现场七大基础改善手法
一、定置管理
企业做“6S”要进行定置、定位，有的企业做的是五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。
1.定置概念
定置是把物品放在合理的位置。所谓定置管理，又称为定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设制专门的放置方法，确保员工取放方便，提高效率。“置”是放置容器或放置方法的意思，不是位置的“置”。
2.定置方法改善案例
具体操作见视频，在此不再赘述。
定置的方法在现场运用比较广泛，企业要善于利用此硬件上的保证，避免因员工的不同而造成不同效果，保证现场的质量和效率。
二、定位管理
定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，在生产过程中方便取放。这个点是某一具体位置，“位”是位置的意思。
不同的东西摆放在不同地方，带来的劳动强度和作业效率是不同的。根据工业工程中的动作经济原则，企业要进行作业配置，即要让员工在工序作业时，伸手就能够取到需要的东西，左右手要用的东西分别放在左右两边，最好在两个小臂范围之内，也即最适合区域，如果两个空间不够，可以将手伸出去的空间区域也叫适合区。日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离在30厘米以内是可以接受的，超过30厘米就需要进行改善。
【案例】
气动扳手的改善
某企业的一个车间进行家电组装，需用气动扳手。改善前，气动扳手是利用低压空气打螺栓，当工序作业产品流出来后，扳手放在右边的作业台上，拿过扳手连
打若干螺栓以后，需要好几分钟才会过来，但如果把气动扳手放回去，位置稍微不
恰当，气动扳手控制阀门的叶片就会突出来，一转扳手，容易滚到地下，造成很多
麻烦。定位改善后，把扳手挂起来，调节好相应的位置高度，作业时手一伸（不要
超过30厘米），一抓一打，打完后手一松，扳手自然弹回去，给员工减少很多麻
烦。
可见，对物品进行合理定位，可以解决员工动作强度的问题。
三、定量管理
定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和数量管理。
现代工业生产讲究精细化，现场生产主要靠最精细化的配送，而生产的产品根据不同的形状有不同的包装，这就需要进行定量管理。确定容器的存放量和包装，做好数量化，能使现场生产有序化，从而管理相应进度。配送到现场的物料，需要根据生产能力、计划以及配送的频度，明确容器、包装的存放量，以方便对现场进行配置，因此，容器的设计要有针对性，包括放置方法和数量规定，都要做到位。
四、形迹管理
通常来说，形迹管理就是利用发泡材料，挖成物品的形状，或用笔勾画出物品形状，结合标示使物品状态一目了然，便于使用和管理。
在备品、备件、计测仪器、常用物品中经常用到形迹管理，这样很容易把握物品的状况。如在企业生产线上，对于重要的备品、备件进行形迹管理，勾勒出形状，然后贴上标签，进行标识说明，工具被员工拿出使用，也进行说明，用完后再把它复位，这样很容易掌握工具的情况。
五、看板管理
看板管理是指利用板状物展现管理信息，它符合管理思想中的信息对称。看板管理通过展现部门管理、部门相关信息，使员工及时了解部门的信息，从而理解相关干部提出的要求，并自觉遵守。
看板管理包括综合管理看板、专题管理看板、荣誉管理看板和业绩管理看板等。
六、现场改善防呆法
1.改善防呆法的内涵
防呆法，又称“愚巧化”，是一种使工作不会发生失误、即使再笨的人也不会做错的改善方法。防呆法是由日本企业提出，目的是要减少对员工技能的依赖，所以要从原理和结构上进行分析和改善，通过改善硬件减少对作业者技能的依赖。
2.实施防呆改善的基本目的
实施防呆改善的基本目的是通过减少实物获取正面的收益，主要用物理的手段，而不是依赖人的感觉。物理手段的重要方法就是借助媒介物，通过媒介来防错。
3.防呆法的两大具体方法
通常来说，防呆法分为控制式防错和注意式防错两种。
控制式防错
所谓控制式防错，就是在作业过程当中，必须在满足一定条件下才能够作业，如果条件不满足或出现异常，设备或生产线就会停止。控制式防错的特点是不满足条件就不动作。
注意式防错
注意式防错是通过形状、颜色、尺寸，根据现场的判断，发出异常信号，利用声光进行提醒，但只是提醒而不能控制。比如车上的倒车雷达，倒车时后面有障碍物，雷达会提醒，但是如果继续倒车，还是会出现事故。4.防呆法的运用
防呆法在现场管理中被广泛运用。如企业利用防呆法进行加油，到了一定时间油位加满，它会自动停止加油，低于某一油位自动启动油泵加油，通过这种自动控制的方法解决可以人工操作的问题。再如集装箱厂利用防撞杆，就不容易出现碰坏油漆脱落的问题。
七、现场目视管理
1.目视管理的原理、要素和形式
目视管理的原理和作用
