企业绩效评估体系
的设计
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企业绩效评估体系设计
绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是经过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
现行的绩效评估不同于传统的绩效评估,不在是被动的去评估员工过去的表现,它是现代绩效管理的一部分,绩效评估的目的不在是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设立的,也不是为了惩罚绩效低劣者,它更深层的目的是对一个人关于其工作成绩及她的发展潜力的总评估,是为了有效地推动个人的表现, 引导企业全体员工从个人开始,以至个别部门或事业部,共同朝着企业整体战略目标迈进。因此在设计绩效评估体系时,要充分考虑到把企业的战略目标及绩效评估体系紧密地扣在一起。
绩效评估体系的设立应包括以下方面:
一、结合企业实际,建立绩效标准
建立绩效标准在整个评估过程中是非常重要的一环。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的目标。设定绩效
标准的目的有二,第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。国际
知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过:”如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准,而且说明了您对她们的要求,那么即使您从不考核她们,也依然是桩值得的事;困为大多人都会想做好工作使上司接受。”第二,奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准,考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不论考绩作业所用的方式与表格设计有多好,要做好有效的考绩,最重要的就是明白阐释主管的要求如何,而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
有效的绩效标准乃是根据工作而来,因此每个员工的岗位说明书的内容就是绩效考核的要项,而考核的标准应是能够达成的、易于了解的、明确且能衡量的。在以岗位的工作职责为基础来确定考核的标准时,应注意遵循以下的三个原则:第一、与企业文化和管理理念相一致。考核标准实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考核标准中能体现出企业在鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引及所努力应达到的目标。第二、考核标准所涉及的内容要有侧重。考核标准所涉及的内容不可能含概员工岗位上所有的工作,为了提高考
核的效率,降低考核的成本,而且让员工清楚工作的关键点,考核标
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准所涉及的内容应选择岗位工作的主要内容进行考核,不要面面俱
到,当然,在实际制定考核标准的过程中,要做到面面俱到也是不现实的,是不可能达到的,也是没有必要的。实际上,考核的主要内容就已经占据了员工的大部分的工作精力和时间。另外,由于企业的性质不同所决定的员工的岗位也千差成别,有些员工的岗位是很难做出全面、具体的标准,因此,对于难于考核的内容要谨慎处理,充分考虑它的可操作性和它在员工岗位整体工作中的作用。同时,部属或员工应参与制订她们自己的绩效考核标准,如此,标准才能订得恰当;部属或员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。第三、不考核与工作无关的内容。绩效考核是对员的工作考核,对不影响工作的其它任何事情都不要进行涉及。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准,如果这些内容妨碍到工作,其结果就自然会影响到相关工作的考核成绩。
在实际工作中,可能一提起建立绩效标准,首先想到的就是能够计量的财务指标,比如对经理层的业绩评价指标能够选择销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率;对财务经理的评价指标能够选择现金充分率、现金周转率、应收账款周转率、利息保障倍数;对员工达到标准的程度给予多少的奖励。以上年述的建立绩效考核标准所指的不但仅是指能够实际计量的财务
指标,在现代企业管理中,一些非财务性指标因素也不能忽视。在设
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计公司全面绩效评估体系时,以下几方面的因素所反映的非财务指标不能忽视:
1、经营战略
财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果,只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。
当公司战略需要将新产品加速市场化时,新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时,实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产品重要影响的关键因素。比如,美国运通公司在年度激励计划中加进了”创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定红利的指标体系中包括了”对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在综合记分卡中设计了”核心竞争力的发展”指标。
采取”质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标,如质量改进目标。富特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物浦公司(Whirlpool)在激励计划中使用了”全面质量”指标,它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。
