项目操作流程
一、项目成本核计
1、由成本核算部、采购部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准；
2、成本核算部核对前期商务费用计入项目成本；
3、成本核算部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）；
4、采购部、成本核算部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本；
5、采购部要列出各系统设备大致采购周期抄送工程部备案；
6、施工费用由总经理、副总经理与工程部核定；
7、项目其他费用由总经理、副总经理与工程部核定（粗略按比例折算）。
二、项目执行流程
1、前期操作中（中标前），总经理、副总经理制定规划，成本核算部主导，采购部、工程部配合；
2、项目中标后，成本核算部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手；
3、项目深化由工程部主导，成本核算部、采购部、予以配合，总经理、副总经理予以督导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过10个工作日）；
4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）；
5、施工队的选择根据初步核算清单,由工程部经理组织候选施工队进行统一报价，报价的发放、回收、比价由副总经理负责实施，副总经理决定施工队后通报给工程部，由工程部经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理；
6、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先交工程部审核（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等以《采购申请表》为准），审核通过后，提交副总经理审批。审批通过后交由采购部采购。货物的回执单需认真签复，项目部只负责核对货物的型号数量质量（报检报验材料最好随货到，此项由采购部同供货商协调），签字时需注明（价格不认）。请购单统一格式，各项需填写完整，特别是“要求到货时间”必须填写，所有请购单项目部、工程部、采购部独立备案。当请购数量超出项目初步清单数量时，需报工程部说明原因，审批后方能进入正常请购流程。请购单最终统计数量≦工程结算单（审计后）。如遇需自行采购货物及现场其他费用，需要填写费用报销单（附相关票据），经过工程部审核确认，财务部复核，总经理签字确认。未经审批先斩后奏或者没有收据发票的，采购费用不予报销；所有经审批后的临时请购，需有收据或发票（且需清楚注明数量、单价）。报验资料由项目部负责收集，遇特殊情况可协调解决。
7、材料出入库流程应遵循：
7.1、查看库存，查漏补缺；
7.2、根据施工清单申请材料，项目经理填写请购单；
7.3、执行请购流程，提交审核通过的请购单予公司审核并采购；
7.4、仓库按实际来货数量做入库清单（接货人签字确认材料数量并及时通知工程部，项目部负责材料的质量验收）；
7.5、项目部根据项目所需填写出库单；
7.6、各项目剩余材料归于仓库做库存并登记入库，用于其它项目；公司大库管理暂时由行政负责。
7.7、以上单据均需实时保存并及时更新电子档上传服务器相应项目文件夹（材料出入库），以备查验；
8、项目的具体操作采取项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理1名，施工员1名组成项目组（根据项目大小进行人员调整）。项目经理及施工技术员按项目划分，专人专项，根据实际情况，各人操作的项目进行时间错峰，保证同一时间不会出现同一人员所操作的多个项目事件井喷。项目的成本控制、质量控制、进度控制由项目经理全权主导，施工员积极配合。如需其他项目组或其他部门的人员帮助支持，须较早提出，较早安排。其他项目组及其他部门，有主动帮助义务。项目部自行安排厂家技术支持（需要工程部、商务技术部、采购部的配合协调）；
9、项目资料整合由项目组独立完成。项目资料不仅仅限于工程资料、竣工资料等，还包含施工日志、成本进度质量计划（实时更新）交工程部备案审查核实。为了对项目的准确把握控制，确保项目的跟踪审核、资料备案，每个项目建立项目文档。
项目文档主要分为两个方面。
一，项目内部运转文档，包括（并不限于）：1>合同、2>投标资料、3>设计图纸、4>原清单、5>深化图纸、6>初步核算清单、7>项目章程、8>项目计划（包括成本、进度、质量等先出大纲后实时更新）、9>项目通讯联系表、10>施工日志、11>施工分包合同、12>材料采购申请单、13>货物回执单、14>项目技术资料备案、15>精确的内部竣工图纸、16>项目特殊处理部分的备案描述、17>施工队进度款签发单、18>项目进度资金预核算表、19>甲方移交清单、20>维保回执单、21>维保日志等(20、21项为工程竣工后一个月内的维保内容)。其中，第1---4项由成本核算部提供；第5---6项由部合成本核算部、采购部、工程作完成；第7---21项由项目部完成。