现场目视管理也是非常重要的改善方法。它的基本原理是把潜在的信息显现化，做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题，针对问题制定相应对策，逐步减少问题的出现，提高员工的意识和能力。目视管理的方法其实也是注意式防错的重要手段。
【案例】
仪表指针的颜色
某企业管道当中相关仪表的正常范围用蓝颜色，不正常的用红颜色，指针一指谁看都能判断目前这一个管道的压力值、流量值、各种值是否在所需要的范围之内。
案例中的仪表指针，就是利用目视管理方法，做到一目了然，谁来都能够判断，方便进行管理、控制。
目视管理的四大要素
目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理。在目视管理时，要注意四大要素，即使要求看得见、使状态易把握、使过程看得见、使结果看得见。
要点提示
目视管理的四大要素：
①使要求看得见；
②使状态易把握；
③使过程看得见；
④使结果看得见。
目视管理的常用形式
目视管理是以视觉信息显示作为基本手段，通过信息的显现化、公开化、透明化让谁来都能看得见，并准确理解意图，确保做到位。
目视管理的常用形式包括横幅、实物的展示、颜色的运用、文字的描述、线条的运用，还有照片、牌匾、文档、看板等。
2.目视管理的具体运用
目视管理的具体运用，主要包括以下五个方面：
颜色管理
颜色管理就是利用颜色区分不同的物品、不同的状态，使之容易识别和区分，避免混淆、疏忽，及时发现问题，便于管理。
心理学研究发现，人类对不同的颜色有共同的直觉反应，而且是先天性的直觉反应。如当人看到红色的时候会感到紧张，红色是紧张色；看到蓝色感觉平静、安静、镇静，蓝色是安静色；看到黄色使人感到惶惶不安；看到粉红色使人感到温馨。
【案例】
颜色管理在生产线的运用
某企业有一个涂装系统，涂装上面设有一个悬挂链，对应四条生产线，四条生产线做出来的产品同时挂到同一个链上进行涂装，最后将所需要的完成品包装入
库，可是四条生产线的产品通过一条悬挂链，到后面要分成四条线进行进行质检、
包装，经常会出现一线生产的A系列产品混到二线生产的B系列产品中，造成客
户投诉，后来企业利用颜色管理，把挂钩区分成不同的颜色，一线A系列用红色，
二线B系列用黑色，三线C系列用绿色，四线D系列用黄色，利用这个方法往上
挂，就不容易出错。
由此可见，颜色管理可以运用在现场很多地方。典型如交通指示标志。
透明管理
透明管理是利用玻璃窗、透明盒等方法，使内部的状态透明化，以便于发现问题，把握状态，及时管理。
透明管理在企业中也有运用，典型如办公室的装饰。20世纪90年代初期的国企办公室，小间门上只有一个小玻璃窗，还常被报纸或窗帘遮挡住，无人知晓办公室内的情形；而现代企业则实行办公室透明化，至少中间一米二到两米的高度是一个玻璃窗，而且不允许时刻关门。
对透明管理进行彻底改善，可以结合防呆法，进行控制式防错，也就是对它进行相关的程序更改和标准设定。
标识管理
标识管理就是用标签把相关信息展现出来，使要求看得见，状态一目了然。利用标签标识的方法，可以做到任何人都能够判断状况是否正常，不会因人而异。
企业运用标签的实例很多，如一个每周点检部位的标识，标签上用了标识，也用了颜色管理，就非常清晰。再如企业的阀门标识，阀门当中有三个管道，通过标示每一个阀门正常的状态标准，从而调整开启状态，就不容易出问题。
识别板
目视管理借助实物的直观特性，将同类不同型号的零件，用实物集中展示，标识不同零件之间在形状、尺寸、外观等方面的具体差别，通过实物对比和测量，提高员工的识别能力，避免用错零件。
企业生产型号多了之后，区别很微小，有的就是不同的型号，所以要用识别板将其展现出来。通过目视管理这种直观特性，很容易提高员工的判断能力。
限度样本
限度样本是生产过程中的一切质量标准，无法用测量的方法进行展示。如外观类的标准、铁板的外观、衣服的色差等，碰到这种情形，要将各种情形积累起来，利用专家法，包括内部专家法和外部专家法，分别进行评定，从最轻微到最严重依次排开，基本上能够形成共识，之后再把合格分为不同等级，不合格的分为可以修理的、必须报废的。
展示形式。进行限度样本展示的形式主要有两种：第一，可利用实物，生产过程中出现质量问题，可用实物样板进行逐个对比，借助实物的直观特性展现标准，形成统一的质量标准，避免出现质量失败成本；第二，可以拍成照片，并加上文字、数字描述进行展示，同时要做到实物样本与客户的实物样本、标准和供应商的一致，打通全环节、全供应链，避免失败问题。
失败大全。实物样本有很多，包括合格样本、等级样本、标准样本等，要学会把它系统化，并进行归纳总结。收集经常出现的失败样本，进行系统归纳分析，找到相应的改善方法，它就会变成一个失败大全，并可用这些失败事例培训员工，提高企业预见性和质量控制的能力，提高员工预防质量问题的能力。
