麦肯锡解决问题的７步骤
如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？
如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。
他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。
曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路?葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。」
虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。
出于直觉地，顾问们心中难免浮出「我怎么会知道」的惊叹，但往往就在时间压力的逼迫下，麦肯锡顾问必须在极短的时间内，将事物抽丝剥茧、再合并汇整，加上团队的脑力激荡，最终提出了解决问题的初步假设及方向。解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在「第一天就提出答案」，或是在「第一次会议时，就将问题解决」，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。
有关麦肯锡如何解决问题的流程，根据工作所累积的经验及心得，归纳出7个步骤：
第一步：界定问题（problem definition）
麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解
决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？
决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？
客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程
度等等。
伊森?雷索（Ethan Rasiel；曾任职麦肯锡纽约办事处）在《专业主义：麦肯锡的成功之道》（The McKinsey Way）一书中指出，「在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。」
因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问、四处探索，然后提出一份「问题陈述」（problem statement）。
最重要的是要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。
第二步：建立问题的架构（problem structuring）
在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树形图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。范例 1 问题：饭店业者该如何做，才能提升收益？
范例 2 问题：制毯业该如何做，才能增加利润？
第三步：排定优先级（prioritization）
任何委托麦肯锡协助的高阶主管都会说：「时间宝贵。」一方面是时间紧迫，另一方面则是「麦肯锡顾问的价码真的很贵」。因此，麦肯锡发展了许多技巧协助团队快速将原始数据转化为具有实用价值的建议。
然而，当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先级，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉「较不关键的议题」（non-critical issues）。
例如，在考虑是否有机会能够提升A公司的获利能力时，尽管总共列出了10项可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「对于财务表现的实
际影响」及「执行的难易」这两个判断标准之后，便可以更进一步确认重点项目，以及哪些在优先排序上是可以放在后面再考虑的。
第四步：议题分析（issue analysis）
在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以左证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可以得出最多有力证据，也是非常重要的。
一旦决定了分析作业的优先排序之后，接着就要开始搜集所需的资料，以和议题或假设进行比对或交叉分析。麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实，因此资料的搜集和取得，便是分析议题时的重要依据。除了搜集内部报告、产业报告、统计资料之外，麦肯锡顾问也常透过实地访谈方式，汲取重要信息。信息的来源固然很多，但关键仍在于信息的相关性、质量及正确性上。
至于分析作业进行的顺畅与否，则与工作规画内容的详尽程度有关。伊森?雷索指出，一份完善详尽的工作规画，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：
˙ 为了推测答案所做出的假设。
˙ 证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先级来列。
˙ 进行分析时所需的数据。
˙ 所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点团体或访谈等）。
˙ 简短说明藉由分析所可能产出的成果。
˙ 搜集资料或进行分析的负责人。
˙ 完成作业的期限。
Step 1 界定问题
Step 2 建立问题的架构
Step 3 排定优先级
Step 4 议题分析
Step 5 汇整
Step 6 说故事
Step 7 简报
一个循环的回路个人必修题从「思考，是一种习惯」做起说起话来慢条斯理、条理分明的林璟骅，态度很和善从容，因而散发出一股敏锐却不尖锐的气质。在被问及麦肯锡的顾问或他个人是否有什么特殊诀窍，得以迅速拨开问题的迷雾，直抵其核心及本质时，他想了一下，缓缓说出：「我觉得这是一个习惯。」
而这个习惯，就是在日常生活中，碰到各式各样问题时，都会自然而然地想要追根究柢，然后融会贯通。大前研一在《思考的技术》一书中提及，他是在对于顾问工作一无所知的情况下进入麦肯锡，因而只能比别人加倍努力，其中一项就是「思考路径的训练」。
