李宁公司案例分析报告
一、引言
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
二、案例背景
2.1、1990—1992年创业阶段
在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。
2.2、1993—1997年高速增长阶段
这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。
2.3、1997—1999年低迷调整阶段
1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型
2.4、2000-2007年快速发展阶段
李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。
2.5、2008—2009年
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。
2.6、2010—至今
2010 年6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元，引发一连串的问题。高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。引进资金外部投资者、精简人员、清理库存……今年以来李宁动作频频。
三、SWOT分析
3.1优势
品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化
顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。
3.2劣势
品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致
无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。
流通环节周转时间长
2011年年报显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库
存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。平均应收账款期上升至108天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。
专业化不足
在专业化的领域竞争中，李宁与耐克阿迪的差距较大，李宁没有一个清晰、明确的品牌个性，不利于形成品牌的差异化认知。
3.3挑战
高中低的挑战
在高端市场，李宁的乐途连续三年亏损，难以与耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、锐步跻身其中，耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉，冲击李宁的中端市场；而在低端市场，更是百花齐放，以安踏为首的“福建帮”步步紧逼，已经有所超越；在高端市场高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守
国际化与本土化的矛盾
李宁国际化的负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；由于资源是有限的，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。李宁的国内国际现状是最好的例证，李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本士市场稳固，国际化才有后盾。
分销模式问题
李宁有庞大的分销网络，但是大部分经销商的规模小，分销商经营的门店存在效率低下的问题，上半年公司称为控制新开店的成本及效率，关闭部分低效店，李宁牌零售店铺为7303间，净减少952间，但是大量的旧货库存仍需要两到三年去处理，这无疑是个棘手的问题。
3.4机遇
行业发展有潜力
2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年，经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期，切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题，通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新，提高国际市场竞争力，实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍然处于增长阶段，体育用品业也有很大的发展空间，还有很多的市场盲点，比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例，李宁可进一步研究此细分市场，巩固和提高自身对女性消费者的吸引力，强化竞争优势。
消费者运动意识增强
世界级的体育盛事不断，群众体育活动热情高涨，再者由于生活水平的提高，消费者需求层次提高，对体育用品的需求也在不断增长。
4、原因分析
首先，据郎咸平教授分析，在金融危机的影响下，我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于体育用品不是必需消费品，一般消费者在收入降低的情况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费减少，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。并且近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。目前耐克、阿迪这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。
其次，李宁的经营战略也出现了许多问题。此次的战略失误有以下几点：1、品牌定位：
李宁公司目前奋力打造的“时尚的、专业的、中国元素、国际化”的品牌定位并没有引起消费者共鸣，在忠诚客户眼中，李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的，具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”的刻板印象；然而对于年轻消费者，他们更青睐耐克，阿迪之类的国际品牌。
2、目标消费者群定位不准确，消费群老化
李宁2010年6月30日宣布进行品牌重塑，选择以“90后”为主要目标，设计
风格都是迎合90后的，但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的平均年龄为28.5岁，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。李宁在这一过程中，充分考虑的是李宁潜在顾客和非李宁顾客，并没有没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。从目前的市场表现看，其调整是不成功的。
