现场管理改善(IE的七大手法
高尚泽
前言
现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢?
基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖
引玉。
1.什么是改善?
改而使之善: 使原来的状况变得更好.
2.改善是谁的责任?什么样的人才可以从事改善?
改善是每个人份内之事.
工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说 3.
改善的目的是什么?
改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”.
轻松------熟练的作业,疲劳的减轻;良好------品质的维护提升;
迅速------时间的缩短低廉------成本的降低;
安全------伤害的防止
4. 正确的改善思想
a b 现状必定有值得改善的地方;
只要目前的工作稍有改善,就有所获得;
c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----
向前看,积少成多,积沙成塔;
d本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作; 5.
改善从哪里开始?
改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;
小小的巧思,可能就是改善的开始------信其当然,顺其自然,不惑偶然;
对日常工作关心,时时想改善,才会触发改善的灵感;
6.改善从何处入手?
容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多
费时费力工夹检具不良耗料较多
改善（IE）七大手法简述
1. 防呆法(防错法:如何避免做错事,
使工作第一次就做好的精神能够具体实现.
2. 动改法(动作改善法&动作经济原则:
改善人体的动作方法,减少疲劳使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干.
3. 流程法(流程程序法:
研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方;
4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想;
5.人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程,
藉以发觉可以改善的地方;
6.双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程,
藉以发掘可以改善的地方;
7. 抽查法(工作抽查法:
藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象;
进一步认清问题,抓住重点
了解问题真象ScanDisk: Return: 0相
综合运用:
抽查法双手法. 人机法. 流程法
对质问及已知问题探寻改善方法
五五法.防错法.动改法实现改善目标
与QC七大手法的区别:
QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;
改善七大手法:注重在了解问题,应用改善方法解决问题;
一防呆法(防错法
1. 防错法的意义: 如何去防止错误发生的方法.
將发生的可能性降至最低/杜绝其发生;
2. 目的:
2.1 具有即使人为疏忽也不会发生错误的构造-----不需要注意力;
2.2 具有外行人来做也不会发生错误的构造-----不需要经验与直觉;
2.3 具有不管是谁或何时工作都不会出错的构造-----
不需要高度的技能或专门的知识;
3. 功用:
积极----绝不会在发生;
消极----发生率降至最低;
4. 进行步骤:
调查发现人为疏忽---->设定目标,制定实际计划-----
>调查人为疏忽的原因----->提出防错的改善方案-----> 实施改善方案---
-->check 实施效果-----> 维持管制状态
*技巧* 排除法: 剔除会造成问题的原因;
替代法: 利用更切实的方法替代;
容易化: 使作业变得更容易,更合适,集中化,使其更具共性以减低失败;
异常检出: 前站虽有不良, 后站可以挑出,以降低其危害性;
缓和影响: 作业失败的影响在其波及过程中,
用正确的方法使其缓和或吸收;
*观念* 要求捕捉更多的鱼, 首先必须讲究捕鱼技术的传授与使用;
(授之以鱼不如授之以渔: 给某人几条鱼不如教给他捕鱼的方法
*引申* 以不教而战, 谓杀之. 不教其方法, 做错是主管之错
*防呆法的应用*
?断根原理: 将原因从根本上排除, 使之不会发生错误;
如: 下水道盖板/防护栏加高
?保险原理: 籍由2个以上的动作或依序才能完成工作;
如: 冲床双按钮/保险丝使用
?相符原理: 籍用检核是否相符的动作,来防止错误的发生;
如: 角度检测器/自动机转向机构
?隔离原理: 分割不同的方式,保护某些地区使其不造成危险或错误发生;
如: 不良品盒的使用/材料区的划分
?曾别原理: 线条粗细,不同的颜色
如: 工艺颜色/特别管制线(斑马线
二动改法
對”不可能”的人而言,就是”不可能”.
對”可能”的人而言就是”可能”
原因:他動了腦子,想出了可能的點子出來
省力动作原则
动改法
省时动作原则
动作舒适原则
动作简化原则
A. 有关人体运用的原则
原则一: 两手同时开始及完成动作(试想独臂作业?
原则二: 除休息时间外,两手不能同时空闲;
原则三: 双臂的动作应尽量同时平衡对称;
同时动作能使心理和生理上产生平衡的感觉,减少应用身体的应力机会, 工作起
来较轻松愉快.
原则四: 尽可能以最低等级动作工作(动作等级分类:如下表
人体动作共分五级,愈低等级的动作所耗时间愈短,愈不容易疲劳
级别
运动枢纽一
指节
二
手腕
三
肘
四
肩
五
身区
人体运动部分手指+手掌+前臂+上臂+肩
动作范围手指节长手掌长前臂长上臂长上臂+度度度度身区长度
速度 1 2 3 4 5
体力消耗动作力量疲劳度最少
最弱
最小
少
弱
小
中
中
中
多
強
大
最多
最强
最大
原则五: 物体的动量尽可能运用之(比如搬动大模板尽量滑动或滚动所谓动量=质量X速度(亦可理解为冲量
原则六: 运动方向应连续有规律,不宜突变.
