日产GK要义及其推进建议
一、对GK的认识
（一）GK的基本思想及理念
日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：
1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK 众多的表单之中。
（二）GK的表单
由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：
日产GK原版表单罗
列
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：
涂装GK管理表单
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级
把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK 管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：
1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件
一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程
2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核
3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善
4.会自主保全的记录、简单分析
5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹
6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫
这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。
二、对GK推进的建议
（一）GK推进工作的几个可能误区
1、GK是以班组为基础的现场管理，因此把GK推进工作全部放到班组。这是混淆了GK和GK推进工作的概念造成的。在GK正常运行的情况下，班组是核心，班长是核心。但是在GK推进阶段，在从无到有的阶段，班长不应该是核心，也没有能力成为核心。表单设计和规范、管理指标的分解、确定，进度确定，等等，都是需要班组之外的外部力量解决的问题；
2、GK是一个自洽的管理系统，各项管理要素互相关联，因此
必须把12个文件夹同步充实。在系统设计完善、班长能力达标、班组团队良好的情况下，这是有可能实现的。但是现实的条件通常却不具备，拔苗助长地要求全面实施可能适得其反。其实，自洽的系统自上而下看时是互相关联的，但是自下而上地看时却是可以独立成块的，也就是可以逐步实施的。
3、忽略系统设计，或者在系统设计阶段只解决有无问题而容许矛盾或遗漏存在，将使得GK初生即面临流于形式的风险。没有系统设计，或者系统设计只解决有无，表单之间可能会矛盾，或者互相支撑的逻辑缺失，使用者将不能养成逻辑严密的工作习惯，为填表而填表就不可避免了；使用者的内在动机也将不可能产生，GK就不可能持续。上百个表单要靠使用者自己梳理并自觉遵守逻辑关系，是不现实的。
4、GK是生产现场管理，因此是生产部门自己的事。其实，GK 的表象是班组管理的一系列表单，而其实质是塑造一种严谨的企业文化，一切都纳入规范并使之显现化、一切都追求质量和消除浪费，这将是对企业文化的一次重塑。而文化的重塑是困难的，中日文化差异是巨大的，这也是为什么在日本日产能够顺利推行的GK到中国企业，即便是日产在中国的合资厂推行都很困难的原因了。这需要企业最高管理者及以下各层的高度重视。
（二）建议
1、设立项目组，由生产部经理任组长，生产管理人员、班组长、质量部参与，以项目管理方式运行；
2、项目指定人员负责表单设计和逻辑梳理，提出推进计划表供讨论；
3、挑选最独立、最容易实施的部分优先实施，全部得到落实并顺利运行一定时间后再推另外的部分；
4、实施过程中对班长进行全面指导（不能代做），定期检查；
5、由项目组织定期进行GK自诊断；
6、总经理参加项目各类活动，必要时进行班组沟通和加强宣传。
现场管理
前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场管理 ◆日产生产方式中的基本思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 ◆现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16)
监督者及管理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 管理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ◆管理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）管理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) 为了提高现场管理的水平 (45) 1. 强化持续管理 (46) 2. 贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) ?监督者（组长）担负的日常现场管理工作 (52)
改订版 现场治理 1 / 165
目录 前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场治理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场治理 日产生产方式中的差不多思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝白费 (7) (1) 杜绝丧失机会白费 (7) (2) 杜绝资源的白费 (7) (3) 杜绝工作进度的白费 (8) 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 3 / 165
第2章现场应完成的任务 现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) 监督者及治理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 治理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场治理中组长、工段长、科长的任务
(30) 3.治理干部与现场协作 (32) 第3章现场治理的实施方法 治理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）治理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) 为了提高现场治理的水平 (45) 1. 强化持续治理 (46) 2. 贯彻源流治理 (47) 3. 预期治理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) 监督者（组长）担负的日常现场治理工作 (52) 第4章日产生产方式中应有姿态的实现 (54) （附表）日产生产方式系统图 (55) 5 / 165