3、多品牌战略失误
对于市场的领跑者来说，多品牌策略是个不错的选择，有利于巩固市场地位，前提是要有核心的品牌主导市场，但是对于李宁来说，它不具备这样的条件，首先无论是国内还是国际市场，它都不是市场领跑者，其次李宁并没有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只会适得其反，造成企业资源的分散，也就没有能力去打造核心竞争品牌。
乐途作为一个舶来品，在中国市场的认可度并不高，尤其是高端消费人群，他们的心里除了耐克、阿迪，很难有乐途的位置，然而李宁却将其定位为中高端。要知道乐途在意大利等欧洲国家受欢迎，有市场，是因为他们对网球、足球的狂热，再加上将近40年的品牌积淀。然而同样是来自意大利的Kappa却在中国获得了认可，并且它的销售收入占中国动向收入的85%左右，虽然Kappa也曾在李宁旗下，但是Kappa的成功与它无关。或许可以将它的成功归于福建帮一类。
4、宣传战略模糊：与两大运动品牌巨头相比，李宁公司签下的专业明星运动员从李铁、李小鹏、奥尼尔、戴维斯、到伊辛巴耶娃，要么过时，要么缺乏影响力，单靠超级丹又怎能力挽狂澜，明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化程度不能产生足够的信任，并且，缺少有分量的明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的年轻消费者。同时李宁赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，广告语也7度更换，这虽然是一个不断探索的过程，李宁在这一过程中对品牌定位也逐渐明晰，但是它给人留下的就是多变，同时李宁公司在产品设计、赞助活动、开店风格的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。
5、专业化不足：提到耐克，人们想到篮球，提到阿迪，人们想到足球，提到李宁呢，更多的想到的是体操，但是体操并非大众体育，也就难以创收，虽然李宁试图以跑步作为切入点来打造自己的专业化，但是也收效甚微，主要原因在于，产品阵容庞大，没能凸显跑鞋在产品阵容中的核心地位，虽然强调专业化，但是免不了广撒网，因为在市场蓬勃发展的背景下，主要体育产品都能带来丰厚的利润，哪一块都是肥肉，都舍不得丢，这样的情况下，就不能专一了；其次，李宁虽然掌握跑鞋的核心技术，但是消费者并不了解，主要是缺乏像刘翔这样有分量的明星的推广，就像成龙一样来句“格力掌握核心科技”估计效果也会不错。
此外，李宁出现危机的其他原因有：
1、“民族牌”逐渐失效，品牌面临被遗忘的危险，李宁所能感召的一代消费者已经步入中年，他们大多丧失了对运动的热情，而年轻消费者对李宁不甚了解，更不会激发他们“自豪感，爱国”的热情
2、库存压力：一方面是由于对行业增长趋势的误判，企业大都认为可以持续增长，因此，它们增加库存以适应它们认为未来可能持续走高的销量。而另一方面，多品牌本身就意味着高库存；再者是由于李宁低效的分销网络，即使公司给了他们高于行业两倍的账期，但是存货周转期还是高于安踏，这也就增加了李宁公司的财务压力和盈利能力。
3、品牌国际化：国际化的前提是要在国内站稳脚跟，利用国内市场去支持国际化发展，但是品牌的国际化不能有损国内品牌。
4、产品线长，但是没有核心竞争产品
李宁每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有延续性，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊，频繁的战略改变，使消费者对李宁品牌的认识不明确确。
品牌策略
现有的“李宁交叉”新商标可以作为中低端品牌来打造，因为按李宁目前的状况，消耗原有库存是一个长期的过程，消耗库存必然会通过打折促销的手段，如果铺
天盖地的都是打折促销的“李宁交叉”的李宁，就会给消费者一个错觉，这李宁也就是一个像安踏一样的大众货，因为消费者是不知道你在清理库存的，他们只知道这个东西不好卖，不受欢迎，既然会有这样的结果，那还不如“顺水推舟”就把这个“李宁交叉”定位为中低端。再重新启用2010年之前的“一切皆有可能的”商标，旧商标主要针对原有的忠诚顾客和潜在顾客，因为他们习惯了那只“松鼠”，李宁就应该是原来那样的，你换标只会让人觉得李宁已经不再是李宁了，穿出去还有被人质疑的顾虑，所以启用旧标一方面是对他们的尊重，另一方面在中国，旧标比乐途等品牌更有品牌价值和竞争力，更有能力在中高端角逐。产品策略
李宁原有的产品线太长，没有延续性，以至于没有自己的主打产品，给人的感觉就是什么都想涉足，但是没有专业水准。所以李宁应该对其产品市场进行细分，进行产品重新组合，同时应该加大研发的投入，加强外观设计，注重产品的质量和舒适度，充分运用现有的研究成果并向消费者宣传推广。
价格策略
对于中低端的“李宁交叉”新产品，我们可以将它的定价比安踏之类的高20%左右，因为李宁的产品相比其他的还是有较大差异的，李宁的专业性更强，技术更先进，质量也可靠，相对于的高出的20%的价格，对于注重性价比的低端消费者来说，李宁还是具有吸引力的。
而在高端市场，“松鼠李宁”可以比耐克、阿迪低20%。
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
企业战略管理作业 李宁公司各发展阶段战略调整研究报告 姓名：刘振意 学号：200900620284 专业班级：09市场营销1班
前言： 体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。 一、九十年代的战略缺位 鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。 从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997
Report Li-Ning new brand strategy Dec. 22, 2011
Abstract This report analyses the new brand strategy launched by LiNing Company in June 2010.The purpose of this report is to provide a direction of LiNing Company with the information through assessing the effectiveness of the new brand campaign. The results of the new brand strategy will be show after analysis .And the recommendation will be made to help establishing a new image of the company based on the assessment and analysis.
