空1分，共计40分) 1、住宅小区物业公共服务费按面积收取。 2、业主将住宅改变为经营性用房的，除遵守法律、法规以及管理规约外，应当经业主同意。 3、根据《中华人民共和国物权法》，建筑物区分所有权是业主对物业专有部分分享专有所有权，对共有部分享有共有和的权利。 4、《物业管理条例》调整的范围和物业。 5、电梯运行费的组成、、、。 6、物业服务收费实行包干制的，物业服务费的构成包括、法定税费和。 7、物业服务收费的定价形式根据住宅的种类、特点及物业服务阶段，分别实行和的定价方式。 8、物业公共服务费减免的衡量标准是以为标准。 11、物业服务合同的标的是物业服务企业提供的物业服务。 12、销售商品住宅应提供的“两书”为、。 13、物业服务企业接受委托代收代交水、电、气等费用，应当向收取手续费。 14、物业公共服务费是指物业服务企业按照物业服务合同的约定，在物业管理区域内从事房屋以及配套设施设备和相关场地的、、、、、等公共性服务，向收取的费用。 15、维护物业管理区域秩序，物业管理企业应履行、、的义务。 16、物业承接查验包括、。 17、住宅室内装饰装修活动，未经政府部门批准，禁止变动和。 18、《物业管理条例》所称的物业管理活动的基础是。 19、普通住宅交付后空置六个月以上的物业公共服务费减免比例物业公共服务费收取不得超过。 20、《物业管理条例》中将住宅小区内的非住宅物业或者与单幢住宅楼结构相连的非住宅物业的准备金称为。 二、单项选择题(共36题，每题1分，共计36分) 1、双立管建筑排水管道系统中的双立管是指( )。 A、1根排水立管和1根通气立管 B、1根生活污水排水立管和1根生活废水排水立管 C、1根生活污、废水排水立管和1根屋面雨水排水立管 D、2根生活污、废水排水立管 2、物业管理的专业化，要求物业服务企业有专业的人员、专门的机构、专门的工具和（）等。 A、规范的管理措施 B、统一的收费标准 C、超值的服务模式 D、公开的服务承诺 3、根据马诺斯需求层次理论，人的最高层次需要是( )需要。 A、安全 B、自我实现 C、社交 D、尊重 4、物业服务企业开展公共关系活动的方式不包括(C)。 A、创造和利用新闻 B、积极参与各种社会活动 C、积极投放商业广告 D、为社区弱势群体提供工作机会 5、“三人行，必有我师”这句话体现了人际关系具有( )功能。 A、合力 B、互补 C、激励 D、交流 6、关于建筑给水系统的说法，正确的是( )。 A、生活给水系统和消防给水系统必须独立设置 B、给水方案的确定和建筑物高度无关 C、直接给水方案是简单、经济的给水方案 D、直接给水方案的特点之一是管网系统内无水箱
项目经理:八会、七查、五权、五懂、三知、 两管、一分析 要想成为优秀的项目经理，那就必须要做好项目管理工作，项目经理在工程建设中起着至关重要的作用。如何树立良好的敬业精神和职业道德，当一个成功的项目经理呢？ 首先应该具备“八会”、“七查”、“五懂”、“三知”、“两管”、“一分析”。 五懂： 1、懂建筑工程施工及验收规范； 2、懂建筑工程各分项工程工艺标准； 3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段； 4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定； 5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。 八会： 1、会看施工图纸（含效果图）； 2、会抄平放线（含坐标、标高）； 3、会按定额或施工经验大致计算工程量； 4、会编制施工组织设计（含网络图）； 5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）； 6、会办理各种签证手续（含工程索赔）； 7、会进行技术、安全、防火交底（进行班组教育）； 8、会计算机（电脑）和外语。 七查： 1、查图纸； 2、查材料和特殊材料； 3、查大中小型机械、含电动机具； 4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件； 5、查工种之间的配合与搭接； 6、查土建、安装、市政、装饰工程之间的工序衔接； 7、查劳动力和特殊劳动力。
三知： 1、施工技术知识； 2、经济管理知识； 3、法律知识。 两管： 1、全面质量管理 共分P、D、C、A、四个阶段进行质量管理。 P计划阶段： 一回头看：找出问题所在； 二找特点：进行因果分析； 三靠群众：订出切实措施； 四定标准：找出管理目标； D实施阶段（执行）： 五抓自检：进行质量控制； 六建档案：积累控制数据； 七画图表：观察质量波动； 八订管点：把住关键工序； C检查阶段： 九搞检查：进行措施对比； A处理阶段（循环）： 十作总结：以利持续循环。 2、所有人员的统筹管理（包括现场管理人员的任务分工、班组长的进度管理，以及安全教育） 一分析： 企业效益分析：经济效益（税后利润情况）、社会效益（信誉）。 上面只是用通俗易懂的语言描述了项目经理的基本文化素质要求。下面用4大方面来细说项目经理到底需要做哪些具体事！ 一、进场前准备阶段 1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部；
_项目经理面试必看PMP知识 1．请你谈谈你自己 2．如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 3．为什么离开上一个工作？ 4．你对未来五年的规划为何？ 5．谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。 6．谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。 7．项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理（让他回家探望还是坚守岗位）？为什么？ 8、你让工人为你工作７天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的７段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？ 1、项目经理应具备的能力是什么 答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。 2、项目实施有哪些主要阶段 答：(1)需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。 (2)系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。 (3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。 (4)结项阶段——客户验收通过。 (5)维护阶段——按合同要求进行维护。 3、工期和工作量之间的差异是什么 答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。