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最新企业绩效考核评价体系研究论文 摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。 关键词:绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法 绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订,是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价,需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术,采取正确的沟通方式,才能达到改进绩效的目的,发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中,容易出现几个误区:误区一:KPI指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中,对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析,存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。误区二:不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异,如果在指标设计上不存在难度系数的差异,那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。误区三:指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则,是指目标必须是具体的,是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的,例如“及时”、“按要求”等,难以达到有效管理的目的。如何克服以上误区,提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用:方法一:利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解,我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。方法二:采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别,通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节,使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。方法三:用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题,我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效,即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准,简称“四分法”。
国外社会创业组织绩效评估研究述评-大学生创业论文 国外社会创业组织绩效评估研究述评 张锦，梁海霞，严中华 （广东科学技术职业学院经管学院，广东珠海，519090） [摘要] 社会创业是社会管理创新的全新形式，实现了社会价值和商业化运营的融合，近年来在解决社会问题、创新社会管理等方面起到了积极作用。文章主要对国外社会创业组织绩效评估的内涵与重要性进行了回顾与总结，具体从社会创业组织绩效评估工作的内容、绩效评估工具与综合性绩效评估体系角度对研究情况进行梳理，认为在跨文化、跨模式的社会创业组织实践中需要发展建立综合性的绩效评价体系，最后总结现有研究的问题并从宏观角度对绩效评估体系的发展作出前瞻。 [ 关键词] 社会创业；创业组织；绩效评估；研究现状；研究综述 [中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2014)04?0011?05 [收稿日期] 2014-05-28；[修回日期] 2014-06-06 [基金项目] 广东省自然科学基金资助项目（S2012010010571）；广东高职教育创业教指委项目（CYQN2013007）；珠海“十二五”规划社科课题（201373） [作者简介] 张锦（1981-），山东济南人，男，广东科学技术职业学院讲师，经济师，主要研究方向：社会创业，绩效测评；梁海霞（1981-），河北张家口人，女，广东科学技术职业学院讲师，主要研究方向：人力测评；严中华（1962-），江西鹰潭人，男，广东科学技术职业学院教授，主要研究方向：社
会资本，社会创业 一、引言 社会管理创新是社会经济发展到一定程度的必然选择，社会创业（Social Enterprise，SE，又称公益创业）是社会管理创新的全新形式，实现了社会价值和商业化运营的融合，近年来在解决社会问题、创新社会管理等方面起到了积极作用。创业活动指数较高的国家在社会创业领域的活动指数也很高，社会创业日益成为经济学、管理学研究的新兴热点[1]。 社会创业组织（也称社会企业）指采用创新的方法解决社会问题，采用传统的商业手段创造社会价值而非个人价值的组织[2]。二十一世纪以来，这一主题的相关内容引起社会舆论和研究机构的浓厚兴趣。Chaves 等指出“与社会经济和社会创业相关的研究正在不断增长，这是不争的事实”[3]。社会创业组织的实践之所以在国外受到各方面的重视，基于两个原因：第一、社会创业组织创新的经营模式能够有效解决现有市场所不能解决的基本社会需求；第二、社会创业组织既在经济价值创造过程中作用明显，同时在雇员数量和制度上有所创新，例如欧洲社会创业领域的雇员人数已经占到整个欧洲员工总数的6%，社会创业组织数量达到两百多万家[4]。 尽管实践扩展的迅速很快，但社会创业领域的相关研究仍然滞后，社会创业组织的绩效评估工作就是亟待挖掘的领域之一。Haugh 通过调查认为，社会创业组织现有的绩效评估只考虑了投入和产出部分，但是却没有触及重要的社会价值部分[5]，社会创业组织的双重价值目标需要绩效评估工作，并保证其可持续性的发展；另外，现有非营利组织的评价体系较为关注政策推动和程序步骤，也不能完全对应社会创业组织的需要[6]。系统全面地探讨社会创业组织的绩效
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