研究表明: 方向突变不但浪费时间,而且容易疲劳.
原则七: 动作宜轻松有节奏.
韵律节奏指: 有定期性的重复动作发生;
原则八: 弹道式运动较轻快
总结省力的动作及姿势,形成习惯;
B.有关工作场所布置与环境之原则
原则一: 工具物料置于固定处所
整理整顿的重要性: 减少寻找时间
物料摆放五定: 定点、定位、定品、定型、定量
原则二:
工作物料装置应依工作顺序排列并置于近处（就近原则，便于取放），使工作物料在使用过程中活动范围减至最小。
例如：现场物料摆放移工序/物品摆放依工作顺序（先进先出）。
原则三: 适当之照明
适当之照明指: 1. 适合工作的充足光照度.
2.光线颜色必须适当,没有反光.
3.正确的投射方向.
同时考虑物体的“可见度”,可见度由下列因素决定：
1．物体本身的照明度.
2．物体与背景物的对比度.
3．物体本身的尺寸大小.
4．物体与眼睛的距离.
5．其它因素如: 注意力分散、疲劳、反应时间及反光等.
原则四: 工作台椅应适当舒适
肘部能放在工作台上为佳,高椅时必须有垫脚设计.
试想：若椅子太高或太低会怎么样呢？
一般一个良好的座椅设计应具备以下特征：
1．高低可以调节;
2．坚固耐用,不会摇摆;
3．坐垫应考虑人体工效学的形状来成形;
4．必须有靠背来支持人体脊椎骨;
C.有关手工具设备的原则
原则一: 尽量以足踏/夹具替代手的工作
例如: 油压板车升降踏板/装配用治工具
足踏设计考虑: 1. 踏板面积大小;
2.踩踏时身体负荷大小比例;
3.不要使操作者在操作时出现重心不稳的现象;
原则二: 尽可能将两种工具合并(节省时间
原则三: 工具物料预放在工作位置(例如: 目视工具定位板
预放工具: 将工具预先放置在适当的位置上, 方便抓取,节省时间;
(悬挂的工具比放在一边的工具容易抓取,手活动方便
原则四: 以手指负荷能力分配工作
手別手指
左手
小无中食
右手
食中无小
能力順序8 7 5 3 1 2 4 6
原则五: 手柄接触面积尽可能的大(满足使用要求的情况下
例如: 活动搬手;
原则六: 操作杆尽可能减少变更姿势
例如: 车床紧急刹车手柄
动作改善的基本方向?
基本动作A.两手同时动作
改善着眼点
检讨”延迟”及”持
住”
关于人体
两手同时开始结束
双臂同时反向始完
关于场所
----------------
关于设备
持住夹具
用力足踏
B.动作单元力求减检讨”寻找,选择,计刪除不必要动作
材料,工具先定位
设法合并两种以上工具
少划,预防”
设法合并,简化check物料,工具是否
ok
设法充分利用治具
简化”握取,装配”
C.动作距离力求缩短
使用身体部位之最小范围
.检讨手腕动作之距
离,减少/少全身move使用身体之最适当部位
物料,工具位于正常
范围內
充分利用自动滑落之动作
D.舒适的工作减少动作之”困难度免去使用限用性动
作”,免去改变姿势的
动作. 曲线突变
减少用力动作利用重力,自然力,惯性
工作台高度适中
设法用工具,并使路径
规则
使用重力工具
动作改善的重点
要作动作改善必须要从排除以下工作着手:
1. 需用力气的工作:
必须使手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝下方伸手或需蹲下才能拿起物品的动作,因为这些动作会引起肌肉的疲劳;
2.不自然的姿势: 例如蹲下做事,弯腰做事等;
3.需要注意力的工作:
如必须仔细核对的工作或必须谨慎挑选的工作都会引起精神上的疲劳;
4. 厌恶的工作环境: 如噪音大,空气污染,机器故障多等;
改善原则:剔除、合并、重组、简化
动作改善的技巧与要点:
一、剔除
a.剔除所可能的余的作业步骤或动作(包括身体,足,手臂或眼；
b.剔除工作中的不规律性,使动作成为自发性,并使各种物品置放于固定地点；.