4、怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系 答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。 在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。 5、你怎样着手制定项目计划 答：项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 我是这样着手制定项目计划的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。 6、给项目加上测量标准有什么价值 答：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。 7、作为项目经理你要做的第一件事情是什么 答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物(商务、公司、项目、团队、个人、技术等)的优先顺序。具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。 8、在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由
项目经理工作基础知识 要想成为优秀的项目经理，那就必须要做好项目管理工作，项目经理在工程建设中起着至关重要的作用。如何树立良好的敬业精神和职业道德，当一个成功的项目经理呢？ 首先应该具备“五懂”、“八会”、“七查”、“三知”、“两管”、“一分析”。 五懂： 1、懂建筑工程施工及验收规范； 2、懂建筑工程各分项工程工艺标准； 3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段； 4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定； 5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。 八会： 1、会看施工图纸（含效果图）； 2、会抄平放线（含坐标、标高）； 3、会按定额或施工经验大致计算工程量； 4、会编制施工组织设计（含网络图）； 5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）； 6、会办理各种签证手续（含工程索赔）； 7、会进行技术、安全、防火交底（进行班组教育）；
8、会计算机（电脑）和外语。 七查： 1、查图纸； 2、查材料和特殊材料； 3、查大中小型机械、含电动机具； 4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件； 5、查工种之间的配合与搭接； 6、查土建、安装、市政、装饰工程之间的工序衔接； 7、查劳动力和特殊劳动力。 三知： 1、施工技术知识； 2、经济管理知识； 3、法律知识。 两管： 1、全面质量管理 共分P、D、C、A、四个阶段进行质量管理。 P计划阶段： 一回头看：找出问题所在； 二找特点：进行因果分析； 三靠群众：订出切实措施； 四定标准：找出管理目标； D实施阶段（执行）：
五抓自检：进行质量控制； 六建档案：积累控制数据； 七画图表：观察质量波动； 八订管点：把住关键工序； C检查阶段： 九搞检查：进行措施对比； A处理阶段（循环）： 十作总结：以利持续循环。 2、所有人员的统筹管理（包括现场管理人员的任务分工、班组长的进度管理，以及安全教育） 一分析： 企业效益分析：经济效益（税后利润情况）、社会效益（信誉）。 上面只是用通俗易懂的语言描述了项目经理的基本文化素质要求。下面用4大方面来细说项目经理到底需要做哪些具体事！ 一、进场前准备阶段 1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部； 2、明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核； 3、组织进行图纸会审并形成书面记录； 5、参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议； 6、组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字；
项目经理各知识领域常见问题（原因、措施、教训）汇总： 1、项目的特点 临时性、独特性、渐进明细 2、项目的制约因素包括 范围、时间、成本、质量、资源、风险等 3、五个过程组 启动、计划、执行、监控、收尾 可能影响资源的可用性和项目的执行方式： 职能型组织，项目型组织，矩阵型组织，复合型组织 4、产品生命周期=项目生命周期+运维期 5、客户：发起人、顾客、用户 6、每个项目阶段可以一个或一个以上的交付物的完成为标志 7、项目管理5个过程组：启动过程、计划过程（滚动式计划，渐进明细基线稳定性才能变 更）、执行过程、监控过程（定期如周例会，阶段关口）、收尾过程（多次阶段关口） 8、项目管理知识域 项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理 9、发起人签订项目章程 10、在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须 在规划开始之前。 11、项目章程授权项目经理规划和执行项目 12、项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员或 项目组合治理委员会主席或授权代表。 13、项目基准包括（但不限于）：范围基准、进度基准、成本基准 14、子管理计划包括（但不限于）范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管 理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管
理计划、采购管理计划、干系人管理计划 15、项目管理计划主要包括 项目管理团队选择的各个项目管理过程；选定过程的实施水平；实现项目目标所执行工作的方式、方法；监控变更的方式、方法；相关项目干系人之间的沟通需要和技术；选定的项目生命周期和项目阶段；高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。 16、总体工作要求中包含变更管理计划、配置管理计划、沟通管理计划 17、变更三要素：基线、变更控制委员会（CCB）、变更控制流程 18、变更流程：干系人书面形式发起变更发起、项目经理主导分析、CCB决策、批准、重 计划、变更执行、变更结束（变更确认验收、通知干系人、信息归档） 19、收尾分为 合同收尾：产品验收、结清合同 管理（行政）收尾：搜集项目信息、总结经验、信息归档、释放资源（阶段关口做） 20、项目组织结构 职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目型、复合型组织 21、收集需求工具 访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析 22、需求类型 业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求、非功能需求）、过度需求、项目需求、质量需求 23、范围基准：范围说明、WBS、wbs字典 24、WBS边界内的工作必须完成，其他不在边界内不需要完成 25、项目管理办公室——PMO 包括：支持性、控制性、指令性 26、控制范围 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 范围蔓延=范围失控