二，项目资料文档，包括（并不限于）：1>材料的报检报验资料、2>报监理资料（都需原件保存）、3>签证单（需附图纸、预算）、4>支付证书等。以上文档，都必须保存电子文本，确保纸质文档与电子文本一一对应。其中，交监理资料应与项目工序同步，所签回的监理资料与现阶段所做工序不得相差2系数（含2在内）；图纸部分的修改及完善必须与本工序同步（系统图在本系统布线施工完成后结束修改）。电子文本需实时上传公司服务器规定文件夹，实时更新（更新延后时间不得超过5个工作日）。
10、对于项目成本、进度和质量的控制，采取以下流程。项目成本控制以核实后的项目成本为蓝本，实际进度成本必须小于同阶段的项目核实成本，进度成本按月更新，电子文本上传公司服务器对应项目文件夹。如因不可抗拒因素造成的成本超出，应及时向部门主管汇报，由部门牵头拟出解决方案交公司裁定；如因管理不善造成成本超出，应由部门主管介入调查整顿，力争减少损失，并由部门主管和项目经理承担主要责任，计入个人考核。项目进度质量跟踪采取定期检查和不定期抽查相结合的方式。项目的所有在建子系统每周至少检查一次，且在施工日志上必须体现。对于施工细节点（优劣对半），每项目每子系统每周需留有影像文件且不少于2件。对于文档类问题，需以文本文件与电子文档对应，两者时间差不得大于5个工作日。每个项目在每道工序结束后，项目经理需提出验收申请，由甲方、监理方及项目组成员对项目的完成工序进行验收。对于材料的质量控制，应为全方位全过程。原则上，每批货物应该由项目经理或施工员进行验货清点并保留部分原样材料进行检测。由于时间及空间的问题，部分货物可由施工队代为签收，但项目经理必须二次签字确认。所有送货单必须在3天内交采购部。对于施工过程中，遇到已签收材料出现质量问题的情况，必须停料并上报公司。如若隐瞒不报，则项目经理、施工员、施工队共同承担责任。所有交施工队材料，项目组指派施工队专人领取且必须签字确认并留档。对于上述内容的实施，优奖劣罚，记入考核，均与项目奖金和年终奖金挂钩。
11、项目款项结算由项目部独立完成（包含进度款申请、审计流程）,工程
部负责督导，成本核算部、采购部、财务配合核算，交总经理、副总经理审查；
12、施工队的签证，背靠背的增加量按实际完成量予以签证；未预见因素造成的增加工程量也应予以签证；上述情况需以书面形式报工程部审批，副总经理确认后实施。施工队自身原因造成的增加工程量不予以签证；工程付款需由项目经理签字，管线材料付款由采购部统一安排；设备供应商的设备到货，安装调试，验收报告，必须都由项目经理签字后报审给工程部（采购部）核实后才能相应付款。施工队付款由项目经理、工程部根据项目资金情况核准后报、副总经理总经理后方可付款。项目部需每月核算下月预用资金（包括必须的公关费用，突发性公关费用申请也需经工程部、总经理、副总经理批复后使用，否则不予报销），报审工程部，由工程部汇总后报副总经理、总经理审批；
13、施工许可证、项目开票等事项办理，行政部、财务主导，工程部积极配合；
14、抄送成本核算部；将竣工图（实际）、工程签证等项目资料备案。
15、保修时间需与甲方合同相同，金额可视情况调整，维款的支付必须由项
目经理与工程部共同签发，保修到期后，保修金由项目经理请款。
16、工程竣工验收后一个月交由售后服务部，项目经理负责协调，调动施工队。
目录 一、工程概况.......................... 错误!未定义书签。1工程概况............................ 错误!未定义书签。2工程质量............................ 错误!未定义书签。3工程工期............................ 错误!未定义书签。4项目合同类型：承包 .................. 错误!未定义书签。 二、项目计划.......................... 错误!未定义书签。1项目施工范围： ...................... 错误!未定义书签。2组建项目经理部 ...................... 错误!未定义书签。3施工组织............................ 错误!未定义书签。4施工实施部署原则 .................... 错误!未定义书签。5工程施工进度计划 .................... 错误!未定义书签。6物资设备采购 ........................ 错误!未定义书签。 三、主要施工步骤...................... 错误!未定义书签。
1施工节点划分 ........................ 错误!未定义书签。2各系统分部、分项施工步骤............. 错误!未定义书签。 四、风险管理计划...................... 错误!未定义书签。1雨季施工措施 ........................ 错误!未定义书签。2进度保证措施 ........................ 错误!未定义书签。 五、质量保证计划...................... 错误!未定义书签。1工程质量标准 ........................ 错误!未定义书签。2质量保证体系 ........................ 错误!未定义书签。3质量保障措施 ........................ 错误!未定义书签。4过程质量检验 ........................ 错误!未定义书签。 六、验收及服务计划.................... 错误!未定义书签。1培训目标............................ 错误!未定义书签。2培训方式............................ 错误!未定义书签。3培训计划............................ 错误!未定义书签。