c.剔除以手作为持物工具的工作；
d.剔除不方便或不自然的动作；
e.剔除必须使用肌力才能维持的姿势；
f.剔除必须使用肌力的工作,而以动力工具取代之；
g.剔除必克服”动量”的工作；
h.剔除危险的工作；
i.剔除所有不必要的闲置时间；
二、合并
a. 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作；
b. 合并各种工具使之成为用途；
c.合并可能的作业；
d.合并可能同时进行的动作；
三、重组
a. 使工作平均于两手,两手之同时动作最好呈对称性；
b.小组作业时, 应把工作平均分配给各成员；
c.把工作安排成清楚的直线顺序；
四、简化
a.使用最低等级的肌肉工作
b.减少视觉动作并降低必须注视的次数；
c.保持在正常动作范围內工作；
d.缩短动作距离；
e.使手柄,操作杆,脚踏板,按钮均在手足可及之处；
f.在需要运用肌力时, 应尽量利用工具或工作物的动量；
g.使用最简单單的动作元素组合來完成工作；
h.减少每一动作的复杂性；
三流程法
一）、流程法的意义：是“制程分析”最基本，最重要的技术，也是降低“隐藏成本”，分析解决问题最有力的工具。
1. 特点:
清楚的标示所有的加工、搬运、检验、延迟等事项据以分析研究,设法减低各种事物的次数与所需时间及距离, 降低隐藏成本的情况由此可以显示出来.
2. 适用范围: a.该件工作必须经历一个以上不同地点的动作才能完成.
b.该件工作必须经由一个以上人来完成.
3. 功用: a. 用于记载现行工作的过程；
b．通过质问，寻求改善的方法；
c．用以比较改善前与改善后的差异情况；
4．几个定义：
作业：凡是需操作或使物理,化学性变化,准备物料等的总称；
搬运：物体位置的移动；
检验：鉴定物体而加以检查，测量等；
等待：物体或人因情況不允许或不立即采取下一步骤时称为等待；
储存：物体的保存或等待；
流程图分类：1）工作物流程图: 以物体为对象记录其被加工完成的流程图；
2）工作人流程图: 按工作人之动作来记录的流程图；
3）图表介绍: 为分析流程方便而特作规定；
二）、流程分析部分
1．作业分析：考量……操作是否受设计方面的影响；
加工条件是否可以改变（如合并工站, 动作等）;
2．搬运分析：搬运重量, 距离,
所費时间，其间还涉及到厂房空间及布置,机器排列，运输方法和工具等；
3．
检验分析：检验目的在于减少产品的变异性，通常须考虑制成品的功能要求，精确度要求（检验出不良品时，检验的价值如何？）
4．
存储分析：此部分的发生往往是材料或零件未到货，或下一步机器不胜重荷，需暂时等待所致，因此要对各种控制步骤作重点分析；
5．等待分析：等待纯属浪费，理应减少至最低限度；
总之：以上各工段的分析必须以表单记录数据为基础，坚持简化的原则。
三）、流程查核表
“工作物”流程查核表：
1．基本原则：
1）减少制程数（工序数） 2）安排最佳顺序
3）使各制程尽可能经济化
4）减少搬运号 5）如果有利设法合并工序 6）缩短移动距离
7）找出最经济的移动方法 8）在制品的存货量降低
9）在最有利的位置使用最少的控制点；
2．考虑下列因素有无制程可以省略：
1）不需要的制程（探讨：为何现在有？）
2）使用新设备（探讨：为何目前使用新设备？）
3）改变操作或储存位置（探讨：为何目前在此位置？）
4）改变工作顺序（探讨：为何使用目前的工作顺序？）
5）改变图面设计（探讨：为何现在如此设计？）
6）改变购买材料规格（探讨：为何目前所定的材料如此？）
3．有那些制程（工序）可以合并在一起？
1）工作场所，位置； 2）设备；
3）制造顺序；4）产品设计；5）原材料，物料；
4．思考：若重新安排制程（工序），是否能使制程变短，效率提高？
“工作人”流程查核表：
1．基本原则：
1）尽可能删除不必要的步骤；
2）合并或缩短工步；
3）定期检讨制程，及时调整作业顺序，尽量经济化；
2．考虑下列步骤有无操作可以省略、合并、缩短：
1）不需要的操作； 2）改变工作顺序； 3）利用新设备或重新编排设备；
4）改变产品设计形式； 5）更深入的认识了解作业员工；
3．考虑下列因素有何移动可以省略、合并、缩短：
1）废除某些操作； 2）改变物品存放场所；
3）将某些操作移到较方便的制程中；
4）改变工厂布置； 5）改变工作顺序； 6）利用输送带（必须是经济的）
4．考虑下列因素有何延迟可以省略、合并、缩短：
1）改变工厂布置；2）改变工作顺序；3）利用新设备或重新编排设备；
5．有何计数或检验的工作可以省略、合并、缩短：
1）它们真的需要吗？能带来哪些效果或情报？
2）有无不必要的重复现象发生？
3）这些工作由别人来做是否方便？
4）在制程中，它们是否在最佳位置？
5）能否使用抽样检验或统计控制？
6．有无制程变得更加安全？
结合以上因素综合考量。
四五五法（质疑创意法）
?When/Where/Who/What/Why/How
一）、目的
熟悉有系统的质问技巧，以协助我们发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。
5W1H
When：何时； Where：何处，在什么地方，什么空间；
What：何者，是什么东西/事情/发生对象；
Who：何人，是什么人在做/生产主体； Why：为何；How：怎么做的；
5*5问法：指对问题的质疑不只一次，多问几次；
在改善前：1. 要“打破沙锅问到底”,确实掌握了解问题所在；
2．掌握现况的所有事实。
*怀疑并非只是抽象的思维,而是有系统的,循序渐进的,有具体方向的*生产的5大要素之关系:
Why
为什么
生产对象
生产主体
What
Who
方法
Method
时间
空间
When
Where
二、质问的技巧
1．对目的“What”的质问：
1）目的是什么？ 2）条件是什么？ 3）哪一部分工作要做？
4）重点是什么？有什么关系？规范是什么？功用是什么？等等.