利用每天早上28分钟的通勤时间，大前研一都会给自己出一个题目，思考如何解决问题。例如，看到垂吊式车厢广告，就构思「如果这家广告公司的社长，要我协助他们提升业绩，我该怎么做？」习惯思考的脑袋，转速日益变快，很快地，他就从每天一个题目，进展至每隔一个车站就可以思考一个新题目。
我们或许以为，麦肯锡的顾问们个个天资聪颖，但是，他们都没说思考是一种天赋，而是一种习惯、一种训练，只要你反复练习。
第五步：汇整（synthesis）
再多的数据与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议，以及可达成目标的行动方案。相较于其它步骤，汇整这个步骤显然是最困难、但也最关键。林璟骅说，「汇整不是数学，而是经验和艺术。」伊森?雷索在访谈多位前麦肯锡顾问关于数据解读与汇整之后，得出了以下结论：
˙ 时时自问「这样做又如何？」：亦即这样做的意义何在？要如何改进？
˙ 进行合理性检查（sanity check）：这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？
˙ 切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。林璟骅特别强调，汇整不是摘要，例如，从「我弄丢钥匙」「我的护照不是放在我认为的那个地方」「我晚了两个月报税」等事实，我们可以总结出「我搞丢了钥匙和护照，而且晚报税」，但是汇整之后则可能是「我很懒散」。
第六步：构思故事情节（storylining）
解读和分析数据之后所汇整出来的最终成果，当然是要呈现给客户。而从解读的数据中所综合出的故事，就是这些数据在你心中所代表的意义。
因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无须将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。
林璟骅提供了两个建构故事情节的方法：
第一个是利用「情境」、困难和解决方法的架构，依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。
第二个则是利用金字塔架构（pyramid structure），在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出左证或支持的数据。
第七步：简报成果（presentation）
向客户发表建议，是麦肯锡解决问题循环回路里的最后阶段，亦即以条理分明的简报架构，让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。
顾名思义，「简报」就是以简洁明快的方式，让听众融入你的逻辑思考。因此，麦肯锡顾问在简报时，都会把握「一页简报只传递一个明确主张或论点」的原则，并且将支持论点的数据或数据制成图表、加以具象化，让听众透过一页页简报，进入他们所建构的故事。
而一个论点佐以一个图表的搭配，不但可以让听众相信简报内容所提出的论点是有数据左证的，无形当中也增加了说服力。藉用经验，内化为自己的顾问力
企业通常是在碰上了内部无法解决的问题，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的倾听或建议。但是，身处在竞争及激变的时代里，无论是企业或个人所遭遇的问题，势必只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织的成长将永远停滞不前。
无论是从大前研一或葛斯纳身上，我们都看见了麦肯锡在面对商务困境时的思考模式和解决之道，即使出了麦肯锡以外的环境，依旧适用，甚至已经内化成为麦肯锡人的价值观和习惯。
在日常生活或工作上，我们碰到的问题或许不像麦肯锡所经手的那么庞杂艰难，但是我们可以学习以同样的逻辑思维来面对每一个问题，试着将麦肯锡口中
的「客户」，换成是自身所处的组织、每天必须面对的老板，透过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式或流程，开发及培养自己的顾问力！
企业必修题麦肯锡拆解问题的5大利器
1. 以事实为基础
伊森?雷索在《专业主义：麦肯锡的成功之道》一书中指出，麦肯锡解决问题的方式都是以事实为起点。从接下案子的第一天起，项目小组的成员便会翻遍所有文件资料及内部研究档案，搜集足够的事实元素，以便在召开第一次小组会议时，为其所负责的部分进行解说。
「事实」之所以在麦肯锡的运作上扮演如此重要的角色，原因有二：
首先，事实元素可以弥补直觉猜测的不足，麦肯锡人固然知识广博、经验丰富，但是却未必精通各个专业领域，因此宁愿先看事实数据后，再进行其它步骤；
其次，事实资料能补强问题分析的可信度。尤其是初出茅庐的小顾问，必须要能提出强而有力的事实数据做为后盾，才能说服大企业的执行长（情况类似于一名低阶经理向上司提出企画案）。在搜集事实时，一项重要的方法便是进行实地访谈，藉此整理出比企业高阶主管所知道的更为详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时地放入提案之中，自然较易获得采纳。诚如大前研一所言，「有事实为证的建议，魅力无可挡。」
2. MECE原则
MECE（发音为〔me-see〕）是麦肯锡解决问题过程中的必要条件，是「彼此独立，互无遗漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的缩写。MECE 并非一套方法论，而比较接近于一个检核的机制，让麦肯锡的顾问在针对议题或
问题进行分析时，能够做到不重迭、不遗漏的分类，藉此有效把握问题的核心。无论是在界定问题或提出建议方案，把握MECE的原则都很重要。
假设你针对某个问题提出了3个解决方案，便可以MECE为检验标准。首先，检查方案与方案之间是否有重迭之处（例如，「重新规画产品的生产过程」和「降低产品的单位成本」是要归在同一类，还是各自列出？），如此可确保方案之间的「彼此独立」；接着则是检查各个解决方案是否包含了所有的相关议题，以确保完全没有遗漏任何项目。
3. 逻辑树形图（Logic Trees）
逻辑树形图是常见的问题成因及对策分析法，特色在于其简便和系统性，可用来拆解问题成因和检讨因应对策的架构及内涵。应用逻辑树的主要目的在于将特定问题拆解成一组「子议题」（sub-issues），不但有助于厘清问题的根本要素，同时还能让负责解决问题的团队或个人，建立起一个清晰的「问题架构」。
在麦肯锡，最常采用两种类型的逻辑树形图，分别是「议题树形图」（issue tree）和「假设导向树形图」（hypothesis-driven tree）。
