七大手法与八大浪费改善课程大纲
参加对象:
企业管理者、厂长、生产（制造）部经理、生产管理人员、精益推行人员、相关的生产，设备，质量工程师、主管，以及人事，财务等致力于改善流程，减少库存和浪费的人员
课程简介和目标:
了解精益生产思想
明确企业现场中的浪费现象
熟悉直观工厂和持续改进概念
掌握现场改善的有效方法
时间: 1天
课程大纲：
游戏：破冰
团队组建
第一章丰田精益思想
视频：57秒能干什么？
1、精益生产方式起源与发展
2、市场需求的变化
视频：轻劳化作业
3、精益生产与传统生产的区别
视频：高科技回转寿司
脑力激荡：从精益的角度来发现车间现场工作当中的“劳心劳力”之处
第二章IE七大手法
视频：作业不合理之处有那些？列出大家看到的问题点
1、人机法的运用
2、动改法的运用
画图大赛：员工标准工位设计&优化PK（遵循动作经济16原则）
3、防错法的运用
视频：柔性化工装
小组活动：思考如何设计防取错料工装
4、五五法的运用
案例：假设你正看到一位工人，将铁屑洒在机器中间的过道上。
你应该如何处理呢
5、双手法的运用
脑力激荡：螺丝与螺帽配合作业的沙布利克分析（双手法）
6、流程法的运用
7、抽查法的运用
午餐回来：拍拍操
第三章生产中的“浪费”现象
1、不良的浪费（返工就是浪费）
1）对策一：自动化
视频分享：海立自动化生产线
对策二：QC小组活动
小组活动：针对车间不良现象模拟实施QC小组活动
2、制造过多的浪费（半成品仓库就是浪费）
1）对策一：单件流一个流生产
2）对策二：柔性生产
案例分享：富士工厂室外线的物料配送方式
3）对策三：看板管理实行
看板管理案例：丰田和潍柴的厂内物流管理
脑力激荡：车间物流图绘制，讨论如何优化物流运输方式
3、加工过多的浪费（质量成本的浪费）
1）对策：作业手顺书
案例：丰田标准作业手顺书
2）对策：标准作业表
案例：丰田标准作业表
4、搬运的浪费（无附加价值浪费）
视频：员工的搬运合理吗
1）对策一：U型化产线配置
2）对策二：经济化的人员作业
3）对策三：经济搬运
案例：丰田车间物料周转方式
脑力激荡：车间物流图绘制，讨论如何优化物流运输方式
5、库存的浪费（仓库越大越浪费）
1）对策一：店面设置与建立
案例：丰田店面设置方式
2）JIT采购与供应商及时化配送管理
案例：海尔JIT采购与供应商及时化配送
小组活动：采用JIT采购与供应商管理方式思考如何改善部分物料的库存方式
午休：进化论
6、等待的浪费（时间与空间的浪费）
1）对策一：标准化
2）对策二：流线化
案例：流线化生产改善
3）：做好设备预防保养与维护
案例：丰田设备维护保养模式
脑力激荡：结合本车间现状如何实现有效的设备自主保养
7、动作的浪费（效率的浪费）
1）对策：工装治夹具制作运用
2）制定并推行双手型标准化作业
3）动作经济原则
8、管理的浪费
案例：忙碌的马课长
发现之旅：思考自己在工作当的无管理技巧的工作事件
第四章通过现场改善来消除浪费
1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)
学习别人：优秀企业的现场管理实例
2、以目视管理发现浪费
3、以看板管理说明浪费
大画家：如何使车间八大浪费透明化，请设计看板形式及内容
4、走动管理与“三现主义”
工作反思：思考自己的工作当中如何利用七大手法及八大浪费做有效的改善【课程总结】奖优罚低（课程全程积分制）
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4
秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。
集结式流水线与单件流动（上） 这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。 （一）基本思想和原理 1.集结式流水线 为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示： 图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图 【图解】 如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。 2.单件流动 如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示： 图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图 【图解】 如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。 而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的
时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4 个中转库存，成品库存一样。 如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。 （二）采用单件流流水化的好处 在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处： 1.促进品质改善 在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。 第六讲精益级浪费排除策略（二） 集结式流水线与单件流动（下） 2.敏捷的资源配置及生产计划 “一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面： 实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期； 在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程； 能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。 3.改善工作环境 “一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。 4.创造安全的生产条件 对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。 （三）制程流线化的具体操作 要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：
提案改善七大浪费试 题题库
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原 则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变；