2. 有关“Who”的质问;
1 是谁做的? 为什么由他做? 是否可以由别人做? 谁更适合做?
2 为什么不让别人去做?
3. 对“When”的质问: 变更时间的作法
在何时做? 为什么要在当时做? 改在另外的时间做又如何呢?
4. 对“Where”质问:
在何处做?(变更场所或对场所内的物品重新布置
5 对“Method”质问:
采取什么样的方法做? 是否可以变更方法?
改善创意的基本观念:
? 打破传统的束缚----没有最好,只有更好;
? 工作改善的最大阻碍,并不在于技术的不足,而在于一个人的想法-
--别轻易说不行,起而行之;
? 尝试从另一个角度来思考----
善于假设,推断,假如我是你该怎么做?
? 发挥直觉力量----
创造力的源泉,觉得不对(不应该,就应试着去改善;
? 不怕多,就怕不知道多,或不去做;
5*5法实例:车床工伤事故:
无安全作业规范未制作安全规范未重视无隐患意识
(有意识懒得做无训练,无概念
产生创意的思考法则:
相反法则: 里外调换,上下颠倒,职务互换等; 例如:
流水线作业次序的改变;
拼图法则:
将每一基本单元分解出来,再尝试重新组合的方式,可能会有意想不到的效果;
例如: 如何搭配颜色才能使衣服更好看?
大小法则: 改变尺寸,形状等的大小,看看起影响如何?
例外法则:
将经常发生的事情与偶然发生的事情做比较;偶发事情做例外管制(一般与特殊;
例如: 零件特採;
集合法则: 将多用途的东西组合,或将不同单元的事物组合,效果如何呢?
例如: 研磨是否可以将工步集中,流水线作业呢?
替代法则: 考虑用别的方式来替代现有的方式,会有什么样的结果呢?
例如: 呆,废料可以在利用吗?/是否有更合适的替代品?
模仿法则: 模仿是创意的最佳触媒,借助参考现物触类旁通引发新的创意;
例如:蜘蛛网----捕鱼网-----弧形雷达
水平法则: 发挥想象力,有水平发散思考,突破传统与习惯上的束缚;
例如: 花香味-------化妆品味
定数法则: 将经常发生的事物予以制度化,可以产生许多简化的效果和提高;
例如: 特殊加工工艺管制等
五人机法
● 意义:
以图表的方式,记录操作人员与一部或多部机器的操作关系,并籍此记录来进一步的分析与改善;
● 作用:----人与机器的时间有无空闲;
----利用空闲时间(并行作业,操作另外一部机器;
----利用空余时间,作清洁,整理,检测等其它工作;
*注解*
学习如何记录人与机器工作时的过程,以此分析人工与机器的能量的闲余,以谋求增进效益消除浪费之方法.