前者着重在「什么」（what）或「如何」（how）的层面，后者则着重于「为何」（why）的层面。因此，虽是同样的架构，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到「彼此独立、互无遗漏」。
4. 设定假设基调（initial hypothesis）
伊森?雷索指出，假设基调的菁华在于，「着手进行之前，先想出解决方法」。乍听之下，这似乎有点本末倒置，但是却有助于节省时间和做出更有成效的决策。
假设基调是由事实数据和完整的架构组合而成。在接手一件案子时，麦肯锡顾问会先尽可能消化相关的事实数据，找出问题最关键的影响因素——即关键驱动点（key drivers），然后据此提出建议方案。
但是这并非意指处理完所有数据之后，再提出最后的解答，而是先假设一个状况或做法，接着再加以验证。如果假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。
面对复杂问题时，假设基调可以快速穿越问题所形成的迷宫，依赖手边现有的信息，开始筹划解决方案；更重要的是，藉由假设的验证与推翻，不但能使得个人或团队避免走上错误的方向，更可以迅速聚焦于可行的做法上。
5. 80/20法则
80/20法则是由意大利经济学者帕列托（Vilfredo Pareto）于1897年所提出。在商业世界里，常见的80/20情况包括：20%的产品或20%的顾客，占了约80%的营业额；库存里的80%，通常只占获利的20%。
在麦肯锡，80/20法则主要用于处理数据，例如，当你发现公司里20%的业务员，就能创造出80%的营业额时，你应该立即反问为什么会有这种现象，同时去了解该如何让其它人达到一样的业绩。
善用这个法则，有时候能够直接导引出深入的观察，有时则会让你产生新的疑问或进行新的分析，以整合事实的全貌。除了处理数据之外，80/20法则也可用来排定工作的优先级。
例如，将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先级，并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上。
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 第一步-陈述问题 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题 步骤4-制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法： 提早?不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体?具体分析，寻找具体来源 综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑?有序地工作-使用80/20方法按时交付 有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
步骤5-进行关键分析 原则评注 以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子 尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖 从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创新记住假设也是会被推翻 尽可能选择简便的问题解决方式…
经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）
解决问题的方法--问题解决七步法 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>>说明： 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。
5.4 问题解决的基本步骤课题 5.4 问题解决的基本步骤课时安排 1 教学目标 1、通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用； 2、通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际问题。发展分析 问题，解决问题的能力，进一步体会方程模型的作用，学会有序观察，有 条理思考和简单的事实推理； 3、在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。 重点找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。 难点找等量关系 教具准备多媒体，投影仪 教学过程 一、创设情境： 师：同学们，你们打过电话吗？付过电话费吗？你们付的电话费是怎样计费的？（在学生回答完上述问题后，出示下表）： 中国电信杭州分公司2002年调整后的201卡普通国内长话资费标准如下： 调整前调整后 时间段标准时间段标准 07：00-20：00 0.06元/6 秒09：00-18：00 0.06元/6 秒 20：00-22：00 0.04元/6 秒18：00-次日09：00 0.03元/6 秒 22：00-次日07：00 0.03元/6 秒 师：你能理解这个表格吗？根据这个表格，你能解决什么问题？请举例说明。（这里的问题是开放性的，有利于激活学生的思维，估计学生会说一些比如：调整后在09：00～18：00时间段内打了15分钟电话，就可以算出话费为9元，等等，然后老师给出下面问题） 课后反馈
教 学 过 程 问题：某人在21：00时拨打一个从杭州到上海的电话，如果调整前的话费为3.4元，那么这个电话在调整后的话费是多少？ [这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“打电话”“付电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲] 二、合作交流，探求新知 师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？ （先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：） 1、 涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量； 2、 基本关系： 通话时间×话费标准=话费； 3、 调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。 [这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力] 师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？ （学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评） 解：设所求的话费为x 元， （04.040 .3×6=510秒〈3600秒，说明这个电话始终在20：00-22：00时间段内〉由题意得： 04.040.3×6=03.0x ×6 解这个方程得：x=2.55（元） 答：这个电话在调整后的话费是2.55元。 说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有写出来， 所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真 思考，补充完整； ②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。 〈应用与拓展〉： （1） 如果在21：00时拨打的这个电话，通话时间为75分钟，则调整 前后的话费分别是多少？ 调整前：66060?×0.04+660 15?×0.03=24+4.5=28.5（元） 调整后：660 75?×0.03=22.5（元） [说明：此题可先让学生思考后得出应该分段计算]
问题解决的基本步骤 教学目标： 1、通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用； 2、通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际 问题。发展分析问题，解决问题的能力，进一步体会方程 模型的作用，学会有序观察，有条理思考和简单的事实推 理； 3、在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。 教学重点：找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。 教学难点：找等量关系 一、创设情境： 师：同学们，你们打过电话吗？付过电话费吗？你们付的电话费是怎样计费的？（在学生回答完上述问题后，出示下表）：中国电信杭州分公司2002年调整后的201卡普通国内长话资 请举例说明。（这里的问题是开放性的，有利于激活学生的思维，估计学生会说一些比如：调整后在09：00～18：00时间段内打了15分钟电话，就可以算出话费为9元，等等，然后老师给出下面问题） 问题：某人在21：00时拨打一个从杭州到上海的电话，如果调整前的话费为3.4元，那么这个电话在调整后的话费是多少？[这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“打电话”“付电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲] 二、合作交流，探求新知 师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？ （先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：）1、涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量；
2、基本关系： 通话时间×话费标准=话费； 3、调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。 [这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力] 师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？ （学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评） 解：设所求的话费为x 元， （04 .040.3×6=510秒〈3600秒，说明这个电话始终在20：00-22：00时间段内〉由题意得： 04.040.3×6=03 .0x ×6 解这个方程得：x=2.55（元） 答：这个电话在调整后的话费是2.55元。 说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有 写出来，所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真思考，补充完整； ②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。 〈应用与拓展〉： （1） 如果在21：00时拨打的这个电话，通话时间为75分钟， 则调整前后的话费分别是多少？ 调整前： 66060?×0.04+66015?×0.03=24+4.5=28.5（元） 调整后：66075?×0.03=22.5（元） [说明：此题可先让学生思考后得出应该分段计算] （2） 如果本例中调整前的话费为30元，则调整后的话费是多 少？ 解：设调整后的话费为x 元， 0. 04×60×60÷6=24元〈30元，说明通话时间超过1小时，由题意得：
麦肯锡解决问题的７步骤 如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？ 如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。 他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。 曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路?葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。」 虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