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D 创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7.下面哪些在5W1H范畴内（A）A who B wish C were D hong 8.下面描述正确的有（ABCD） A.维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动 B全员改善活动 C创新活动 D 全员维护活动 11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果； B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（AB DE） A围猎法；B 采集法；C减少浪费法；D 头脑风暴法；E 清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批
消除七大浪费的两种方法 第一种方法是倡导节约文化，杜绝七大浪费 首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。 其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。 第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。 第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。 第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。 第六，营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。 第七，管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。 第二种方法是通过现场改善来消除七大浪费 改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素
第一讲制造业常见的管理误区（上） 为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。 误区一：离岛式的车间布局 （一）表现和特点 离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。 图1－1 离岛式的车间布局示意图 【图解】 这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。 对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。 （二）所导致和引发的管理问题 正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示： 图1－2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图
【图解】 在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的： 在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务； 从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定； “搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的； 在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题； 当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。 在图1－2中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位于以下两个大因素： 1.内部波动因素 所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。 2.外部波动因素 所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面： 供应商 供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。 客户 客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。 误区二：机器位置固定不动 在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）： 图1－3 机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图 1.跳跃前进和等待
精益生产之八大浪费与七大改善 课程背景： 据权威数据统计，在许多制造业企业中任何时刻都有85%的工人没有做增值工作：5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法进行工作...... 工业工程（IE）的兴起真正让管理走向了科学化，它强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使人、机、料、法、环、质、测整个管理系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。而我们在咨询现场经常看到，很多企业的产线平衡率不到70%，意味着近30%的工时浪费。 美国、日本、欧洲等国家和地区都将其视为促使经济腾飞的法宝，同时，当前美日欧占领全球高端市场的现实情况也同样印证了这种说法。 即然全世界用了都说好，做为当前激烈竞争环境下的企业的管理者，掌握这样一套技术，才能助力企业快速发展。 课程收益： 帮助企业找出平时没有感觉到却又存在的种种浪费与损耗 帮助企业找出不知不觉中造成巨大浪费与损耗的根本原因 帮助企业找出杜绝这些浪费与损耗最有效的根本对策 将生产八大浪费与现场工业工程结合讲解，一个抛出问题，一个解决问题 现场回收课程投入，现场体现课程价值。 打造长效机制，提升中国智造
实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围）1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。
七大浪费的对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 对策二 七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？对策三 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？ 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。 对策四 七种浪费之四：动作的浪费