七大手法与八大浪费改善课程大纲 参加对象: 企业管理者、厂长、生产（制造）部经理、生产管理人员、精益推行人员、相关的生产，设备，质量工程师、主管，以及人事，财务等致力于改善流程，减少库存和浪费的人员 课程简介和目标: 了解精益生产思想 明确企业现场中的浪费现象 熟悉直观工厂和持续改进概念 掌握现场改善的有效方法 时间: 1天 课程大纲： 游戏：破冰 团队组建 第一章丰田精益思想 视频：57秒能干什么？ 1、精益生产方式起源与发展 2、市场需求的变化 视频：轻劳化作业 3、精益生产与传统生产的区别 视频：高科技回转寿司 脑力激荡：从精益的角度来发现车间现场工作当中的“劳心劳力”之处 第二章IE七大手法 视频：作业不合理之处有那些？列出大家看到的问题点 1、人机法的运用 2、动改法的运用 画图大赛：员工标准工位设计&优化PK（遵循动作经济16原则） 3、防错法的运用 视频：柔性化工装
小组活动：思考如何设计防取错料工装 4、五五法的运用 案例：假设你正看到一位工人，将铁屑洒在机器中间的过道上。 你应该如何处理呢 5、双手法的运用 脑力激荡：螺丝与螺帽配合作业的沙布利克分析（双手法） 6、流程法的运用 7、抽查法的运用 午餐回来：拍拍操 第三章生产中的“浪费”现象 1、不良的浪费（返工就是浪费） 1）对策一：自动化 视频分享：海立自动化生产线 对策二：QC小组活动 小组活动：针对车间不良现象模拟实施QC小组活动 2、制造过多的浪费（半成品仓库就是浪费） 1）对策一：单件流一个流生产 2）对策二：柔性生产 案例分享：富士工厂室外线的物料配送方式 3）对策三：看板管理实行 看板管理案例：丰田和潍柴的厂内物流管理 脑力激荡：车间物流图绘制，讨论如何优化物流运输方式 3、加工过多的浪费（质量成本的浪费） 1）对策：作业手顺书 案例：丰田标准作业手顺书 2）对策：标准作业表 案例：丰田标准作业表 4、搬运的浪费（无附加价值浪费） 视频：员工的搬运合理吗 1）对策一：U型化产线配置
脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4
秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。
IE七大手法和现场改善技巧 课程背景： IE起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，使系统处于最佳运行状态而获得巨大的整体效益。 IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，形成一系列非常实用的技术、方法及工程程序，是企业通向世界级制造系统，实现企业竞争的必由之路。课程结合大量实案例及图片，让学员能够把技术与管理进行有机的结合。学习后可为企业制定出生产标准、劳动定额工时、工艺流程及现场管理优化等进行实务操作。并根据现代IE的发展，重点阐述了精益生产系统中解决多品种少批量生产的快速换型以及零缺陷技术实现的重要手段防错法。课程内容延展到企业经营活动的全过程，追求企业经营有效投入和经济产出的最大化、价值最大化。 课程收益： 掌握常用的IE手法和改善技巧。 协助企业进行系统优化。 减少浪费，降低成本。 提高人、机、物利用率。 提升企业综合竞争力。 实现快速而有效的换型。 如何第一次将事情做对。 效率、效益最大化。
课程大纲： 第一部分：工业工程概述 一、IE的起源、定义与IE工作范畴 1、 IE的原理与发展历史 2、 IE技术的核心内容和追求目标 第二部分：传统IE——时间研究与方法研究 二、IE操作程序图、流程程序图、线图使用与实战技术 1、生产流程分析概述 2、生产流程分析的语言及记号 3、生产流程分析步骤：（包括：作业分析、搬运分析、检验分析、停滞分析、库存分析） 4、流程图--数据收集---流程分析---改善方案---标准化 5、工艺流程实战分析案例 6、作业流程分析案例 7、联合作业流程分析案例 8、减少工序数量，缩短总作业时间 9、人机联合作业 10、停滞与等待的分析与改善 11、工程流程图案例分析及实战模拟演练 三、搬运及布置（Layout）的效率分析与改善 1、搬运及场地布置经济原则 2、物流原理与搬运合理化 3、单元制生产模式与布局改善 4、搬运工程分析程序分析 5、搬运路径分析线图 6、搬运工具设计与选择 7、案例研讨 四、MOD动作效率分析与改善技术