在人机配合法中,一般人的工作周期往往比机器的工作周期短,为谋求利用这些时
间 :
a利用这些空闲时间操作另一机台;
a利用这些空闲时间作清除余料,测量工件或其它手工操作;
●适用范围:
a 1人多机或1机;
b 数人多机或1机; C 数人共同操作的工作;
●功能：
a）
在了解现况下，操作人员时间及机台时间是否妥善应用；
b）依据记录数据加以质疑，寻求改善的地方；
c）用以比较改善前与改善后的差异情形；
●人机查核表：
1．基本原则： a）平衡小组之工作量；
b）增加机器使用之比率；
c）减轻负担最重之人员的工作；
d）合并各步骤，使每一步骤容易进行；
2．附属操作能否删除：
a）视同不必要而删除； b）依改善工作次序而而删除；
c）使用新的或不同设备而删除； d）
以改变布置而删除；
3．移动能否删除：
a）随操作而删除； b）合并工序或工段；
c）改变设备，改变布置；
ｄ）改变工作次序，使用输送带；
４．延迟能否被删除：
ａ）改变工作顺序；ｂ）改变布置；
ｃ）使用新的不同的设备；
５．检验能否删除：
ａ）此检验真的必须吗？ｂ）是否有必要？
ｃ）留给下工站是否方便？
ｄ）在此检验是否为最佳位置；
６．操作能否合并：
ａ）改变工作之次序；ｂ）以新或不同之设备代替；
ｃ）改变布置;
7. 操作能否简单易行:
a 使用更好的工序;
b 改变控制的位置;
c 利用惯性;
d 利用更大的容器;
e 减少视觉需求;
f 采用更舒适的高度,使用夹具;
8. 移动物体能否更方便:
a 改变布置,缩短距离;
b 改变移动物体之方向; c
尽量利用工具,避免直接用手;
9. 由于新人员产生影响产生的延迟,能否删除:
a 改变参加小组之成员；
ｂ）小组中各人的工作岗位之间的距离重新安排；
ｂ）改变小组内各人之工作次序；
六双手法
●意义
以图表的方式，记录操作人员与一部与多部机器的操作关系，并籍此记录来进一步的分析与改善；
１．适用范围：
ａ）适用于以人为主的工作，即研究对象为人的双手或双足；
ｂ）专注于某一固定工作地点的研究，即该工作固定在该地点上实施；
ｃ）该工作有高度的重复性，即该件工作会再次大量生产；
２．功用：
ａ）用于记录现行操作者的双手（足）的动作过程；
ｂ）对所记录下的内容加以质疑，寻求改善的地方；
ｃ）用于比较改善前与改善后的情形，差异；
３．正常工作范围：
指在坐姿状态双手正常活动可及的范围，称为正常工作范围（约３７～４０CM）；
作用：―――人与机器的时间有无空闲；
―――利用这段空闲，操作另一部机器；
―――利用空闲，作清楚削屑，量测或其它手工工作；
４．双手查检表
１）基本原则
a 将步骤减至最少；ｂ）安排好顺序；ｃ）合并可能的步骤；
ｄ）使每一个步骤尽量简单；ｅ）平衡双手；ｆ）避免用手持住；
ｇ）工作场所应考虑人体工学；
２）附属操作能否删除：
ａ）因不需要而删除；ｂ）因改变工作顺序而删除；
ｃ）因改变工具设备而删除；
ｄ）因该变工作场所的布置而删除；
ｅ）因材料的些许变更而删除;
f 因产品的设计变更而删除;
g 因治具,夹具的使用或改善而删除;
3 物体移动能否删除:
a 因不需要而删除; b
因改变工具,设备或利用自动滑落,工具使用方法而删除;
4 握持动作能否删除:
a 因不必要而删除;
b 因使用简单的夹持装置或挂具而删除;
5 延迟能否删除或缩短:
a 因不必要;
b 改变身体各部位的工作;
c 平衡身体各部位的工作;
d 同时做两件事情;
e 修改工作,使两手做相同工作,但相位不同;
6 附属操作能否简化:
a 使用较好的工具;
b 改变工具的放置位置;
c 使用方便较好的材料容器;
d 可能的话使用杠杆原理;
e 可能的话使用缓冲原理; f
可能的话利用重力原理;
g 减少使用视觉的需要; f 改善工作场所的高度(使之在肘以下;
7 物体移动能否简化:
a 改变位置,缩短距离;
b 改变移动方向; c
使移动平顺而连续,避免骤停现象;
8 握持能否简化:
a 缩短握持时间;
b 使较有力的身体部位(如腿或脚操作之夹具;
七抽查法
1.利用统计学原理,进行抽样调查的方法;
2.样本的概念/群体;
3.抽样及工作抽查的好处:
---时间上不允许全检/全检成本大/全检不必要;
---观测时间可以缩短;
---从事观测记录的人员不需要具备高深的专业技术;
公司名称 常用品管手法概要 概要： 统计是采取“数据与事实发言”的管理方法，除了客观判定事实外，亦应具有相当合理的说服力，而在QC活动中所采取的统计手法，均极为简易。 重要性： 94年版ISO9001 4.20中，特别规定应将各项品质改善，用统计的手法来分析，2000版ISO9001中8.1策划中谈到使用统计技术的要求，并且条文8.4资料分析万万离不计分析。 常用品管手法 1．根据数据、事实发言-图表（GRAPH），查检表（CHECK LIST），散布图（Scatter diagram）； 2．整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之问题 - 特性要因图（Characteristic Dirgram）； 3．凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均数与变异数来考虑 - 直方图（Histogram）、管制图（Control Chart）。 4．所有数据不可仅止于平均，须根据数据之来龙去脉，考虑适当分层-曾别法（Stratification）。 5．并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3项采取措施，即所谓管理重点 - 排列图（柏拉图）（Pareto Diagram）. ISO中应使用统计技术的场合 推移图：1、品质目标达成情况控制；2、各阶层不良率控制； 查检表：1、内部审核结果不符合点分布判断；2、5S执行情况点检； 特性要因图：1、显著问题原因分析；2、潜在问题分析；3、客户抱怨分析； 曾别图：1、作业条件之曾别；2、制品之曾别；3、班别等； 排列图：1、不良项目排列；2、供应商别合格率排列；3、客户别不良率； 直方图：1、制程常态分布情况； 管制图：1、制程稳定情况。 在近日ISO旋风席卷全球之际，各企业应依实绩的情况，积极的在各阶层全面事实QC教育训练，提升品质意思，熟用各种品管手法/技术，及以提升系统的品质，在近日ISODE 洪流冲击下，必将成为明日企业的佼佼者。
车间现场管理七大要点，你都清楚吗 现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。 搞好生产现场管理，由于企业增强竞争力，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏乱差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。 那么，具体什么是现场管理呢？ 现场管理：指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 优秀的现场管理有以下特点： 1）定员合理，技能匹配； 2）材料工具，放置有序； 3）场地规划，标注清析； 4）工作流程，有条不紊； 5）规章制度，落实严格； 6）现场环境，卫生清洁； 7）设备完好，运转正常； 8）安全有序，物流顺畅； 9）定量保质，调控均衡； 10）登记统计，应记无漏。
现场管理的六要素包括： 人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 现在我们一起来梳理一下车间现场管理的几大基本方法。 一5S现场管理 1.什么是5S现场管理 “5S”活动起源于日本，主要内容：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S” 。 2.“5S”的基本内容 1）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉； 2）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示； 3）清扫(SEISO)：清除场内的脏污，并防止污染的发生： 4）清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果； 5）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。