智能化工程项目管理流程 一、项目成本核算 1、由商务部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准； 2、商务部核对前期商务费用、税金、预计的差旅费等计入项目成本； 3、商务部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）； 4、商务部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本； 5、商务部、工程部要列出各系统设备大致采购周期并备案； 6、施工费用由总经理、分管副总经理与工程部核定； 7、项目其他费用由总经理、分管副总经理与销售部核定。 二、项目执行流程 1、前期操作中（中标前或签合同前），总经理、副总经理制定规划，销售部主导，商务部、工程部配合；
2、项目中标或签合同后，商务部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手； 3、项目深化由工程部主导，商务部予以配合，分管副总经理予以督导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过10个工作日）； 4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）； 三、外包施工的确定 施工队的选择根据初步核算清单,由销售部、工程部联合组织候选施工队进行统一报价，分管副总给出筛选建议，由总经理决定施工队后通报给工程部，由选民经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理； 四、货物请购 1、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先以邮件形式交分管商务 部审核（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等以《采购申请表》为准），审核通过后，提交工程部分管副总经理审批。审批通过后交由商务部
记得，你曾经也深深爱过。
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
系统集成项目管理实施细则 （PM-XZ-SI-2011） 河南雪城软件有限公司 2011年4月
前言 系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是我公司系统集成项目管理和实施的具体规则。 系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解，界定范围、标准。 我公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实施细则进行管理。 系统集成项目实施细则一经正式发布立即开始实行。 系统集成项目实施细则是我公司内部文件，未经许可不得外传。
1．总则 1.1 系统集成项目流程总揽 图1—系统集成项目流程示意图
1.2 系统集成项目流程概述 系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。 1.2.1启动过程 第一阶段：成立项目组。进行任务分解，明确项目组成员职责。这是系统集成项目的第一个里程碑节点。 1.2.2计划过程 第二阶段：制定计划。根据合同要求，制定项目实施计划，确定进度安排。 第三阶段：计划评审。这是系统集成项目的第二个里程碑节点。评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。 1.2.3执行过程和控制过程 第四阶段：现场勘测。在建设方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、路径、长度。 第五阶段：详细设计。根据实地勘测结果，对设计方案进行细化。 第六阶段：设计评审。这是系统集成项目的第三个里程碑节点。评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。 第七阶段：采购申请。根据合同和设计方案，提交采购软硬件产品申请。 第八阶段：安装调试。要求严格按照公司制定的施工规范进行施工。 第九阶段：系统测试。这是系统集成项目的第四个里程碑节点。测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。 1.2.4结束过程 第十阶段：实验运行。 第十一阶段：系统验收。 第十二阶段：项目结项。这是系统集成项目的第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。
第一部分 2.0标杆引领工地指导手册 1