日产生产方式中的 现场管理 1 / 78
前言1 （附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场管理 ◆日产生产方式中的基本思想5 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) ?产品制造所应有的模式9 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 ◆现场的任务13 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务18 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23)
2. 管理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ◆管理的基础33 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）管理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) ?为了提高现场管理的水平45 1. 强化持续管理 (46) 2.贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) ?监督者（组长）担负的日常现场管理工作52 第4章日产生产方式中应有姿态的实现54 （附表）日产生产方式系统图 (55) 原则Ⅱ散乱的排除 (56) 配置故障报警 (57) 贯彻操作标准化 (58) 完全的质量保证 (59) 配置工序内检查 (60) 3 / 78
GK诊断（现场管理诊断） GK诊断 (现场管理诊断) GK诊断 (现场管理诊断) 什么是现场管理, 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 GK9项:目标管理、安全管理、5S管理、标准作业、技能训练、作业编程、质量管理、设备管理、改善管理 为什么要展开现场管理诊断 现场管理诊断就是客观评价现场管理水平处于管理中那种水平，今后要达到什么水平。明确在现场管理中各项管理的弱点，其现状与追求的目标之间存在什么样的差距。 这样，我们就能够明确为了达成所追求目标的课题，就可以提高现场管理水准。 现场管理诊断不但注重达成,??,??,目标值，更注重对达成目标管理的过程进行管理评价 诊断要点 目标管理(方针管理诊断内容)、改善管理
《上级活动计划书》——《部门活动计划书》——《管理项目一览表》——《进展表》——《方策实施计划》 诊断点:?目标、方策是否对应 诊断点:?目标、方策是否对应 诊断点:?方策对目标是否有支撑性 诊断点:?方策是否用图表进行管理，管理图表是否进行目视管理，图表内容是否及时填写，未进行图表管理的方策是否有过程记录 诊断点:?各种表格版面(字体、格式、打印格式等)是否统一。 ?信息传达、工作沟通过程流程(是否标准化)，过程记录是否完整。 ?班组成员能否看懂目视管理图表。 诊断点:?是否有具体改善课题支持方策，改善课题有实施计划，有提出改善课题的具体提出理由(数据分析结果等) 标准作业、技能训练、作业编程 《标准作业编制计划》——《作业要件一览表》——《标准作业书》——《技能训练计划》——《作业观察表》——《作业员配置图》 诊断点:?查看是否有年度标准作业编制计划 诊断点:?查看《作业要件一览表》确定各作业数量，及版面内容(字体、格式、打印格式等)是否统一、完整。 ?现场各种作业是否在作业要件一览表有所体现。 诊断点: ?查看标准作业书，确认编制数量及编制进度是否符合计划要求。 ?进行实际作业观察，确认标准作业书是否可以指导实际作业;观察实际作业中存在问题。
大野耐一的现场管理 序言：把必要的产品、必要的数量、在必要的时间生产出来 前提：大野自身有着非常执著的信念，有着非凡的执行力，思想上的解放和执行力是变革的前提条件。 丰田的技法： 1.JIT 包括材料、人员、设备、设备的产能（成本最低和JIT相互促进，相互矛盾，在 相互矛盾时追求平衡点） 2.快速换模 3.看板 4.5S 5.遵守既定事务,制造技术------标准化、PDCA 6.可动率-----TPM，稼动率------OEE 丰田改善的理念： 1．打破固有的理念----贼有三分理，圣人对七分 2．错了马上改变-----君子豹变 3．寻找可行的方法-----不要说不可以 4．否定现状------现状是最差的 5．不求完美50分就行动------不要等到完美才行动 6．改善不花钱----首先充分利用现有资源 7．穷则变，变则通----让下属处于困境 8．追求根源-----不行要找到源头，寻求问题根源 9．改善无止境-----只是改善的效果没有开始那么明显 全文概要 一．君子豹变 1.任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，圣人7成） 2.知错即改（朝令夕改） 3.怀着谦虚的心增加说服力 二．出现错误，坦诚承认 1.视觉错觉、感觉错觉 2.任何人出错坦诚承认 3.怀着坦诚，增进合作 4.实践是检验真理的唯一标准(知识丰富的人产生错觉的可能性更大) 三．错觉降低效率 1.钻孔实例，解释错觉
2.无效率操作，错觉 四．失败要以眼见为实 1.理念重要失败也要以实践为准 2.失败和成功要眼见（要通过实践来证明） 五．潜藏在意识中的错觉 1.害怕不利因素（害怕设备故障设置buffer等等） 2.意识革命 3.数学公式并不能简单解释效率 六．数学计算的误区 1.销售价格-成本价格=利润（价格由市场定义，利润也就由市场定义）推荐公式 2.利润=销售价格-成本价格（要保证利润，售价和成本同时变动） 3.销售价格=成本价格+利润（为保证利润，简单提高售价） 七．不要害怕错失机会 1.摆脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思维 2.不是一味的降低“成本” 八．限量经营即低成本制造 1.按单生产 2.限量而不减量 九．库存减半，半成品反增 1.成品库存减少，半成品减少生产不安 2.各个工序时间cycle time 差异应该尽量小 line balance 3.机器的多余产能不该利用，机器不可超负荷 十．量产更为经济的错觉 1.设备的capacity 2.批量生产成本更低是错觉 十一．无效率的动作不代表工作 1.“动”不“动”日文中区分，主动和被动（工作的主动性和被动性） 2.无效和有效工作的分辨 十二．农耕民族更偏好库存 1.“农耕民族”因收成波动而还好库存 2.“狩猎民族”饿的时候去狩猎 3.库存管理VS现场管理“谷贱伤农” 十三．减产也可以提高生产效率 1.效率的提升不增加设备和人提升产能，产能不变的情况减少任何设备投入 2.减产也可以提升产能，尽量减少设备投入 十四．景气时也应该考虑合理化 1.未雨绸缪，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估算 2.“穷则钝”，景气的时候更要合理化 十五．准时制生产
改订版 现场管理智网www.ZhiNet.