Executive summary The report examines the market reaction to the new brand strategy of Li-Ning Company. The purpose of this report is to provide the board of directors with information necessary for assessing the effectiveness of the new brand campaign. In June 2010, Li-Ning Company unveils its new brand image and changes its slogan into “make the change”. We analyze the financial returns and performance of Li-Ning’s stock price in capital market. We arrive at a conclusion that it is a bad strategy and should be make the change. Recommendations are given for the board of directors in planning the appropriate strategy. We suggest that elaborate market research should be making to find the true attention of customer combining qualitative analysis and quantitative study.
“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏
“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品
牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重
李宁公司发展战略分析 内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。 关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略 一、李宁公司的简介 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。首先是客户群丢失，销售额下降。高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361 度等国内品牌蚕食和压缩。然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。2011 年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29 亿元，同比下跌5.8%，2012 年公司业绩继续恶化，亏损19.79 亿、关店1800多家。李宁陷入严重的危机。2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。 二、李宁波特五力模型分析 （一）新进入者的威胁
《李宁库存》案例分析 摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文: 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 1 本案例的背景分析 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。 2 公司的发展状况分析 由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137
目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
李宁案例分析含波斯顿矩阵等多种模型 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键01 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威14 周云昊27 鹄娜54 郑杨02 薛博元37
目录
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 （2）分析
显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。 今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！ 3、偿付能力测量 （1）计算 （2）分析 李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。这些数据说明了由于营收状况不佳、现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的利用力度。利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是2012年上半年:1的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。一般公认负债权益比最佳区间在50%至60%之间，至多不要超过70%。而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。
学生学号0121203920711实验课成绩 学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013--2014学年第2学期
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机遇，又面临怎样的挑战与劣势？能否在下一个财年，迎上国内体育品牌的春风，扬帆起航？
案例分析报告 题目：李宁“触网”分析 班级：教改经152 科目：现代管理学 小组成员：党幸子郝琼李红竹 卢梓珺魏宇付净 日期:2016年11月22日