1.总则 1.1. 2.0标杆引领工地定义 2.0标杆引领工地是在局观摩工地基础上， 升级管理要求，以成本管理为核心，做到工期履约良好，施工现场质量、安全、绿色施工和标准化管理亮点突出，劳务管理到位，能够引领社会（投资商、新闻媒体）、政府、行业可供观瞻有震撼性视觉效果的工地。 1.2. 2.0标杆引领工地指导思想 2.0标杆引领工地以创新驱动、质量为先、 标化管理、智能引导、绿色发展、党建保障为指导思想，通过组织一定规模和层级的观摩宣传活动，进一步扩大全局的市场和品牌影响力，实现样板引领，全局项目共同进步。1.3. 2.0标杆引领工地基本要求 1.3.1.基础管理要求： 1）全面执行股份公司《项目管理手册（2015年 修订版）》及局的各项管理规定; 2）全面落实《中国建筑第二工程局有限公司观 摩工地管理办法》要求； 3）全面落实股份公司CI形象管理的有关规定。 1.3. 2.管理目标设定要求： 1）质量管理目标：省部级及以上优质工程奖； 2）安全文明工地创建目标：省部级及以上安全 文明工地； 3）绿色示范工地创建目标：省部级及以上绿色 施工示范工程或绿色施工科技示范工程； 4）项目管理标准化目标：项目部管理绩效考核 达优秀管理绩效以上； 2
5）CI目标：达到中建CI示范工程奖要求。2. 2.0标杆引领工地具体要求 2.1. 2.0标杆引领工地策划要求 公司负责2.0标杆引领工地的选定，在策划书中提出具体要求，并负责项目实施计划书的审定。 项目在编制实施计划过程中，需增加有关2.0标杆引领工地的专项内容，重点突出有关创新驱动、质量为先、标化管理、智能引导、绿色发展、党建保障方面的亮点要求及做法，制定2.0标杆引领工地创建的具体措施。 2.2. 2.0标杆引领工地规划布置要求 包括现场主入口、现场展示区和办公区三方面规划布置。2.2.1.现场主入口规划布置要求 包括但不限于以下展示设施： ①门楼式大门及企业品牌宣传墙； ②花盆、绿化带等绿化措施； ③门禁系统； ④劳务实名制管理系统展示（电子显示屏）； ⑤群塔作业防碰撞系统展示（电子显示屏）； ⑥工人电教化培训区、安全宣讲台。 2.2.2.现场展示区规划布置要求 包括但不限于以下方面： ①安全体验区； ②质量样板展示区； ③标准化展示区：以视频、展板的形式展 示项目设施（硬件）标准化和管理（行为） 标准化两部分内容； 3
项目管理部项目管理流程草案 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*
第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人 根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）
方式：邮件或会议 第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审 方式：邮件结合wiki 3.2需求评审 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求 方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定 参与方：产品经理 描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版 方式：自行编写 第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解 参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED
项目操作流程 一、项目成本核计 1、由成本核算部、采购部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准； 2、成本核算部核对前期商务费用计入项目成本； 3、成本核算部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）； 4、采购部、成本核算部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本； 5、采购部要列出各系统设备大致采购周期抄送工程部备案； 6、施工费用由总经理、副总经理与工程部核定； 7、项目其他费用由总经理、副总经理与工程部核定（粗略按比例折算）。 二、项目执行流程 1、前期操作中（中标前），总经理、副总经理制定规划，成本核算部主导，采购部、工程部配合； 2、项目中标后，成本核算部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手； 3、项目深化由工程部主导，成本核算部、采购部、予以配合，总经理、副总经理予以督导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过10个工作日）； 4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）； 5、施工队的选择根据初步核算清单,由工程部经理组织候选施工队进行统一报价，报价的发放、回收、比价由副总经理负责实施，副总经理决定施工队后通报给工程部，由工程部经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理； 6、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先交工程部审核（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等以《采购申请表》为准），审核通过后，