在 19— 20世纪的工业时代,企业如要获得竞争优势,只要大量投入有形资产,如:土地、劳动、厂房、设备便可达成企业目标。但是,在 20世纪末,信息时代的出现,无形资产已成为企业获得竞争优势的关键因素。 明显地, 企业为了创造价值, 已从管理有形资产策略转换到以知识管理为主的策略模式, 主要原因在于企业运用无形资产的能力比投资及管理有形资产更具决定性。 自从平衡计分卡出现之后, 许多硕士论文和实务研究都直接套用原作者所创造出来的四个构面, 这促使我反思一个问题, 难道这四个构面放诸四海皆准吗?不同的行业, 难道没有产业之间的差异吗?而且原作中的第四个构面———“ 学习成长” 在实务应用上一直困难重重, 最主要理由有二:一是无形的资产本来就是非常难以衡量的, 员工经过学习之后是否产生成长, 不是短期或容易衡量的; 其二就是这个构面包括两大类, 分别是人员激励等人力资源的能力以及信息系统的能力, 这两种能力是具有显著差异的, 不能也不应该混为一谈, 否则怎么“ 平衡” 且又“ 具体” 衡量呢? 而当今企业流行的运用平衡计分卡 (BSC,在于将组织整体的资源及行动聚焦在策略上, 促进策略的具体行动化, 进而发挥企业的整体力量。唯有拟定出明确及具体的愿景及策略,透过 BSC 制度,将焦点集中、资源集中,并确实地贯彻执行力,才能够创造聚焦的优势,进而使组织保持竞争优势。 然而平衡计分卡的四个构面是否足够?连原创者都不能保证够用, 他们也认为必须视产业特性予以调整, 而且也有金融服务业的例证说明, 平衡计分卡可能有六个构面, 而且构面的名称也与平衡计分卡原型不全然相同。然而, 如何调整?或者说, 如何设计出适合组织特性的平衡计分卡?这需要管理者从根本去建立,而非整体复制。
绩效考核体系设计的整体方案 作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。 那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。 1 绩效考核指标设计 人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。 绩效考核指标设计的依据与原则 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。 绩效考核指标设计的依据
为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。 绩效考核指标设计的原则 绩效考核指标的类别
依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。 绩效考核指标的类别 KPI指标设计 企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标，就抓住了考核的主体。关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。它具有如下图所示的4个特点。
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
关于企业绩效考核的社会调查报告 第一部分：调查简介 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考工作。然而，目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足，许多企业在管理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。 本调查通过网上相关信息、新闻媒体、书籍等材料信息对国外绩效考核研究调查和国内管理人员绩效考核实践的了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立科学的管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩效考核的一个发展方向。 一、调查的目的
工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，市场竞争越激烈，企业管理工作就越显得重要。 本次调查为了了解中国企业绩效考核/管理的现状和发展趋势，总结中国企业在绩效考核方面的优秀经验，发现中国企业在绩效考核/管理方面存在的不足，为了国内企业今后开展绩效考核/管理工作提供数据支持，以推动中国企业人力资源管理水平的提升。 二、调查时间 于2015年8月15日至2015年9月15日，为期一个月，进行相关调查。 三、调查地点：来宾市兴宾区 四、调查对象 来宾市兴宾区部分从事绩效考核/管理工作的人员，也有部分工作人员。 五、调查方式：走访面谈和以邮件发放回收方式 六、调查问卷设计 通过上网、查阅相关文献，以课本为基础，根据相关资料，小组成员经过积极讨论分析，修改并制定出此次问卷。
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
绩效考核体系设计框架 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
. 海量免费资料尽在此 绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性 质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进 行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运 用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。 三、当前汇仁存在的主要问题
●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性 ?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平
企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究的现状，评述有关观点，指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实，立足于我国的企业实践，也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评
企业社会责任和可持续发展 绩效管理体系 谢琨-z刘思峰2梁凤岗3 (1.上海应用技术学院,上海200235; 2,南京航空航天大学,南京210016: 3。上海拜耳技术工程有限公司,上海201507 摘要:可持续发展是我国一项战略发展目标。作为经济最基本元素,企业可持续发展问题是整个社会经济可持续发展的基本问题。国内外企业社会责任(CSR的实践、当代企业社会责任(CSR诉求的驱动力是可持续发展的需要。根据战略管理思想和方法,从绩效管理和可持续发展视角来看.以可持续平衡计分卡为平台.可持续发展的绩效管理整合框架整合竞争战略管理、可持续管理会计、环境管理会计和报告等现代企业管理方法工具,从而实现企业可持续发展中经济、环境和社会等三方面可 持续的绩效集成管理。 关键词:企业社会责任(CSR;可持续集成管理。