解决问题的七个步骤： 第一步：问题描述（陈述问题） 1.明确企业要解决的基本问题 2.具体的，有内容的描述问题 3.清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1.为何要进行分解 ——分解是提出假设的基础：提出假设，搜集资料，分析论证假设，完成咨询报告 ——理清思路：分解区分，设置优先顺序 2.问题分解的原则：a内容是不是全面充分，b 分解后的要素是不是相互独立 3.问题分解的方法：a 不断提出假设，不断进行修正（寻宝游戏）b 探寻产生问题的深层 次原因（追根溯源，多问几个为什么）c 使用树状图分解描述问题（鱼骨图：原因分析， 从问题开始逐步分解，使用推理假设逻辑树解决问题，输的结束点即是原因；问题图：假 设判断，提出假设，寻找论据，证明或否决；逻辑图：判断相关原因，提出可用“是” 或“否”回答之问题，按逻辑排序，找出相关事实，形成各种选择。） 4.对问题的各种因素取舍分析：a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴第三步：问题的规划（消除非关键问题（漏斗法）） 1.规划中应清楚列示的环节
A．问题的描述 B．问题的假设 C．问题的分析 D．分析问题所要的资料来源 E．对问题各部分的分工和计划 F．最终提交的报告 2.制定相应的计划 第四步：信息的整理（制定详细的工作计划） 1.资料的编辑检验 A．检查资料完整性（分析来源，交叉核对） B．核实记录的描述的清晰性 C．排除或改正错误 D．确认负荷资料收集的统一格式 2.资料整理分类 A．按时间分类（表明趋势变化速度，随机和周期性波动） B．按部门分类（检查各部门存在问题，以及各部门间的联系） C．按责任分类（判断具体问题的责任承担者） D．按结构/过程分类（确定局部变革如何影响整体，对具全局影响的个别单位采取行动） E．按影响因素分类（考察影响问题各因素间的关系）
5、4问题解决的基本步骤 大荆镇一中何冬芳 教学目标： 1、通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用； 2、通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际 问题。发展分析问题，解决问题的能力，进一步体会方程 模型的作用，学会有序观察，有条理思考和简单的事实推 理； 3、在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。 教学重点：找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。 教学难点：找等量关系 一、创设情境： 师：同学们，你们打过电话吗？付过电话费吗？你们付的电话费是怎样计费的？（在学生回答完上述问题后，出示下表）：中国电信杭州分公司2002年调整后的201卡普通国内长话资费标准如下： 师：你能理解这个表格吗？根据这个表格，你能解决什么问题？ 请举例说明。（这里的问题是开放性的，有利于激活学生的思维，估计学生会说一些比如：调整后在09：00～18：00时间段内打了15分钟电话，就可以算出话费为9元，等等，然后老师给出下面问题） 问题：某人在21：00时拨打一个从杭州到上海的电话，如果调整前的话费为3.4元，那么这个电话在调整后的话费是多少？[这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“打电话”“付电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲]
二、合作交流，探求新知 师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？ （先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：） 1、涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量； 2、基本关系： 通话时间×话费标准=话费； 3、调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。 [这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力] 师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？ （学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评） 解：设所求的话费为x 元， （04 .040.3×6=510秒〈3600秒，说明这个电话始终在20：00-22：00时间段内〉由题意得： 04.040.3×6=03 .0x ×6 解这个方程得：x=2.55（元） 答：这个电话在调整后的话费是2.55元。 说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有 写出来，所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真思考，补充完整； ②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。 〈应用与拓展〉： （1） 如果在21：00时拨打的这个电话，通话时间为75分钟， 则调整前后的话费分别是多少？ 调整前： 66060?×0.04+66015?×0.03=24+4.5=28.5（元） 调整后：66075?×0.03=22.5（元） [说明：此题可先让学生思考后得出应该分段计算]
麦肯锡解决问题的七个步骤1 第一步：问题描述 1明确企业要解决的基本问题 2具体的、有内容的描述问题 3清楚列示问题涉及的各方面信息 2 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 ? 提出假设 ? 搜集资料 ? 分析论证假设 ? 完成咨询报告 b 理清思路 ? 分解区分 ? 设置优先顺序 2 问题分解的原则
a内容是不是全面充分？ b分解后的要素是不是相互独立？ 3问题分解的方法 a不断提出假设，不断进行修正 ? 寻宝游戏 b探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设o寻找论据
o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 0提出可用“是”或“否”回答之问题 0按逻辑排序，找出相关事实 0形成各种选择 4对问题的各种因素取舍分析 a用20/80法则发现关键驱动因素 b不断进行头脑风暴法(Brainstorming ) 3第三步：问题的规划 1规划中应清楚列示的环节 ? a问题的描述 ? b问题的假设 ? c问题的分析 ? d分析问题所要的资料来源 ? e对问题各部分的分工和计划 ? f最终提交的报告