1目的 规范系统集成过程，确保构成集成系统的代理产品、应用软件、网络系统、工程服务、相关配置和数据资料等各组成部分能有机的集成在一起，保障产品和服务的质量，并最终按合同要求交付用户使用。 2适用范围 适用于项目实施过程中集成系统活动，包括产品交付安装、集成测试、顾客培训以及验收等。 3定义、术语及说明 集成项目分为两类，根据合同或协议的要求，将软件、硬件、设施和数据构成集成系统，并安装、交付给顾客使用的过程定义为集成项目；在项目中包含开发内容时，执行《应用软件开发程序》和《硬件开发及设备研制程序》。 4职责 交钥匙类项目：应用开发项目和集成开发项目过程中的软件产品部分由研发部项目组负责安装验收；对于作为最终产品 一部分的自主开发的产品由工程服务部项目组负责安装及 验收；采购代理产品由工程服务部项目组或由原厂商负责安 装验收。 督导类项目：产品的安装有需方解决，由工程服务部项目组提供技术支持及工程督导，并负责最终验收。 5工作流程 5.1项目实施方案 项目负责人根据合同要求，编制项目实施方案，对系统集成项目的全过程进行系统地规划，并做出规定。项目实施方案制定后需提交公司质量管理部评审，经主管副总签字确认后，开始付诸实施。 项目实施方案包括但不限于以下内容： 《项目总体计划》；
人员配置及组织结构； 实施流程； 进度控制； 质量控制； 费用预算； 物料管理； 物流管理； 资料管理。 项目组成员按项目实施方案的规定方式实施系统集成的全过程。 5.2产品交付 由项目负责人指派产品工程师，全面负责产品交付工作。产品工程师根据合同要求编制《现场交付安装及验收计划》，对产品的交付的方式、时间、用户方应提供的支持条件等做出规定，并事先通知用户，征得其同意。 5.3勘测及设计 根据工程性质及特点的不同，决定勘测设计的执行时间。由现场工程师进行现场勘测并编制勘测设计报告。 勘测设计报告包括以下内容： 勘测纪录； 计划物料清单； 设计方案； 施工设计图； 单项工程实施计划。 勘测设计报告需提交项目技术负责人进行审批，经签字确认后方付诸实施。 5.4系统安装准备 协助用户进行机房及通讯设施准备，确保环境满足安装要求。
《常州市房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包管理办法》 浏览人数：718 加入日期：2003/8/15 常建〔2003〕194号 各辖市、区建设局，各建设、施工、监理单位： 为规范房屋建筑和市政基础设施工程的承发包交易，制止转包、违法分包等行为，维护建设市场的正常秩序，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、《江苏省建筑市场管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》等有关法律、法规的规定，我局制定了《常州市房屋建筑和市政基础设施工程总包、分包管理办法》，现下发给你们，希遵照执行。 附件：《常州市房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包 管理办法》 二○○三年七月二十九日 主题词：工程管理办法通知 抄报：省建设厅、省建管局、市政府孙国建副市长 抄送：市政府办公室、市各有关委、办、局，有关招标代理、 造价资格、检查等机构 常州市建设局办公室2003年8月11日印发 共印250份 附件： 常州市房屋建筑和市政基础设施 工程施工总包、分包管理办法 第一章总则 第一条为规范房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动，维护建筑市场秩序，促进建筑业企业做大做强，保证工程质量和施工安全，提高工程创优和现场文明施工水平，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律法规之规定，结合建设部和省建设厅有关房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包的有关管理要求，制定本办法。 第二条在本市行政区域范围内从事房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动以及对其实施的监督管理，适用本办法。 第三条常州市建设局对全市房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动实行统一监督管理。 各辖市及受市建设局委托的辖区建设局负责对本行政区域内房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动进行监督管理。 第二章施工总包管理 第四条本办法所称施工总包，是指建筑施工企业按照有关招投标管理规定在建设工程交易
智能化弱电系统项目管理培训资料
智能化弱电系统的项目管理 （内部培训资料）