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握正确的现场管理意识； ●学会深入现场把握现状； ●树立改善意识； ●有效运用五项主义指导工作。 七大正确的现场管理意识 正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础。其中，正确的现场管理意识包括七个方面。 一、五项主义 1.“五项主义”的含义 “五项主义”的前身是“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，增加了原理、原则两项内容。这五个词的英文在日语罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”。 2.现场、现物、现实 所谓现场是指要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，要求现场管理人员有问题时第一时间到现场，没有问题也要经常去现场。到现场掌握实物、实况，就是亲自到现场查看具体情况，直面现实，把握事实，获取数据，及时组织员工把握现状。 3.推行五项主义的目的 现场管理者根据现场、现物、现实，可正确把握现状。把握现状以后，发现问题并对其进行分析和解决时，应遵循原理、原则。遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，把握规律，才能找到真正的原因，采取的对策才会切实有效。在解决问题、实施对策的过程中，要讲究方法，这就是遵守原则，即做事情的行为准则。五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。 4.五项主义的目的运用 五项主义在现实工作中的主要运用包括： 指导工作
利用五项主义可以有效指导工作。一般来说，中国企业领导不会运用五项主义，在员工汇报发现的问题时，首先是追究责任，而责任与考核、处罚相联系，导致员工为了自我保护，推卸责任、归罪于外；反观日本企业的领导，积极利用五项主义，在发现问题后，首先安抚员工，简单了解、把握事情的基本状况后，马上到现场查看，由于未先追究责任，能顺利组织员工分析、解决问题。 改善现状 企业要想真正实现“五项主义”这个基本的工作方法，现场管理者就要经常深入现场，出现问题后做到真正改善，使之不再重复发生。考核不是负责任的方法，真正改善并不再发生才是最负责任的方法。所以，现场管理者在工作中要主动运用“五项主义”。 【案例】 日资企业的五星级厕所 在日本企业，从总经理到各级干部，都会深入现场。日本人一到公司，就会去现场，最喜欢看现场“5S”搞得怎么样，而且到现场必定进厕所查看。日本人有一种 意识，认为厕所的“5S”搞不好，生产现场的5S也无法搞好。 在日本企业曾经开展过一项“5S”管理活动，最后延伸到要改变员工的好的行为习惯——创建五星级厕所。通过调查，在中国的很多日资公司，它的厕所确实可以 堪称五星级，美国安利公司在广州的工厂，也可以称得上五星级厕所。 深入现场是非常重要的方法，如上班第一时间去现场，发现问题就能及时指出，需要协调的及时协调，回到办公室可以更好地准备。总之，通过“五项主义”，能够更好地发现问题，推动问题的解决，培养员工的意识。 二、6S——现场管理的基石 “6S”不只是一项管理活动，在意识层面也要有“6S”意识。 1.“6S”意识 “6S”意识，也就是要有整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的意识。“6S”意识决定员工对待“6S”和其他相关工作的基本态度，只有意识层面的“6S”到位，管理活动层面的“6S”才能做到位。 2.“6S”意识的运用 “6S”活动不仅运用在生产型企业，也可以运用在很多非生产型企业。如香港政府获得廉洁、高效的美誉，原因之一就在于香港政府开展“6S”活动，香港政府称之为五常法，就是将“5S”稍做改变，变成五常法，即常整理、常整顿、常清洁、常规范、常自律，并在很多服务
质量管理五大工具、七大手法知识点总结 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能
的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
编号：SM-ZD-43687 生产现场改善方案 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
生产现场改善方案 简介：该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，
在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难 6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种 图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。 1、统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。 2、数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。 如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。 举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。 3、排列图（柏拉图）