可持续平衡计分卡,可持续管理会 计;绩效管理 Corporate Social Responsibility(CSRand Sustainable Development Performance Mana2ement System XlE Kunl?2LIU Sifen92.LIANG Fenggan93 n.Shanghai Institute of Technology,Shanghai200235,China; 2.Nanjing University of Aeronautics and Astronautics。Nanjing210016。China; 3.Bayer Technology Services。Shanghai20l507.China Abstract:Sustainable development iS our country’S strategic target.As the basic element of economy.1ts sustainable development iS the basic problem of the whole economy.The paper analyzed the practice of CSR and the driver of contemporary CSR is sustainable development.The paper also provides sustainable development
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
企业财务绩效评价 体系研究
企业财务绩效评价体系研究 摘要：企业是一个以盈利为目的团体，它的绩效考核是股东、债权人、管理者、员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离，使得企业内部的信息不对称，在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点，而且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力，因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。 关键词：企业；财务绩效；体系 Abstract：As a profit-making organization, its operating performance is the focus of the shareholders, creditors, managers, employees, customers and suppliers, government and other stakeholders. Therefore, the performance evaluation system should reflect the company's major stakeholders concerns. Due to the asymmetry and separation of enterprise information management and ownership in the modern enterprise, financial evaluation index has a large proportion in the enterprise performance evaluation system. It is comprehensive and easy to collect data and other features, will inevitably become an important component of performance evaluation index system. Also, the financial benefit is the basis for enterprise survival and development, also is the basic motive of
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备
北京航空材料研究院 绩效考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零一年十一月
目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章年中考核............................................... ８第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章有关问题处理 (14) 第七章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第八章考核评分表设计及填表说明 (15) 第九章考核评分表填表说明 (98) 第十章职能部门考核 (110) 第十一章基层单位考核 (111)
第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。 第二条北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升院的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 4.员工培训
企业绩效评价 出自 MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/a66615765.html,/) 目录 [隐藏] ? 1 企业绩效评价概述 ? 2 企业绩效评价方法的演变 ? 3 传统绩效评价方法的缺陷 ? 4 企业绩效评价的新指标——EVA [编辑] 企业绩效评价概述 所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。需指出的是，当前我国企业信息管理领域正逐步流行的ERP，也同样需要企业绩效评价，不过它与我们这里所讲的企业绩效评价是两个不同的概念，ERP中采用的企业绩效评价是特指评价其资源管理项目实施的效益和企业整体应用ERP后的效果。 我国当前实施的企业绩效评价，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监管制度。随着社会主义市场经济发展，政府管理经济的方式也正在朝着运用市场经济原则间接管理的方向不断转变。推进国有企业绩效评价和国有资产保值增值的考核，已成为我国经济体制改革的当务之急。目前各级政府部门正逐步把开展企业绩效评价作为国有企业监管的一项基础性工作来抓，并要求国有大型企业集团也要结合集团内部管理的要求开展对子(分)公司的评价工作，以加强企业集团内部的监督管理，提高经营管理水平。企业绩效评价结果由财政部每年定期公布。绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为国企管理人员业绩考评的重要依据。目前我们中介机构逐步参与的企业绩效评价，主要是国家对重点国有企业集团经营效益、经营者的业绩的考评，以及国有企业集团自身对其所属子(分)公司经营效益、经营者的业绩的考评。 企业绩效评价虽然是政府考核国有企业经营业绩的一种手段，但政府部门今后的主要职责应侧重于制定评价规则、发布评价标准、执行委托任务、监督评价质量等，具体的评价事务应交由中介机构组织完成。中介机构参与企业绩效评价工作，可以使监管部门把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上，而且因为
HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标
遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业， 报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上
合理设计绩效考核体系 合理的绩效考核制度，可以改善员工的工作表现，充分发挥员工的潜能和积极性。但是，不合理的绩效考核制度，会给企业带来诸多不便和损失。 【问题类型】绩效考核体系 【企业类型】跨国公司 【案例详情】 韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员 工和340多个办事机构，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金 融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各 个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此在业绩考核中采 用设计和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行业绩考核。各个公司 的生产员工和管理人员都是每个月进行一次业绩考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种业绩考核方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D和E5个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%， 业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。被 调查的员工们认为在业绩评价过程中存在着的轮流坐庄的现 象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使 评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密，因此对他们来 说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评
２００６年第７期。．，，型藓管珲婴究．。．２００６Ｎｏ．７ ＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏ耵Ｍ蛐ａｇｅｍｅｎｔＲｅｓｅａｒｃｈ ………文章编号：１０００一７６９５（２００６）０７—００５７—０３ 企业Ｒ＆Ｄ绩效评价体系及其指标的研究 张平亮 （无锡职业技术学院，江苏无锡２１４０７３） 摘要：本文从Ｒ＆Ｄ绩效管理的战略定位，阐明了Ｒ＆Ｄ绩效管理体系，提出了全面测量研发绩效的定量和定性指标，确定指标权重的方法，以提高企业的核心竞争力。 关键词：Ｒ＆Ｄ；战略定位；绩效管理体系；评价指标 中图分类号：砣７０文献标识码：Ａ 企业研发机构的研发产出绩效是经营者、投资者和研发人员等共同关心的问题，直接关系到企业未来的市场竞争状况。如何科学合理地提高企业研发绩效，是企业研发成败的关键问题，值得认真研究和实践，从而使企业在市场竞争中立于不败之地。 ｌＲ＆Ｄ绩效管理体系的战略定位 在现实企业管理体系应用中，绩效管理体系的定位往往存在问题。大多数企业的绩效考核非常明确，只是为了分配而进行，考核制度等同于奖金分配制度，使得研发人员的注意力集中在考核条款的内容上而不是如何努力提高自己的工作绩效。为此，必须从战略的角度建立起Ｒ＆Ｄ绩效管理体系，如图ｌ所示。战略决定企业的Ｒ＆Ｄ组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置，作为基础环节的任职资格体系和潜能评价体系在规划和配置的基础上对研发人员的发展通道和职业生涯进行设计。 图ｌ绩效管理体系的战略定位 在整个系统中，任职资格体系是基础，它关注的是研发人员是否具备具体某一职位所需要的技能、知识、经验等；而潜能评价体系更关注研发人员是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。通过此两大体系，可以从能力 收稿日期：２００５—１２—３ｌ和行为两方面对职位任职者进行要求，进而建立起绩效管理制度，并以此评价研发人员的创造价值。激励制度则根据评价结果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程度对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导研发人员不断提高自身的能力。 研发绩效管理制度作为整个研发人力资源管理系统的中枢和关键要发挥出应有的作用，必须重新定位。首先应将研发绩效管理制度与研发分配制度相分离，建立以任职资格为基础，全面评价研发绩效的评价体系；再通过薪酬制度、资格晋升制度、培训教育制度等激励机制，不断提升研发人员的能力和工作绩效水平。企业只有建立一个以人力资源为管理责任的绩效管理循环体系，再通过目标、辅导、评价、反馈等环节，才能达到研发绩效的理想结果。 ２建立研发绩效测量指标 企业研发部门所从事的是一种创造性的工作，面临的不确定因素比较多，工作量和未来结果难以确切地预测，研发收益也多种多样，具体说有经济收益、社会收益、学术或技术收益和混合收益四种类型。鉴于研发工作所具有的特点，企业如何针对研发收益的多样性、滞后性、难以测度性和不确定性来制定有效的研发绩效考评办法，这是值得企业最高管理者研究和考虑的重要问题。目前研发绩效评价已从以前单一的指标向全面的指标发展，根据上述四种研发收益类型，对企业研发绩效进行考评的主要有三种模式：以单一的经济指标测量应用研究的研发绩效；以基础研究和部分应用研究测量研发绩效；以多种指标全面测量研发绩效。 ２．１以单一的经济指标测量应用研究的研发绩效由于企业经营者最关心的指标是销售额和利润，企业的研发活动对提高企业销售额、利润、劳动生产率和降低成本等有着重要作用，因此企业可以采用以下指标和方法来考评研发绩效。如表ｌ所示。 ２．２以基础研究和部分应用研究测量研发绩效 除了用单一的经济指标测量研发绩效外，更多采用定