目录 一、概述 (5) 二、智能化弱电系统工程的工序流程 (5) 三、项目管理内容 (6) 四、技术管理 (6) 4.1 技术标准和规范管理 (6) 4.2 施工图的深化设计 (7) 4.3 安装工艺管理 (8) 4.4 技术文件管理 (8) 五、施工管理 (9) 5.1 施工组织管理 (9) 5.1.1 项目部的建立 (9) 5.1.2 组织设计和组织管理 (10) 5．2项目的进度管理 (10) 5.2.1 项目进度的制定 (10) 5.2.2 项目进度的控制 (11) 5．3 界面协调管理 (11) 六、质量管理 (11) 6.1 设计过程的质量控制 (12) 6.2 采购过程的质量控制 (12)
6.3 施工过程的质量控制 (13) 七、系统测试与验收 (14) 7.1测试验收流程 (14) 7.2 制定测试验收计划 (14) 7.3 竣工验收 (15) 八、结束语 (15)
智能化弱电系统的项目管理 一、概述 智能建筑弱电工程项目管理的目标是：运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差纠正偏差从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，向业主提供质量优良的工程。 智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。 因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。 二、智能化弱电系统工程的工序流程 智能化弱电系统工程的工序流程如图一所示： 图一：智能化弱电系统工程工序流程
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
主要的施工实施措施及保障措施（质量、安全、文明、节约、环保） 质量保证措施 1. 施工准备阶段主要任务 施工准备是为保证施工生产正常而必需事先做好的工作，它不仅在开工前要做好，而且贯穿整个施工工程，确保施工生产顺利进行，确保工程质量符合要求。 建立质量管理组织机构、明确分工、权责； 建立完善的质量保证体系和质量管理体系，编制《质量保证计划》； 根据《项目管理手册》规定、要求建立项目的管理制度体系； 建立完善的计量及质量检测器具、技术和手段； 对工程项目施工所需的劳动力、原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，确保符合质量要求和可以进入正常运行状态，并编制相应的检查计划； 进行设计交底，图纸会审等工作； 根据本工程特点确定工程流量、工艺及方法；对本工程将要采用的新技术、新设备、新工艺、新材料均要审核极其技术审定书及运用范围； 检查现场的测量标准，建筑物的定位线施工设备安装线等。 2. 施工控制阶段主要任务 1)完善工序质量控制，把影响工序质量的材料、施工工艺、操作人员、使用设 备、施工环境等因素都纳入管理范围。 2)及时检查和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住影响质量的关键问 题进行处理和解决。 3)严格工序间交接检查，作好各项隐蔽验收工作，加强受检制度的落实，对达 不到质量要求的前道工序决不交给下道工序施工，直至质量符合要求为止。 4)对完成的分项目工程，按相应的质量评定标准和办法进行检查、验收。 5)审核设计变更和图纸修改。 6)同时，如施工中出现特殊情况，隐蔽工程未经验收而擅自封闭，掩盖或使用 无合格证的工程材料，或擅自变更替换工程材料等，项目总工程师有权向项目经理建议下达停工命令。 3. 交工验收阶段主要任务 加强工序间交工验收工作的质量控制。 竣工交付使用的质量控制。 保证成品保护工作迅速开展，检查成品保护的有效性、全面性。
培训方案 1.1培训需求 建设一支既熟悉XXXXX系统集成又掌握信息技术的骨干队伍，是信息应用系统顺利推进和成功应用的重要保证。在项目完成后，我们保证通过培训使各级业务管理人员能够利用综合业务信息系统进行相应的管理和决策工作；使基层业务人员能够熟练掌握与XXXXXX系统集成工作相关的功能模块的使用方法和操作技巧。为了达成这样的目标，我们需要进行培训。 1.2培训的意义 此次项目全面培训对于项目的价值在于： 为XX信息化的发展提供了强大的助推力。 通过培训来提高工作人员信息技术能力。 提升了信息化管理水平。 提高项目的运行成功率，达到国家要求。 对工作人员的价值在于： 掌握项目所需的计算机软件相关技术； 掌握专业知识和专业技能； 掌握信息系统的使用； 掌握了项目管理必需的专业知识。
不断完善知识结构。
1.3培训的目的 培训的目的是为了使系统使用人员了解、掌握本系统所涉及的各种技术和设备，更有效和更全面地应用、管理系统。对于一般工作人员，应能灵活使用操作本系统，对于系统管理人员和技术人员，要能够达到独立操作、分析、判断、解决、排除系统一般故障问题。 1.4培训服务保证 在此次信息系统集成项目的培训工作中，我们遵循以下原则： 统一管理 采取集中原则，统一集中技术骨干在合适的场所进行培训，设置专门的培训组，负责培训工作的统一管理和协调，有条理的对学员进行培训。 集中授课 为保证培训取得良好效果，培训工作采取面对面集中授课的方式进行，并为学员提供良好的软硬件环境，配备专门的培训管理员以解决授课过程出现的问题。 规范与知识并重 根据不同的培训对象，设定不同的培训内容，制定相应培训手册。结业标准也应当根据不同培训对象分别对待。