现场管理改善(IE的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1. 什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说 3. 改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4. 正确的改善思想 a 现状必定有值得改善的地方; b 只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作; 5. 改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;
小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6. 改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多 改善（IE）七大手法简述 1. 防呆法(防错法: 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够 具体实现. 2. 动改法(动作改善法&动作经济原则: 改善人体的动作方法,减少疲劳 使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干. 3. 流程法(流程程序法: 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方; 4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想; 5. 人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方; 6. 双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方; 7. 抽查法(工作抽查法: 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象; 进一步认清问题,抓住重点 了解问题真象ScanDisk: Return: 0相 综合运用: 抽查法双手法. 人机法. 流程法 对质问及已知问题探寻改善方法 五五法. 防错法. 动改法实现改善目标 与QC七大手法的区别: QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;
工业工程七大手法 前言：质量代表了一个国家的科学技术、生产水平、管理水平和文化水平. 产品质量的提高,意味着经济效益的提高.当今世界经济的发展正经历着由数量型增长向质量型增长的转变,市场竟争也由人格竟争为主转向质量竟争为主. 而所有企业的目的均系希望以最小的投入(INPUT)得到最大的产出(OUTPUT),以致独得最大的效益.那么如何在质量保证的基础上,使企业独得最大的效益呢?只有降低成本和提高企业的生产力,把这些“投入”做最有效的组合,以达到质量稳定、效率高、交期准、浪费少、成本低.这就是近代工业界工业工程(IE)所要做 的主要工作. IE简介 1.甚么是IE? IE就是指INDUSTRIAL(工业) ENGINEERING(工程).它由两字词之首字母组合而成. 2.IE的起源? IE的基础也是最早的起源来自于『工作研究』,而『工作研究』的主要构成是来自泰勒(Frederick W.Taylor 1856~1915)的『工作研究』与吉尔布雷斯(Frank B Gilbreth 1868~1924)的『动作研究』二者所构成. 3.IE的目的? 应用科学及社会学的知识,以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率以达到提高生产力增进公司之利润进而使公司能长期的生存发展下去,个人的前途也有寄托之所在.因此,简单地说,IE的目的就是充分利用工厂的人力、设备、材料,以最经济有效的工作方法,使企业独得最大的效益. 4.为甚么要有IE? ＊持续的进步是企业及个人长久生存的根基. ＊改善就是进步的原动力,没有改善就没有进步.—学如逆水行舟,不进则退. ＊改善是永无止境的,必须长久持续去进行. 4.IE的主要范围? ＊工程分析＊价值分析(V.A) ＊动作研究＊工作标准 ＊时间研究＊时间标准＊工厂布置＊运搬设计 5.为甚么要有改善(IE)七大手法? ＊以不教而战,谓之杀. ＊徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补. ＊给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术. ＊要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用.