精益生产第八大浪费 精益生产管理浪费中，我们一直熟知的是七大浪费，而有的人则指出了第八大浪费，然而，对于此，很多人并不了解，今天就带大家一起了解什么是精益生产的第八大浪费？ 精益生产第八大浪费—“管理的浪费” 1.为什么会有精益生产第八大浪费？ 在制造现场，管理的目的是使人机料处于最佳的受控状态，对于问题的处理和解决做到快速有效，能够有效地提高效率，维持高的质量水平、低的成本水平及快的物流速度，恰到好处的交期，从而提高企业的身体体质和市场竞争力。但许多企业在管理上还存在误区，仅仅增加了管理人员，精细化了某些制度，但实施效果却不尽如人意，这岂不是更大的浪费，所以大野之后的人特别在上述的7个浪费之后又加了这个管理浪费。 2.管理浪费表现形式。 （1）管理浪费之等待浪费。 ①等待上级的指示；②等待外部的回复；③等待下级的汇报；④等待生产现场的联系。 （2）管理浪费之协调不利的浪费。 ①工作进程的协调不利；②领导指示的贯彻协调不利；③信息传递的协调不利；④ERP业务流程的协调不利。 （3）管理浪费之闲置的浪费。我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重益、职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效地利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。例如：固定资产的闲置；职能的闲置或重叠；工作程序复杂化形成的闲置；人员的闲置；信息的闲置。 （4）管理浪费之无序的浪费。“无以规矩，不能成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性，缺乏明确的规章制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。无序包括： ①职责不清造成的无序； ②业务能力低下造成的无序； ③有章不循造成的无序； ④业务流程的无序。 （5）管理浪费之失职的浪费。失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之
七大浪费 1.1 浪费的认识 ——是只增加成本及工时未增加任何附加价值的活动； ——尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费； 1.2等待的浪费 ——等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。另一种“监视机器”的浪费。 结果：会造成人员、作业、时间、机器的浪费及库存、在制品的增加。 分析：工序间作业不平衡、计划不周全、大批量生产、停工待料、品质不良、机器配置不当等、排除小故障、补充材料。 对策：平准化生产方式、自働化、防错裝置、快速換模、产品別配置。 1.3搬运的浪费 ——大多数人都会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作。正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不去设法消除它。更有甚者，做了很长的传送带来代替这种搬运。这种方式只能称为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来。其中搬运浪费若分解开来看，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 结果：空间使用的浪费、生产力降低、搬运工时增加、搬运设备增加、不良的发生。 分析：工程别集中的水平式布置、Layout不合理、大批量生产、单能工、坐式作业、低活性度。 对策： U形线配置、流程式生產、多能工化、站立式作業、活性系数的改善、混载搬运。 1.4不良品的浪费 ——产品制造过程中，任何不良品产生，都会造成材料、机器、人工等，任何返修都是额外的成本支出。若不良品一量成为报废品，更造成材料、人工等各种浪费，甚至增加处理报废的善后费用。因此公司在推行精益生产时要强调第一次就把事情做好，前工程绝不把不良品流到后工程，彻底避免不良品的浪费。 结果：材料费的增加、生产力降低、检查人员、制程增加、不良、顾客抱怨增加。 分析：重视下游的作业、检查方法、检查基准不全、品质过剩、标准作业的不全。 对策：自働化、标准作业、防错裝置、全数检查、品保制度的健全。 1.5动作的浪费 ——不必要的动作，不产生附加价值的动作，过快或过慢的动作。是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若工位设计的好，有很多动作都可被省掉。精益生产方式强调工作业人员能在最短的时间、以最节省人力的状态取得生产作业所需的零件或工具，避免造成动作的浪费。 结果：人员、工時的增加、技术的私有化、不安定的作业。 分析：离岛式作业、老师傅风气、机器配置不当、教育、训练不足。 对策：流程式生产的推行、标准作业表、 U形线配置、活用动作经济原则。 1.6加工的浪费 ——一方面是指不必要的加工作业。另一方面是指过分精确的加工，例如实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。除此，精益生产方式更重视的是在产品设计阶段就避免不必要的加工动作。 结果：多余制程、作业、人员、工时的增加、效率低下、不良增加。 分析：制程顺序的检讨不足、作业內容的检讨不足、治具的不周全、标准化的不徹底、材料的检讨不足。
干货：工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 精益生产浪费一直是众所周知的问题，但是很多人对这个问题都了解得不够透彻，首先我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？ 所谓的精益生产浪费，就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 1、制造过剩的浪费 精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2、等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3、搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。
通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4、库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5、加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 6、动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。 在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。 7、不良品的浪费 过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。 必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。 精益生产浪费的七大对策 对策一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因