2制定相应的行动计划 4 第四步：信息的整理 1 、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ? 分析来源 ? 交叉核对 b 、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d 、确认符合资料收集的统一格式 2 、资料整理分类 a、按时间分类 ? 表明趋势变化速度 ? 随机和周期性波动 b 、按部门分类 ? 检查各部门存在问题 ? 以及各部门间的联系
解决问题的8个步骤(8D Process) 当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D 作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明： 8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良 品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，
经典的麦肯锡解决问题七步法 欧阳光明（2021.03.07） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产品，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方法其实不会抹杀灵感及创作创造力，反而会助长灵感及创作创造力的产生。 步调一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步调二：阐发问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步调三：去失落所有非关键问题！ 步调四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著频频仔细阐发数据而修改、弥补或改良工作计划?具体：具体阐发，寻找具体来源
?综合：同项目小组成员一起检测，测验考试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20办法按时交付步调五：进行关键阐发 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字要提问“我要回答什么问题？” ?经常频频地进行假设和数据阐发，不要绕圈子 ?尽可能地简化阐发，不轻言使用年夜的线性计划之类的工具?仔细阐发之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」?使用80/20及简便的思维办法，别钻牛角尖 ?从专家那里获得数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导标的目的 ?对新数据采纳灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于立异 尽可能选择简便的问题解决方法… …并避免庞杂，间接或推论的办法 瞄准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的阐发工作 进行检查以包管结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接阐发方面将遇到的困难…
的麦肯锡解决问题七步 法图文版 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符…
麦肯锡方法：解决问题的七个步骤(史上最强) 今早大家带来的是最有效的解决问题的方法： 麦肯锡方法——解决问题的七个步骤 7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING 步骤一：清晰地陈述要解决的问题1
清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题2
切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题3 步骤四：制定详细的工作计划4
工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析5 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作
经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都 能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵 感及创造力的产生 麦肯锡解决问题的七个步骤 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 解决问题的七个步康 林2 球述何题 4 分1?阿麵 4 ￡蟀所有非畏 诞同範（届牛洁j 4 制星详细的 工禅计划 4*6 煤舒讷査结冥， ■f 建枸论IX 1 步陳1: 陈述问题 步骤2; 分析问题 制定详细的 H 作计划 步骤5: 的蜩分析 步骤7 : 讲述来龙去脉
清晰地陈述问题的特点: 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张） 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 ?和用旳论茨1K 谀沟 主的逻样榊走枫出 问趣 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问 题！ ?軻出臭擁间皴’ < 『是」抵「 否」来回塞、感容 佇劫的理辑厳丹诽 艸 再聊问题分成不瞅、标净、 ?先冷出聲决御霆時?眉囚 個设方彙.篇垢峯 未垃注克理加这伞
题? 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法: 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则: 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字 -要提问“我要回答什么问 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 一；［江理锻'反飙推之可C 来圍穿視 一柬暫轴M 的罢考呼艮 ?不仅蚤當河嘶又会怎禅 ?…丙且送実问你总了箱 冬 ?艺亍一枝扯耳叹药声宅欝 r 工；比蛊;爭方丸的关竦 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 间U 练述