现场管理改善(IE)的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1.什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2.改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说) 3.改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4.正确的改善思想 a)现状必定有值得改善的地方; b)只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c)绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d)本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作); 5.改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味; 小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6.改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多
1.凡事都可能改善,永遠有更佳的方法. 2.從日常熟悉的工作生活中改善. 3.一天一小步,日久大進步. 4.建立新標準新制度維持改善. 5.持續不斷的改善. -----突破過去的習慣,方能改善. 1.工廠常見到的景象有哪些?改善來源. 2.藉由消除不必要的浪費來改善. 3.應用各種問題分析技巧找出問題的根源. 4.有良好激勵和授能的員工可提高改善的意願和能力. 6.應用PDCA作好持續改善.(PLAY(計劃) DO(做) CHECK(檢查) ACTION(動作)). -------過去成功的經驗是明日的絆腳石------要改變. 哪些因素需要改善 成本:在金錢,工作時間及機器的使用上花費最多的. 永續性:需要持續很久的工作. 進度:未能照預定進度完成的. 熟練度:把需要高熟練度操作的工作改爲低熟練度操作. 品質:未能達到品質基準的. 浪費:較浪費勞力,材料或時間的. 危險性:發生或容易發生災害. 疲勞:肉體或精神上容易疲勞的. 環境:在灰塵,噪音,惡臭,氣溫等惡劣條件下的工作. 一.何謂“ＩＥ” 即工業工程（Industrid Engineeing. IE） 二.工業工程的特質 具有流程邏輯與交流的觀念.必須持續不斷地改善,方可使流程更快速,更能符合顧客導向的現代化管理精神. 三. IE改善之七大手法 1.防錯法2動改法 3.流程法 4.五五法5.人機法 6.雙手法7.抽查法 IE之意義: 1.爲工作,職務,裝備及社會系統貢獻,提高工作效率. 2.爲工作,職務,企業,社會及國家貢獻,增加所得. 3.促進同工同酬,工作機會均等. 4.啓發革新進步. 5.創造及改進工作環境. 防錯法:
现场改善中的PDCA方法(七步法) 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>> 说明： 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分
问题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题：（现象＋影响） 1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保； 3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽象： 1）操作时行程较远 2）生产效率低。 量化： 1）操作时单程平均距离1米（1PCS） 生产数：1800PCS／日 员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米 2）生产1PCS行走约5秒 每天生产1800PCS 花在行走的时间： 1800×5×264工作日／年＝660小时 当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注： 1、上级对待问题的态度所营造的氛围 2、责任人自身对手头工作的热爱程度。 >>> 方法： 把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源： 基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据； 基准2：以开展工作的"期待值"为基准；
现场七大基础改善手法 一、定置管理 企业做“6S”要进行定置、定位，有的企业做的是五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。 1.定置概念 定置是把物品放在合理的位置。所谓定置管理，又称为定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设制专门的放置方法，确保员工取放方便，提高效率。“置”是放置容器或放置方法的意思，不是位置的“置”。 2.定置方法改善案例 具体操作见视频，在此不再赘述。 定置的方法在现场运用比较广泛，企业要善于利用此硬件上的保证，避免因员工的不同而造成不同效果，保证现场的质量和效率。 二、定位管理 定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，在生产过程中方便取放。这个点是某一具体位置，“位”是位置的意思。 不同的东西摆放在不同地方，带来的劳动强度和作业效率是不同的。根据工业工程中的动作经济原则，企业要进行作业配置，即要让员工在工序作业时，伸手就能够取到需要的东西，左右手要用的东西分别放在左右两边，最好在两个小臂范围之内，也即最适合区域，如果两个空间不够，可以将手伸出去的空间区域也叫适合区。日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离在30厘米以内是可以接受的，超过30厘米就需要进行改善。 【案例】 气动扳手的改善 某企业的一个车间进行家电组装，需用气动扳手。改善前，气动扳手是利用低压空气打螺栓，当工序作业产品流出来后，扳手放在右边的作业台上，拿过扳手连 打若干螺栓以后，需要好几分钟才会过来，但如果把气动扳手放回去，位置稍微不 恰当，气动扳手控制阀门的叶片就会突出来，一转扳手，容易滚到地下，造成很多 麻烦。定位改善后，把扳手挂起来，调节好相应的位置高度，作业时手一伸（不要 超过30厘米），一抓一打，打完后手一松，扳手自然弹回去，给员工减少很多麻 烦。