前言1 （附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场管理 ◆日产生产方式中的基本思想5 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) ?产品制造所应有的模式9 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件10 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 ◆现场的任务13 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务18 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20)
（3）培育部下 (23) 2. 管理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ◆管理的基础33 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）管理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) ?为了提高现场管理的水平45 1. 强化持续管理 (46) 2.贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) ?监督者（组长）担负的日常现场管理工作52 第4章日产生产方式中应有姿态的实现54 （附表）日产生产方式系统图 (55) 原则Ⅱ 散乱的排除 (56) 配置故障报警 (57)
日产GK现场管理要义及其推进策略 一、对GK的认识 （一）GK的基本思想及理念 日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施： 1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。 2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。 3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。 4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。 这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。 理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。 （二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。 初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：
现场管理 前言1（附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 9 13 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 管理者（科长）的任务 (27)
（1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ?管理的基础 (33) 45 52 54 配置故障报警 (57) 贯彻操作标准化 (58) 完全的质量保证 (59) 配置工序内检查 (60) 实行由责任部门纠正错误 (61) 杜绝不良品 (62) 计划变动时的应对措施 (63)
设备异常停止情况的排除 (64) 遵守生产节拍 (65) 遵守工序的排列 (66) 促进小批量化 (67) 工序内库存的最小化 (68) 工序之间库存的最小化 (69) 实施倍率的最小化 (70) 在《生产方式——本编——》中，揭示了作为产品制造的通用价值观的基本思想《质量基准、浪费的彻底排除》，根据这一内容本篇中还明确了四个应采取的工作态度以及所有的工作都应以（一次性完成、根源、彻底）为行为规范来实施等内容。 另外，本篇中还规定了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务，并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。
下追求高效率化。 为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作。 为了完成效率良好的Q 、D 、C 而进行的产品设计和工程设计。而且，产 品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计。 生产管理 现场管理 工程技术 管理 任务 在接受了编写这本《生产方式一本编》后，我们作为生产现场肩负着各项具体工作的一员，应该如何努力才能样实现应有的形象呢？让我们在回顾迄今为止所实践过的一些生产活动的同时，开动我们的脑筋吧。 我们从1985年就开始了生产现场管理的实践，并致力于将一些基础的东西形成标准化及PDCA 的循环管理模式。然后，在工作中有计划地进行采用TQC 、TPM 、JIT 的方法以提高教育并扩大技能。从所产生的结果中可以看到：现场的基础能力及管理能力提高了，质量（Q ）交货期（D ）、成本（C ）等方面都显着地优化了。然而在另一方面，尊重各工厂生产活动的自主性的结果则产生一些如：工厂之间，部门之间价值观和活动的重点各自不相同；某个工厂所发明的技术诀窍等好的东西没有被大家有效地互相利用；由于指导方法不同，让海外分公司或协作单位对事情的处理束手无策等不良后果。另外，对于是否能达到Q 、D 、C 的水准，超过与我们竞争的其它公司这一点来说，我认为有必要经常回顾过去的管理实践，完善提高现有的管理水平。 现在，汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化，更由于日元高居不下出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。而且，在低成长的时代企业竞争更加白热化，在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提下，强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高，不会停留在某一个水平上。 生产管理 工程技术管理 理 现场管理 强化体制