品质管理七大手法 一．介绍品质管理 二．品质管理模式 （一）PDCA （PLAN——DO——CHECK——ACTION） （二）七步法（现状把握→设定改善目标→要因解析→研讨对策→计划实施→效果确认→效果巩固） 三．检查表 （一）定义——将原始测量、检查的数据及项目毫无遗漏的又极其方便的记录下来所用的表格 （二）用途——①用于记录②用于点检③用于调查 （三）制图要点 ①制作检查表的目的明确（WHAT——做什么？） ②检查对象（项目）要正确，与工作相符合（WHY——为什么？） ③检查之频率恰当（WHEN——什么时候，隔多长时间？） ④WHO——检查人员的确定 ⑤HOW——检查之方法标准化、正确、合适 ⑥WHERE——检查区域要明确标示（制程别、检验点） ⑦检查表达格式要明确、记录方法要确定（如正、、Ⅰ、Ⅱ、△、○、√） ⑧对检查表项目要不断推准更正 ⑨数据跟踪要明确 ⑩传递途径的明确、谁要了解、向谁报告 （四）举例（线上物品不良记录表） （五）练习 欲知某生产线之不良数:8:00-10:00有划痕16PCS、生锈11PCS、凹凸不平5PCS、有纤维5PCS、变形3PCS、其它不良3PCS，10:00-12:00有划痕15PCS、生锈10PCS、凹凸不平5PCS、有纤维3PCS、其它不良2PCS，13:00-15:00有划痕10PCS、生锈10PCS、凹凸不平5PCS、有纤维1PCS、变形1PCS、其它不良1PCS，15:00-17:00有划痕10PCS、生锈5PCS、有纤维1PCS、变形1PCS、其它不良1PCS。要求每两小时进行统计一次所有不良项目的不良数，一天下来再统计出所有不良项目的总不良数。
品管七大手法 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。 其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。 组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。 统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。 （1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。 （2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。 （3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。 这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”。 （一）统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。 （二）数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按
工厂车间现场管理
中司（政）字[2018]022号 工厂车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能 力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
概要： 统计是采取“数据与事实发言”的管理方法，除了客观判定事实外，亦应具有相当合理的说服力，而在QC活动中所采取的统计手法，均极为简易。 重要性： 94年版ISO9001 4.20中，特别规定应将各项品质改善，用统计的手法来分析，2000版ISO9001中8.1策划中谈到使用统计技术的要求，并且条文8.4资料分析万万离不開統计分析。 常用品管手法 1．根据数据、事实发言-图表（GRAPH），查检表（CHECK LIST），散布图（Scatter diagram）； 2．整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之问题 - 特性要因图（Characteristic Dirgram）； 3．凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均数与变异数来考虑 - 直方图（Histogram）、管制图（Control Chart）。 4．所有数据不可仅止于平均，须根据数据之来龙去脉，考虑适当分层-層别法（Stratification）。 5．并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3项采取措施，即所谓管理重点 - 排列图（柏拉图）（Pareto Diagram）. ISO中应使用统计技术的场合 推移图：1、品质目标达成情况控制；2、各阶层不良率控制； 查检表：1、内部审核结果不符合点分布判断；2、5S执行情况点检； 特性要因图：1、显著问题原因分析；2、潜在问题分析；3、客户抱怨分析； 層别图：1、作业条件之層别；2、制品之層别；3、班别等；
排列图：1、不良项目排列；2、供应商别合格率排列；3、客户别不良率； 直方图：1、制程常态分布情况； 管制图：1、制程稳定情况。 在近日ISO旋风席卷全球之际，各企业应依实绩的情况，积极的在各阶层全面實施QC教育训练，提升品质意識，熟用各种品管手法/技术，及以提升系统的品质，在近日ISO的洪流冲击下，必将成为明日企业的佼佼者。
IE七大手法和现场改善技巧 课程背景： IE起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，使系统处于最佳运行状态而获得巨大的整体效益。 IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，形成一系列非常实用的技术、方法及工程程序，是企业通向世界级制造系统，实现企业竞争的必由之路。课程结合大量实案例及图片，让学员能够把技术与管理进行有机的结合。学习后可为企业制定出生产标准、劳动定额工时、工艺流程及现场管理优化等进行实务操作。并根据现代IE的发展，重点阐述了精益生产系统中解决多品种少批量生产的快速换型以及零缺陷技术实现的重要手段防错法。课程内容延展到企业经营活动的全过程，追求企业经营有效投入和经济产出的最大化、价值最大化。 课程收益： 掌握常用的IE手法和改善技巧。 协助企业进行系统优化。 减少浪费，降低成本。 提高人、机、物利用率。 提升企业综合竞争力。 实现快速而有效的换型。 如何第一次将事情做对。 效率、效益最大化。
课程大纲： 第一部分：工业工程概述 一、IE的起源、定义与IE工作范畴 1、 IE的原理与发展历史 2、 IE技术的核心内容和追求目标 第二部分：传统IE——时间研究与方法研究 二、IE操作程序图、流程程序图、线图使用与实战技术 1、生产流程分析概述 2、生产流程分析的语言及记号 3、生产流程分析步骤：（包括：作业分析、搬运分析、检验分析、停滞分析、库存分析） 4、流程图--数据收集---流程分析---改善方案---标准化 5、工艺流程实战分析案例 6、作业流程分析案例 7、联合作业流程分析案例 8、减少工序数量，缩短总作业时间 9、人机联合作业 10、停滞与等待的分析与改善 11、工程流程图案例分析及实战模拟演练 三、搬运及布置（Layout）的效率分析与改善 1、搬运及场地布置经济原则 2、物流原理与搬运合理化 3、单元制生产模式与布局改善 4、搬运工程分析程序分析 5、搬运路径分析线图 6、搬运工具设计与选择 7、案例研讨 四、MOD动作效率分析与改善技术
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