李宁公司案例分析报告 一前言....。....。....。.。。.。....。。。.。.。.。.。。。.。。..。.。。..。。.。。.。。.。.3 二李宁问题聚焦..。。。。.。。。.。.。....。。.....。。.。。.。...。....。..。.。。。。。。3 三战略分析。。。.。。。。。..。。。......。。.。。。..。。..。。.。。。.。.。。.。。.。。。。.。..6 3。1 传统经营模式面临困境...。。。。。。.。.。.。。...。。..。.。。.。...。.。。。。。。.。。.。。.6 3.2 环境分析..。..。。.。..。..。..。.。.。。。。....。。.。.8 四战略选择和制定....。..。。.。.。.。.。..。。。.。...。。.。。..。。.....。..。。.。 10 4。1公司层战略。。...。...。..。..。。。。。.。。。.。..。。..。。..。。。。....。.。。。.。.10 4。2业务层战略。.。。..。。。。。.。。..。。。.。。。。..。。..。。.。.。....。。。.....。.。.11 五战略实施(单一产业企业的战略实施).。。。..。。..。...。..。。。.。。。..。.12 5.1战略变革。。.....。。.。.。。.。。。。。.。..。。。...。。。。。...。.....。。。.。..。。 12 5。2 市场营销。.。.。。..。..。....。..。.。......。。。。....。..。.。..。..。。。13 5。3人力资源管理。。。。。。。。.。。.。。..。。.。。。.....。.。。。.。。。。.。.。.。.。...。..。。。 13 5.4进一步改进方案.。.。.。。。..。。。。..。。..。.。.。。..。.。。。。...。..。。.。.。。.。..。。。14 六互联网战略的效果评估和调整....。。。。。.。。。。..。.。.。.。。..。.。。。.。...。。.。..15 6。 1 李宁公司互联网战略可能带来的问题。.。。。。。。...。.......。.....。。。。.。。。。.。。.。。. (16) 6。2 提升李宁网络营销水平的有效策略....。..。。。.。.。...。。。。.。。。。..。.。..。.。.。..。.17
李宁的人力资源战略分析 李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有 运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。 2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长 久实现。 2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司
的重要位臵，来为企业战略实现做后勤保障。 在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务 是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习： 从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现； 从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队； 从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围； 从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间； 从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。 其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
李宁公司案例分析报告 黄雀队
李宁公司案例分析报告 一导言 (3) 二李宁问题聚焦 (4) 三战略分析 (7) 3.1 企业外部环境分析 (7) 3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10) 3.3竞争对手 (13) 3.4 企业本身 (13) 3.5 顾客（目标市场） (15) 四战略选择和制定 (16) 4.1 SWOT分析 (16) 4.2 公司层战略 (18) 4.3 业务层战略 (21) 五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22) 5.1市场营销 (23) 5.2 人力资源管理 (25) 5.3 财务管理 (29) 5.4 研发管理 (33) 六战略实施的评价和调整 (34) 6.1 计划实施的负面影响 (34) 6.2 公司战略的调整和预测 (34)
一、导言 李宁公司简介 李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。 除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。 公司使命 我们以体育激发人们突破的渴望和力量 愿景 全球领先的体育用品品牌公司 核心价值观 赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破
五力分析案例-李宁公 司 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
李宁公司竞争环境五力分析 近年来李宁的战略实施： 1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。 2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。 下面以波特的“五力模型”做分析。 1、新进入者的威胁。体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。 2、供应商的议价能力。20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 3、购买者的议价能力。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能
学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013-- 2014学年第 2 学期
公司简介： 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机
(一)李宁公司简介 1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。 李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。 目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。 (二)李宁公司网络营销渠道调研分析 1.李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。 2.李宁产品的目标群体 李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。 (三)李宁公司网络营销渠道选择 2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。 2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城(www.e- https://www.doczj.com/doc/0710297044.html,)，李宁公司而后又自建官方商城。 李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，