一、对GK的认识 （一）GK的基本思想及理念 日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施： 1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。 2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。 3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。 4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。 这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。 理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。 （二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。 初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。 如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。 （三）GK运行的层级 把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能： 1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程 2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核 3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善 4.会自主保全的记录、简单分析 5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹 6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫 这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。 然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。 二、对GK推进的建议 （一）GK推进工作的几个可能误区
改订版 现场治理
前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场治理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场治理 u 日产生产方式中的差不多思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝白费 (7) (1) 杜绝丧失机会白费 (7) (2) 杜绝资源的白费 (7) (3) 杜绝工作进度的白费 (8) v 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11)
4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 u 现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) v 监督者及治理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 治理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29)
（附表）现场治理中组长、工段长、科长的任务. 30 3.治理干部与现场协作 (32) 第3章现场治理的实施方法 u 治理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）治理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) v 为了提高现场治理的水平 (45) 1. 强化持续治理 (46) 2. 贯彻源流治理 (47) 3. 预期治理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) w 监督者（组长）担负的日常现场治理工作 (52) 第4章日产生产方式中应有姿态的实现 (54) （附表）日产生产方式系统图 (55)
第4章 日产生产方式中 应有模式的实现 在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。 同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。 各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。 日产生产方式（本篇）中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。 在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。 应有的模式 原则1 （宪法） 原则2（法律）
附表 日产生产方式系统图 基本思想应有的姿态原则1（宪法）原则2（法律） 制造工程技术生产管理 质量基准、杜绝浪费全数保证下一道工序所不制造不良品 必需的质量 不流送不良品 所有的工作均以（一次、在必要的时候制造后工 性完全根源、彻底）序必需的东西 为行为规范 用最少的资源制造用最少的人员生产 有最少的材料生产 将设备、工夹具的损耗成 本降到最低 重视人材培养人材 保护环境 ◎活动的主体，○=协作营造能让员工安心、没有浪 费的工作环境 将生产计划优化 按照计划生产 库存最少化 排除散乱，增加故障报 警，贯彻标准操作，贯 彻质量保证体系 加入工序内检查，彻底 重新审视责任部门，不 接受不良品 标准化，缩短领导时间， 计划变动的应对方法 排除设备异常停止，遵 守生产节拍，遵守生产 排序 推动小批量化，工序内 库存最少化，工序间库 存少化 基准时间最少化，工序 时间最少化，实施倍率 最小化，试制人员最少化 合格品数量最大化，推 动合适材料的设计 低价地制造，低价、长 期的使用 确保安全，排除费劲的操 作方法，实现舒适地操作 环境 教育、训练，活用，营造以集 体活动为主体的职场 不使用、不排放有害物质，节能及减少 废弃物，推动材料的再利用，协调与地 区的关系
日产GK要义及其推进建议 一、对GK的认识 （一）GK的基本思想及理念 日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施： 1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。 2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。 3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。 4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。 理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK 众多的表单之中。 （二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。 初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表： 日产GK原版表单罗 列 而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表： 涂装GK管理表单 如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 （三）GK运行的层级 把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK 管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能： 1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件