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
一、项目前期准备阶段： 1、项目交接： 1）资料移交： 针对招标文件和答疑，对于投标阶段考虑到我方利益不明确事项未在答疑中提出，但进场后需落实的事项。 投标文件中为提高中标率采取的对于报价有影响的措施，如故意降低某些单项的报价、数量；招标文件中有漏项但考虑到不提高报价，未在投标文件中报价，需进场后进行追加的； 2）项目勘察： 具备条件的还应进行现场勘察，以免因为现场情况复杂引起施工成本的增加。 3）将上述问题罗列整理成项目交底记录 2、开工前准备工作： 1）与施工队伍介绍现场情况，对于合同未完善事宜提早发现，以免后期引起纠纷 2）图纸会审：一般情况下还应包括深化设计，需结合招投标文件、答疑、合同综合考虑，对于不利因素进行规避，在设计阶段争取合理最大利润。对于深化设计定稿，应由图纸、清单或工作联系单、变更、甲方工作指令等几项组成。 3）协商好用水用电、仓库、临时办公，应注意能办理计量的尽量予以办理计量，以免后期按比例从我方费用中扣除，引起较大损失。3、提交开工报告：
对于甲方/代建方直接招标的项目，需提交开工报告，但对于总包中标，我方必选中标的项目，则一般不需提交开工报告。但相应资质文件需通过总包提交至监理处。 4、施工进场阶段： 进场材料封样： 对于我方供货的主要材料、甲方要求进行封样的部分设备、箱体，在设备进场之前需进行封样。 工程材料下单订货： 需对工程材料的采购周期进行提前了解，避免因为采购材料提前量考虑不足，材料不能及时到场，影响施工进度 工程预付款、安全文明施工费的申请 结合合同专项条款内对于上述两项的约定，及时上报，保证工程前期资金及时到位 双卡、人员卡的办理 5、按图及施工进度计划进行施工： 由于智能化项目较为特殊，难免会遇到深化设计与施工同时进行的局面，这时，需对影响施工进度的问题进行整理罗列，按照轻重缓急进行排序，及时处理，以免影响施工进度。 还应注意与其他专业的配合对接：如桥架预留洞的预留；背景音乐、门禁系统与消防专业提前沟通联动方案；楼控系统提前与强电、暖通、电梯等专业进行接口、设备参数的对接；机房装修对土建单位完成工作面的相关要求，以及我方对于设备基础的预留需土建专业的
石化工程项目管理流程 编制： 审核： 批准：
目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序
质量控制 工期控制 成本控制 安全管理 合同管理 组织协调 重要材料控制 设计变更控制 信息档案管理 ?? 工程项目管理总流程 签署委托项目管理合同 项目管理公司提交项目策划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 办公室 形象策划 项目策划 合同管理 信息管理 前期工程 办理前期手续 项目勘察、设计、 方案评审 概、预、决算编制审查 工程管理 工程监理 施工管理 质量鉴定 试运行 竣工验收 招标采购 招投标代理 采购管理 投资咨询 规划咨询 融资咨询 编制项目建议书 编制项目可研报告 计划财务 专项账户 用款计划 资金拨付 财务审计 后评价 项目部负责现场管理 竣 工 验 收 项目结束、总结、归档
招标工作程序 ???
?? 监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部 编 制 监理规划 按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则 参加业主主持召开的第一次工地会议 实 施 工 程 监 理 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料
浅析建筑智能化项目管理的重点 摘要建筑智能化系统在建筑工程建设中扮演着越来越重要的角色，人们也越来越依赖它所构建和营造的安全、舒适、节能、高效的工作及生活环境，随着工业4.0及智慧地球等概念的发展和应用，建筑智能化系统的建设将进入一个全新的阶段，这同时也对项目实施人员提出了更高的要求。本文从建筑智能化施工单位的角度出发，阐述项目经理在项目管理中将会遇到的难题和应对之道，同时探讨了在实际工作过程中，项目经理要着重提升的几项能力。 关键词建筑智能化；项目管理；沟通协调 一直以来，项目经理都在建筑工程的项目管理中扮演着核心角色，项目团队特别是项目经理的能力与水平是决定一个项目成败好坏的关键。土建、装饰装修、机电安装等专业，由于工程体量较大，造价高，这些专业工程的项目部往往人员齐整，分工明确，项目管理工作基本做到有条不紊，责权分明。虽然建筑智能化系统属于建筑安装工程的一个分部工程，其在招投标文件中也明确要求成立人员齐整的项目部，但在实际施工过程中，特别是在子系统较少，造价较低的建筑智能化项目中，施工单位项目部成员往往会身兼数职，而对处在核心位置的项目经理，不仅要担当项目管理的重任，同时也要参与工程技术方案的制定和施工指导，这也就对建筑智能化工程的项目经理提出了更高的要求。 1 建筑智能化工程施工过程中所遇到的问题 1.1 业主方管理不到位 业主单位及监理单位往往把绝大部分精力投入到土建、装修、机电安装等专业工程的管理中，对建筑智能化项目的重视程度不高，投入不够，通常也未配备相应的专业技术人员。 1.2 设计缺陷及清单项错误 一些设计单位的设计人员对建筑智能化相关标准和规范掌握得不够全面、准确；特别是未对土建、装修、机电安装专业的图纸进行仔细研究和消化，现场了解得不够全面，智能化图纸设计的不够严谨准确。招标代理机构编制的招标清单中，错项、缺项时有发生，清单项不够准确。 1.3 投标错误 部分施工单位在编制投标文件时，由于对部分智能化系统不够熟悉，不了解相关系统的施工工序，清单定额项的套用常有错误使用的地方。 1.4 施工方管理不善