工厂车间现场管理 何为现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱： 表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目： 由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫： 1.长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine): 检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化，标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
《车间生产管理实务》培训课程大纲 课程目标：通过本课程的学习，使企业生产管理人员深化对车间生产管理的职能、基本任务的认识，掌握常用的生产管理技术和方法，并针对生产实际中出现的生产异常、计划多变、插单多等情况，从如何排产、如何编制生产计划、如何跟单管理入手，提出新的解决思路与方法，非常实战，适合对中小企业生产厂长、车间主任及其他生产管理人员培训之用。 第一讲、车间管理的作用与职责； 1、车间管理的特点； 2、车间管理的地位、作用； 3、车间管 理的目标；4、车间的职责； 第二讲、车间领导的使命； （一）车间领导的使命； 1、车间领导的地位； 2、车间领导的立场； 3、车间领导的使 命；4、车间管理的五大要素（人、机、料、法、环、测）；5、理顺车间管理的五大体系； （二）怎样做优秀的车间领导？1、车间领导的现状；2、车间领导存在的问题；3、怎样做一个优秀的车间领导？1）扮演好五大角色；角色认知，2）管理技能要求；3）履行管理职责的五项要求； 第三讲、车间的日常管理； （一）日常的生产管理；
1、日常的生产管理：1）每天、每周、每月；2）每天必须的工作内容，4M管理方法介绍；3）生产准备的任务；4）管理中应把握的要点；5）管理的基本方法；6）管理的注意事项； 2、生产现场管理：1）现场规范管理的六个标准；2）现场管理的基本方法；3）消除现场无效劳动的8个途径；4）健全工艺纪律管理的四大措施；5）抓好工艺纪律检查的五个方面；6）实现现场管理规范化的六个目标； 3、设备维修与管理：1）设备保养的范围、目的；2）设备保养的检查体系；3）一级保养；4）二级保养；5）**保养；6）设备资料卡的运用； 4、生产人员的管理； 1）明确角色、身份；2）与生产工人交朋友；①新员工心态； ②老员工心态；③技术骨干心态；3)思想工作方法；①接送篮球法； ②杂拌糖法；③连通器法；④渐进法；⑤比喻法； 4）以身作则，发挥表率作用；5）勇敢承担你的责任； 5、物流和生产定置管理： 1)物流管理的要求；2）在制品的控制；3）定置管理的内容；4）定置管理的方法；4）定置管理的实施； 6、生产异常的管理： 1）生产异常现象的表现：2）6种常见的生产异常情况；3）生产异常报告的内容；4）生产异常报告表单；5）发生生产异常的责任分析；①设计开发部门；②采购部门；③资财部门；④生产
Q C七大手法和九大步骤 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式,?便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图 对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。
4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。? 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图? 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。? 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法 相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一
质量管理五大工具、七大手法知识点总结 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能
的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
车间现场管理知识大汇集 何谓现场: 对于制造型企业来说，现场就是生产车间,现场包含“现”与“场”两个因素。 1.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 2.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 3.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 一、走进现场 （一）现场的“三忙”现象： 1.忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者 所做的是无功效。（瞎忙） 2.盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不 高。 3.迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知 自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 （二）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） （三）现场的功能：输出产品 （四）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本
方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 （五）现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 （六）生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
编号：SM-ZD-43687 生产现场改善方案 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
生产现场改善方案 简介：该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，
在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难 6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面
产品质量检验的七大手法是那几项? 摘要: （1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。... （1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。 （2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。 （3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。 这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，供网友们参考。（一）统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。 （二）数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。 如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。 举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