问题1：总结分析李宁公司十年成功因素。这些因素是否可以在未来市场竞争中继续发挥作用？ 总结分析李宁公司十年成功因素主要有以下几个方面： 1.名人效应。在当时的历史条件下，创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和 传播起到了决定性的作用。 2.超前的品牌意识。90年代初，中国的体育用品行业还没有品牌经营行为，李 宁公司确定做李宁品牌的意识是非常超前的，在同行业中没有竞争者，很大 程度上吸引了消费者的注意。 3.高效的销售渠道。在李宁创业初期，由于自身是个民营企业，很难挤到大商 场中，于是他通过与个个经销商的密切配合，打造出属于自己的专卖店，而 这些以专卖店形式的营销网络，其效率要远远大于跟商场的合作。 4.顺应市场的产品定位。从整体上说李宁的产品比较适合中国的消费者。在90 年代初中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤醒的时候，休闲服装市场存在 较大的空档，李宁果断的将产品定位于带运动感的休闲产品，这种产品定位 迎合了中国大多数消费者的需要。 5.体育赞助的市场推广手段。从李宁公司成立以来，始终与体育保持紧密的联 系，先后赞助奥运会和亚运会的中国体育代表团，这样在消费者心中树立了 李宁牌是一个专业体育品牌的概念。 6.快速调整和良好的应变能力。在李宁公司创业的后期，他成功的解决了企业 制度问题、管理团队中亲属任职和船业元老的问题以及经营中的过渡多元化 问题。 7.企业信息系统建设。李宁公司从1999年开始斥巨资选择德国SAP公司为其 实施ERP系统，并与2001年完成ERP系统建设，这在当时同行业中又胜了 一筹。 8.重视研发。1997年李宁公司就注资800W建立了当时亚洲最大的服装设计开 发中心，吸引了台湾和韩国的设计师，建立了一套完整工业化生产体育产品 的生产流程，包括调研、开发、设计、生产，同时开始进行品牌的重新规划， 这这种意识在同行会中也是超前的。在之后的几年中，李宁公司又先后聘用 法国、意大利等国的设计师和设计公司为其设计开发产品，是产品的品质和 时尚性不断提高。 在未来的市场竞争中，这些决定了李宁公司成功的因素，将不会继续发挥更大的作用。首先，李宁的名人效应，已经渐渐的被淡忘，现在很多的小孩都不认识李宁，只知道李宁牌。其次现在体育用品市场中各种各样的品牌，都在打造与李宁类似的销售系统（专卖店体系）。最后，国外大的体育品牌的加入。这些因素所带来的李宁品牌的优势将渐渐的缩小。然而李宁公司重视研发，成功的建立了ERP系统和体育赞助的市场推广手段还有可能发挥一定的积极作用。 问题2：李宁公司目前遇到哪些挑战？造成这种现象的原因是什么？ 李宁公司目前遇到的挑战： 1.销售增长趋势。从96年以来的五年中，李宁公司的销售增长并不显中国体 育用品市场的增长那么快，他的市场份额每年都在下降，这反映了消费者消 费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。 2.产品线过长。李宁牌产品线过长，既有中档的体育服装、运动鞋和包、貌似 等配件、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁 人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件，但却没有一个
宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 宁公司由著名体操运动员宁先生创立。宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计宁品牌服装产品。2008年1月宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队
和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国体育用品行业的领跑者，宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：（一）部大批高管离职 ?宁首席品牌官世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监小岩 ?宁品牌首席产品官懋淳 ?宁公司CEO志勇 高管的相继辞职与宁公司业绩不佳不无关系。2011年财报显示宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且痛失国运动品牌第一的座之后，2012年宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，宁公司收入
李宁定位错误案例分析 李宁定位错误案例分析 【李宁案例】 从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。2021年7月7日，李宁公司发布预警称，由于受到原料价格上升等的影响，预计今年上半年盈利增长及毛利率均较去年同期下跌。公司在盈利预警公告中表示，预计截至6月底，公司净利润率将从上年同期的12.9%跌至6%-7%，整体收入也较去年同期下降5%，毛利率将下跌1个百分点，而整体费用率则较去年同期上涨约7个百分点。过去一年里整个体育用品行业的公司则股价大跌。截至2021年8月1日，李宁跌了62.64%，安踏体育跌了14.31%，匹克体育跌了17.46%，特步国际跌了17.46%，特步国际跌了19.17%，361度跌了32.88%.作为国内体育用品行业的老大，李宁为什么会出现这样的结果？是战略错误？还是和体育用品整个的行业状况下滑有关？从以上数据看，李宁股价的大跌是受整个行业的大环境影响，但从李宁整个的战略定位上来说，李宁的战略定位是否也出现了错误？2021年奥运会的召开，无疑极大的刺激了体育用品行业的发展，李宁、安踏、特步、中国动向等品牌无论是通过赞助还是其他的营销活动，只要在这期间进行大规模的市场推广，自然能获得高增长。
相关体育用品品牌则借力奥运会的市场推动，获得了绝佳的发展机会，李宁、安踏、特步、中国动向（KAPPA）上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增 174.3%。到2021年上半年，上述4家企业中，营业额同比增长最高的是中国动向，仅为33.5%；但到了2021年上半年，这4家企业中营业额同比增长最高的则是安踏，为22.6%。此时的李宁，2021年李宁公司销售收入则突破80亿。据公开资料显示，李宁自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。与奥运会召开刺激的市场增长相反的是，奥运会结束之后的推广围绕哪些方面？抑或是通过渠道的下沉获得市场份额？这些问题统统围绕着体育用品行业的品牌。其体育行业品牌股价大跌均可视为这些问题出现的结果，这又与整个行业在获得飞速发展之后，市场发展放缓的市场自然整合规律不谋而合，从这点看整个行业高速增长后下滑也是一个必然规律。【李宁失败的原因】 1、战略定位错误：2021年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。这种定位本质上是对消费人群的年龄细分定位，其改变根本源于李宁公司在20xx-20xx年进行市场调查，发现李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。