{生产现场管理}日产汽
改订版 现场管理 前言1 （附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图4 第1章日产生产方式中的现场管理 日产生产方式中的基本思想5 1.以质量为基准6 2.杜绝浪费7 (1)杜绝丧失机会浪费7 (2)杜绝资源的浪费7 (3)杜绝工作进度的浪费8 产品制造所应有的模式9 1.全数保证后工序所必需的质量9 2.仅在必要的时候制造后工序必需的零件10 3.用最少的资源（人、物品、设备）制造11 4.重视人材11 第2章现场应完成的任务
现场的任务13 1.生产的完成13 2.改善收益15 3.人材的培养16 监督者及管理者的任务18 1.监督者的任务18 （1）达到预定目标18 （2）工作的标准化及标准化的提高20 （3）培育部下23 2.管理者（科长）的任务27 （1）方针的设定及达到27 （2）培育人材28 （3）环境的制造29 （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务30 3.管理干部与现场协作32 第3章现场管理的实施方法 管理的基础33 1.工作的标准化34 （1）何为标准化34
（2）标准化为何有必要？34 （3）标准化的操作方法35 2.PDCA周期的运转方式37 （1）管理周期的四个步骤37 （2）掌握事实的要点42 为了提高现场管理的水平45 1.强化持续管理46 2.贯彻源流管理47 3.预期管理的构筑49 （1）所谓维持类型50 （2）所谓变革类型51 监督者（组长）担负的日常现场管理工作52第4章日产生产方式中应有姿态的实现54（附表）日产生产方式系统图55 原则Ⅱ散乱的排除56 配置故障报警57 贯彻操作标准化58 完全的质量保证59 配置工序内检查60
日产公司現场管理教材(doc 86页)
现场管理
前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场管理 ◆日产生产方式中的基本思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) ?产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 ◆现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务 (18)
1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 管理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ◆管理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）管理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) ?为了提高现场管理的水平 (45) 1. 强化持续管理 (46) 2. 贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) ?监督者（组长）担负的日常现场管理工作 (52) 第4章日产生产方式中应有姿态的实现 (54)
现场治理
目录 前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场治理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场治理 日产生产方式中的差不多思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝白费 (7) (1) 杜绝丧失机会白费 (7) (2) 杜绝资源的白费 (7) (3) 杜绝工作进度的白费 (8) 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11)
4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) 监督者及治理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 治理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29)
（附表）现场治理中组长、工段长、科长的任务. 30 3.治理干部与现场协作 (32) 第3章现场治理的实施方法 治理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）治理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) 为了提高现场治理的水平 (45) 1. 强化持续治理 (46) 2. 贯彻源流治理 (47) 3. 预期治理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) 监督者（组长）担负的日常现场治理工作 (52) 第4章日产生产方式中应有姿态的实现 (54) （附表）日产生产方式系统图 (55)
1 / 86 改订版 现场管理 前言1 目 录 公司外绝密
（附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场管理 ◆日产生产方式中的基本思想5 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) ?产品制造所应有的模式9 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 ◆现场的任务13 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务18 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23)
2. 管理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ◆管理的基础33 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）管理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) ?为了提高现场管理的水平45 1. 强化持续管理 (46) 2.贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) ?监督者（组长）担负的日常现场管理工作52 第4章日产生产方式中应有姿态的实现54 （附表）日产生产方式系统图 (55) 原则Ⅱ散乱的排除 (56) 配置故障报警 (57) 贯彻操作标准化 (58) 3 / 86