小区智能化系统工程质量保护、创优计划 （1） 小区智能化系统工程质量保护、创优计划（1）提要：质量控制内容主要分为施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段三个部分。按照这三个不同阶段的特点，必须针对性地采取阶段的质量保证措施 小区智能化系统工程质量保护、创优计划（1） 1创优目标 工程的质量目标确定为：样板工程 根据工程的质量目标：将单位工程进行质量目标分解，根据质量目标进行重点控制以分项保分部，以分部保单位工程，实行施工前的预控，施工过程目标控制，以保证工程质量一次成优。 2质量保证体系 施工质量管理组织机构 施工质量的管理组织是确保工程质量的保证，其设置的合理，完善与否将直接关系到整个质量体系能否顺利地运转及操作，在本工程中，我公司将以以下的组织机构来全面地进行质量的管理及控制。 质量管理职责 施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责。职责明确，是落实责任到位、有效管理的首要条件。 1.项目经理的质量职责 项目经理作为项目的最高领导者，对整个工程的质量全面负责，
在保证质量的前提下，平衡进度计划，经济效益等各项指标的完成，并督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》的实施与落实。 2.技术负责人（质量经理）的质量职责 技术负责人作为项目的质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作全面管理，从质保计划的编制到质保体系的设置、运转等，均由项目总工程师负责。同样，作为项目总工程师应组织编写各项方案，作业指导书，施工组织设计，审核分包商所提供的施工方案等，主持质量分析会，监督各施工管理人员质量职责的落实。 技术负责人也是项目的质量经理。 3.质检人员的质量职责 质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员应有相当的施工经验和吃苦耐劳的精神，并对发现的质量问题有独立的处理能力，在质量检查过程中具有相当的预见性，提供准确而齐备的检查数据，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。 4.施工组长的质量职责 施工班组组长作为施工现场的直接指挥者，首先其自身应树立质量第一的观念，并在施工过程中随时对作业班组进行质量检查随时指出作业班组的规范操作，质量达不到要求的施工内容，并督促整改，施工班组组长也是各分项施工方案，作业指导书的主要编制者，并应做好技术交底工作。
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
智能化弱电系统的项目管理
目录 一、概述 (3) 二、智能化弱电系统工程的工序流程 (3) 三、项目管理内容 (3) 四、技术管理 (4) 4.1 技术标准和规范管理 (4) 4.2 施工图的深化设计 (4) 4.3 安装工艺管理 (5) 4.4 技术文件管理 (5) 五、施工管理 (6) 5.1 施工组织管理 (6) 5.1.1 项目部的建立 (6) 5.1.2 组织设计和组织管理 (6) 5．2项目的进度管理 (7) 5.2.1 项目进度的制定 (7) 5.2.2 项目进度的控制 (7) 5．3 界面协调管理 (8) 六、质量管理 (8) 6.1 设计过程的质量控制 (8) 6.2 采购过程的质量控制 (8) 6.3 施工过程的质量控制 (9) 七、系统测试与验收 (10) 7.1测试验收流程 (10) 7.2 制定测试验收计划 (10) 7.3 竣工验收 (10) 八、结束语 (11)
智能化弱电系统的项目管理 一、概述 智能建筑弱电工程项目管理的目标是：运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差纠正偏差从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，向业主提供质量优良的工程。 智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。 因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。 二、智能化弱电系统工程的工序流程 智能化弱电系统工程的工序流程如图一所示： 图一：智能化弱电系统工程工序流程 三、项目管理内容 智能化弱电系统工程的项目管理内容包括技术管理、施工管理、质量管理、安全与文明管理、成品保护、系统测试与验收等多个方面。本文从技术管理、施工管理、质量管理、以及系统的测试验收方面加以论述。