第四讲浅谈七大浪费（下） 其他浪费类型的介绍（下） （二）搬运的浪费 在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。 应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。 （三）等待的浪费 1.定义和表现 等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种浪费，其具体的表现有： 生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因上游工序延误，导致下游工序无事可做； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡。 2.产生的原因分析 在企业的各种浪费之中，等待浪费所产生的原因是最为复杂的，最主要的包括以下几个方面： 企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置； 企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置； 企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响，生产量波动大，生产订单时间不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象；
接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均； 企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共同影响，总是变来变去无法确定，这样也会导致相关资源等来等去； 离岛式的车间布局； 现场管理不当，使得生产线不安定； 流水线设计不当，造成生产线不平衡。 （四）多余加工作业的浪费 多余加工作业浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，主要表现为： 采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）； 因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）； 提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。 （五）动作的浪费 1.定义 动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容： 这些动作都不产生价值； 这些动作都违反动作经济原则； 这些动作都是有方法可以避免的。 所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下六个等级： 等级一，手指头动； 等级二，手指头和手腕动；
经济学中企业存在的价值就是以盈利为目的，用销售业绩-成本=利润，为达到利润最大化，在销售业绩一定的情况下，削减成本才能提升利润，这也是精益生产的原理所在，获得更大的经济效益。 要达到精益生产理想梦工厂，要运用好>自动化和准时化生产原则，利用好5s、可视化、标准作业、持续改善、pdca工具，通过内在成本控制，获取利润，学习八大浪费，谈一下自己的感悟与见解，具体如下： 1等待的浪费。说起等待，都是纯粹的浪费，不产生任何的价值。人等机、机等人、机等料、人等人、故障等待，计划脱节都是大大的浪费，在我们实际生产中，出现的uht故障、灌装机操作待机、动力能力异常，员工等待，都是纯粹的浪费，造成的原因，其中最重要的就是影响效率的六大损失、等待中浪费，都是我们应该揣摩端详的。2搬运的浪费。生产过程中原料的搬运、成品运输搬运、中转库存的搬运，严格意义上来说都是搬运的浪费，只留取必要的货运，减少冗余的搬运动作，才是佳境。3不良品的浪费。生产过程中不良品、过程返工，在我们的生产过程中，指标不合格、封合不良、质量事故，不但产生不了任何经济效益，带来的反而是成本损失和质量赔偿，不良品会带来处理不良品产生的更多损失，对于产生的原因和危害，都已被大家熟知，可见质量控制尤为重要。 4加工的浪费。加工目标不明确，造成生产浪费，产品不是客户需求，造成货品积压，都是加工浪费，以客户需求为目的的生产经营才是正当流程。 5动作的浪费。做无用的动作，无用功都是浪费，按精益思想，双手共用反向对称，小臂动作最小化，减少弯腰、屈膝、踮脚等不便于操作的动作，取物伸手即来，都是有效削减动作浪费的途径。 6库存的浪费。库存积压、货品堆积，都是库存积压的浪费，传统观念和不科学管理导致了积压的形成，库存的直接危害和间接危害，势必对生产加工企业带来一定的经济损失，造成资金、成本的积压。 7生产过多过早的浪费。担心工作完不成，计划不固定，工时不平衡，都会产生浪费，带来等待、不良等一系列的危害。 8管理的浪费。管人理事是核心所在，人尽其才、物尽其用，充分利用员工的智慧，消除浪费走上精益之路，从认识、识别浪费，秉承现场现物现认的三现原则，运用5w1h、why-why分析的精益工具，削减管理的浪费。 运用消除浪费的七种基本方法，从浪费的八个方面，提升管理能力，精益求精，学习易得，理论易懂，但运用需时、效果需势，携全员之力，同舟共济，才能彻底消除八大浪费，创造更大的经济价值。篇二：现在八大浪费及改善与5w1h心得 现在八大浪费及改善与5w1h心得 2011年9月15日我们公司邀请富士康的培训师来给我们授课。目前自己是从事一线生产管理，对此我相当有激情！当然培训的老师不像其它一些培训老师那么风趣，幽默，充满激情，但学无止境的，我还是从这次课程中学到了不少很实用的工作技巧和工作思路，这也将对我以后的职业生涯产生积极的重要的影响。 ie工程即工业工程，它是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计和实施改进的一门学科，企业实施ie工程的目的主是要为了提高效率、减少浪费、降低成本，让员工更轻松、更有效率的工作它是指导企业的生产管理者怎么样才能设计出一个花费最少的资源，达到利益的最大化的系统工程。它涵盖了我们企业生产中的方方面面，从毛坯的加工进厂，再到成品的检验，发货等。如我们平时工作中的不必要的搬运、返工等都是一种浪费，为什么刚开始不把物料放在正确的地方呢，产生这种问题的根本原因是什么呢是场地的原因，还是人员的原因呢企业的生产管理者可以研究出现这种问题的根本原因是什么，然后采取一定的措施，减少直到消除这种情况。 同时，在今天的培训课里，老师也教给了我们一个找出问题的根本原因的五个“为什么”方法，即找到问题的根本原因，针对根本原因采取纠正预防措施，通过不断的pdca循环，不断的完善企业的标准，以便同样的问题不在重复发生。例如，为什么当我们清楚的记得我们发过一份电子邮件，但在找的时候却总也找不到，这是为什么呢怎么样才便于检索呢为什么别人