麦肯锡解决问题的7个步骤，就是麦肯锡最著名的“七步成诗”，简而言之如下： ①界定问题（陈述问题） ②分解问题（问题树） ③优先排序（用漏斗法去掉所有非关键问题） ④议题分析（制定详细的工作计划） ⑤关键分析 ⑥综合建议（综合调查结果，并建构论证） ⑦交流沟通（将数据与论证联系起来，讲述来龙去脉） 麦肯锡解决问题的7个步骤详细如下： 第一步：问题描述 1.明确企业要解决的基本问题 2.具体的、有内容的描述问题 3.清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1. 为何要进行分解 1.1. 分解是提出假设的基础 ·提出假设 ·搜集资料 ·分析论证?偕? ·完成咨询报告 1.2. 理清思路 ·分解区分 ·设置优先顺序 2. 问题分解的原则 2.1. 内容是不是全面充分？ 2.2. 分解后的要素是不是相互独立？ 3. 问题分解的方法 3.1. 不断提出假设，不断进行修正 3.2. 寻宝游戏，探寻产生问题的深层次原因 ·追根溯源 ·多问几个为什么 3.3. 使用树状图分解描述问题
·鱼骨图： ·原因分析 ·从问题开始逐步分解 ·使用推理假设逻辑树解决问题 ·树的结束点即是原因 ·问题图： ·假设判断 ·提出假设 ·寻找论据 ·证明或否决 ·逻辑图： ·判断相关原因 ·提出可用“是”或“否”回答之问题·按逻辑排序，找出相关事实 ·形成各种选择 4. 对问题的各种因素取舍分析 4.1. 用20/80法则发现关键驱动因素 4.2. 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1. 规划中应清楚列示的环节 1.1. 问题的描述 1.2. 问题的假设 1.3. 问题的分析 1.4. 分析问题所要的资料来源 1.5. 对问题各部分的分工和计划 1.6. 最终提交的报告 2. 制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1. 资料的编辑检验 1.1. 检查资料完整性 ·分析来源 ·交叉核对 1.2. 核实记录的描述的清晰性 1.3. 排除或改正错误 1.4. 确认符合资料收集的统一格式 2. 资料整理分类 2.1. 按时间分类 ·表明趋势变化速度
分析和解决问题的八个基本步骤
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分析和解决问题的八个基本步骤 1.组成一个问题解决小组。通常问题解决小组来自问题相关部门人员。有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。 2.问题描述。很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。这是一个不好的做法。即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。 在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。 3.解决问题的暂定对策。很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。 4.查找问题根源，验证根因。在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手法为鱼骨图和5-WHY（5个为什么）等基本解决工具。当然不是每个问题都需要按照这些方法来，每个公司可以有自己的一些惯用方法，但在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到真正的根源，否则只能找到问题的浅层次原因。从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时找到的并不是原因，而仅仅是个现象。 运用5个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么的时候，我们要注意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现实。在对问题发生的“三现”做了详细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针对性和引导性。
麦肯锡解决问题的七个步骤 解决问题的七个步骤——7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey 曾任职于全球首屈一指的麦肯锡顾问公司(McKinsey & Company)长达20余年的日本管理大师大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力。 在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的Louis Gerstner，也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问阶层高低的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者职位高低的组织。 虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发生。解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在短短几个月内就将企业长期困扰的问题解决，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。 有关麦肯锡如何解决问题的流程可以归纳为下面7个步骤： ◎第一步：界定问题(problem definition) 麦肯锡顾问公司任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或来龙去脉，其中包含了几个要素： l 有待解决的问题是什么？ 2 服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？ 3 决策者最关切的问题是什么？ 4 在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？ 5 决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？ 6 客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。