IE七大手法介绍一、什么是IE IE就是指Industrisal工业，Engineering工程，是由二个英文字母的前缀结合。 “IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。 二、改善(IE)七大手法 (1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法 (2)动作改善法(动作经济原则) 动改法 (3)流程程序法 流程法 (4)5X5WIH(5X5何法) 五五法 (5)人机配合法(多动作法) 人机法 (6)双手操作法 双手法 (7)工作抽查法 抽查法
改善(IE)七大手法与品管(QC)七大手法之差别 “品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。 “改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标。 有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。 防呆法(Fool-Proof) 一、目的 认识“防呆法”的意义，及学习如何应用“防呆法”的原理于我们的工作上，以避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做对”之境界。 请将下列东西放入盒内 以上面这个例子来看，相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同的形状根本就放不进去。 在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时，才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、怎证件等等，这种忘记带东西的事，大家多少都经验过。为了防止再次发生，有些人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内。所以一早起来只要顺手一
1. 下列对于定置管理的说法，正确的是：√ A置是放置容器、放置方法的意思 B 置是指位置 C 定置是将物品放在最合理的位置 D 定置管理又叫定量管理 正确答案： A 2. 日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离可以接受的范围是：√ A 20厘米以内 B 25厘米以内 C 30厘米以内 D 35厘米以内 正确答案： C 3. 在现场管理中，定量管理建立的基础是：√ A 定位管理 B 定点管理 C 形迹管理 D定置管理 正确答案： D 4. 定位管理也叫定点管理，这个点是指：√ A 某一个具体的岗位 B某一个具体的位置 C 某一个具体的容量 D 某一个具体的容器 正确答案： B 5. 利用人的视觉感应引起员工意识变化的管理方法是：√ A 现场改善防呆法 B 形迹管理
C目视管理 D 看板管理 正确答案： C 6. 关于防呆法的描述，下列错误的是：√ A 注意式防错只是提醒而不能控制 B 控制式防错的特点是不满足条件就不动作 C 目的是减少对员工技能的依赖 D主要用经济手段 正确答案： D 7. 目视管理的基本要素不包括：√ A 使要求看得见 B 使态度易把握 C 使过程看得见 D使结果不可见 正确答案： D 8. 关于颜色管理，下列说法错误的是：√ A 颜色管理就是利用颜色区分不同的物品，不同的状态 B 红色是紧张色 C 交通指示标志属于颜色管理 D蓝色使人感到惶恐 正确答案： D 9. 在现场改善中，对透明管理进行彻底改善，可以结合（）进行控制式防错。√ A防呆法 B 标识管理法 C 定置定位法 D 形迹管理法
正确答案： A 10. 透明管理主要利用玻璃窗、透明盒方法，透明状态的部位通常是：√ A 外部 B 表面 C内部 D 深层 正确答案： C 判断题 11. 限度样本是生产过程中的质量标准，无法用测量的方法进行展示。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 现场改善防呆法的基本原理是把潜在的信息显现化。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 在现场改善防呆法中，实施防呆改善的基本目的是通过减少实物获取正面的收益。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 在现场目视管理中，标识管理主要借助实物的直观特性。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15. 失败大全可用于培训员工，提高员工预防质量问题的能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
现场改善的基本方法--问题解决七步法 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>>说明： 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。