车间现场管理的几大要点 现场管理包括：现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。 问：什么是现场管理的“三即三现"法？ 现场作业时一旦发现有问题，应“即刻"前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻"处理“现场"，从而切中问题要点并产生解决 问题的决策 问：现场管理指示应明确哪些内容？（5w1法） ?何人（WHO）?何时（WHEN）?何事（WHAT） ?何地（WHERE）?何故（WHY）?如何（HOW） 问：什么是作业现场的目视管理？ 对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。 问：现场管理的A、B、C"法？ ?把现场所看到的东西或感想用笔记下来。 ?把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。 ?与相关负责人进行沟通。 ?每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。 问：NODEEMf?场管理循环？ Neatness-整洁Order-秩序 Decoration-美观Efficiency- 效率 Expenses-成果?Morale- 士气 问：什么是现场管理7P作业完善循环？ 7P作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。 问：什么是现场管理的雷区控制法？ 雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。 问：你的现场管理实行了TPM全面生产管理了吗？ ?以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。 ?从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。
现场管理改善(IE的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1. 什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说 3. 改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4. 正确的改善思想 a 现状必定有值得改善的地方; b 只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作; 5. 改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;
小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6. 改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多 改善（IE）七大手法简述 1. 防呆法(防错法: 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够 具体实现. 2. 动改法(动作改善法&动作经济原则: 改善人体的动作方法,减少疲劳 使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干. 3. 流程法(流程程序法: 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方; 4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想; 5. 人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方; 6. 双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方; 7. 抽查法(工作抽查法: 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象; 进一步认清问题,抓住重点 了解问题真象ScanDisk: Return: 0相 综合运用: 抽查法双手法. 人机法. 流程法 对质问及已知问题探寻改善方法 五五法. 防错法. 动改法实现改善目标 与QC七大手法的区别: QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;
一文看懂质量管理五大工具和七大手法 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别；
避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。
PPAP PPAP(Production part approval process)即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法； 制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 SPC SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
工厂车间现场管理流程与内容 何谓现场： 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产厂家。 走进现场： 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看似乎每个人都很忙，其实，大多所做的是无用功。 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想和意识都变得麻木，做什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员(Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器(Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料(Material):纳期，品质，成本 方法(Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境(Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题(异常)发生时，要先去现场。 2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则： 1.后工程是客户： 作业的好坏由后工程的评价来定;争取做到“三不”，不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。 2.必达生产计划： 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。 4.作业的标准化 标准化并不是指有标准作业书，作业基准书。而是作出规定，遵守并不停地改善的活动。 5.有附加价值的工作 管理的目的是求得最大化的盈利。管理者要有现场大局观，能辨别生产瓶颈，并且采取最佳策略。 6.积极应对变化
QC七大手法和九大步骤 食品论坛 2018-05-13 QC 七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC 法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式, 便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图
对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。 5因果图(Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。 5 控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924 年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7 相关图法