经典的麦肯锡解决问题七步法
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点：
一个主导性的问题或坚定的假设
具体，不笼统
有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
可行动的
以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
步骤二：分析问题
切勿低估团队合作对解决问题的价值
步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法：
提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作
经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体：具体分析，寻找具体来源
综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
步骤五：进行关键分析
需遵循的原则：
以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”
经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子
尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具
仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」
使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六：综合分析调查结果，并建立论
步骤七：说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类
2.将问题转化成具体的课题
3.找出解决课题的替代方案
4.运用适合的标准，评估每项替代方案
5.选出最佳的解决方案，并采取行动
Part1 从发现问题到想出解决策略
第一章如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）
问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）
哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性
第2章如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略
分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力
分析力的基础在于逻辑思考。
分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。（除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。）
用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因
6W3H的基础架构，帮助你分析原因（what、where、which、when、who、why、how、how much、how many）
还可以用差异分析找原因
将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。
比较同一对象的变化
标杆学习也是差异分析——实务典范
真的是这个原因吗？如何确定因果关系
因果关系（原因与结果之间的关系）
第3章如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两大课题
由下而上法
从现状中确定必须注意的特定因素
假设不希望发生的不良状态
拟定预防策略，排除可能的诱因
预先拟妥发生不良状态时的应对策略
由上而下法
假设不希望发生的不良状态
确定引发不良状态的诱因
拟定预防策略，排除可能的诱因
预先拟妥发生不良状态时的应对策略
危机管理室防范潜在问题，不是紧急处理
风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
第4章如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题：最终目标要明确
追求理想型问题最重要的课题是定位理想
出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。
实践理想：如何解决规划性课题
设定实现理想的期限
列出必要条件
学习实现理想必备的技术或知识
制定实施计划
将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上，累积平日的小成果来达成最后的大目标。
你能选定一个“明确”的理想吗？
第5章如何以“分析”发现问题
“发现问题”是很重要的能力
解决问题的原点在于“发现问题的存在”
发现问题最重要的关键是对变化要够敏感。
解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。
看事情不能只挖掘细节，要用开阔的视野来掌握事情的全貌。
要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地地解决问题。
SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
S：状况。预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或者公司。
C：障碍。描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想以及未来的目标。
Q：疑问。假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。
A：回答。思考出Q的解答。
自己找问题，实践SCQA分析
“符合对方的问题要点”，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。
向客户做提案时的应用窍门
第6章如何掌握问题的本质，制定替代方案
问题背后的问题：课题的本质是什么？
解决方案只选一个，但不能只想一种。
在制定出多种解决策略（替代方案）之后，必须根据真实的评价标准来做选择，不论解决哪种类型的问题，这都是极为重要的作业。
课题的设定，决定了解答的范围。
关键在于设定出本质性的课题
能否设定好具体课题，将决定解决问题质量的优劣。
如何理性评价各种替代方案
先不做任何评价，列出所有解决策略。最重要的是尽可能提出你想得到的方案。
脑力激荡法:除了可以促进创意激荡的效果，还能打破个人的固定观念。
不能批评别人的想法
尽量提出大量的想法
欢迎自由奔放的发言
发展别人的想法
解决方案必须遵守伦理
最重要的就是解决方案是否真的能够解决问题。
别把追求解答的手段当作解答本身
评价过程的透明度越高，就越能提升可靠性。
进行负面评价
万一只有一个解决提案，怎么办？
比较最理想方案，以抑制偏见
用于执行的行动计划
行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员
Part2 情境分析，提升决策质量
第7章情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测——总遇上不愿面对的真相
光凭结果来评估决策，太危险
好决策不能只看结果，更得看过程
解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化
时间可能改变解决行动的效果
人通常在不确定的环境下解决问题
一厢情愿是成功者的乐观陷阱
情境分析——预想几种最可能发生的故事
“情境”就是和未来相关的故事
情境分析是为了处理无法掌控的因素
分析过去，是以“可预测的未来”为前提，但情境分析认为不可能百分之百预测未来环境预测分析只供参考，切勿依赖
情境分析写多种“脚本”，以认识状况
敏感度分析不是情境分析
情境分析会考虑风险之间的相关性
情境分析能提高应对速度
第8章说未来的故事：制作环境脚本
从“结构”来掌握环境因素
掌握环境因素的结构；掌握各类风险的重要度
制作环境脚本
掌握各类风险因素的重要性
分析，先求容易理解，再讲究精准度
天灾或灾害属于危机管理
制作环境脚本
环境脚本应维持中立
第9章结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
情境分析是一种系统性的手法，以不确定性为前提，对解决问题中的替代方案进行评价。
制作脚本/行动矩阵
评价企业的投资，用净现值来分析
第10章解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
发生几率非常低，也算是可忍受的风险
环境脚本列举的都是可能发生的状况
思考环境脚本各状况的发生几率
考虑风险和报酬，再选择行动
掌握每项解决策略的特征
选定最终的策略
如果决策者是赌徒
Part3 麦肯锡的强项：分析
第11章分析要合乎逻辑，其实很简单
分析与解决的基础:逻辑思考
逻辑就是：说出主张，提出论据（说完想说的话之后，得好好说出理由）
逻辑太跳跃？因为论据无法支持主张。
逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”
锲而不舍地自问“为什么这么认为？”
以对方的立场检视自己的逻辑
想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述是否能让对方理解。
为了能够正确的解决问题，必须逐一检视自己的逻辑。
第12章“分析”的本质
以MECE的概念分析
分析即拆解，本质为MECE发想
分析的基本概念是：将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系。
将事物进行分解，从结构去理解全体。
拆解分类必须不重复、不遗漏
活用现成的架构，进行分析
符合MECE的架构有3种：项目、流程和矩阵
分析架构是手段，不是目的
第13章如何分析策略、产业、组织、营销
思考事业战略的“3C”：自家公司的分析、竞争对手的分析、顾客和市场分析
分析初期着重搜集事实
宏观与微观的信息都搜集
在解决方案阶段，把3个C统合起来
适用于业务分析的“五力”
目前的产业竞争
新加入者的威胁
替代品的威胁
供货商的议价能力
购买者的议价能力
思考组织策略的“7S”
经营策略
组织结构
营运系统：信息传达系统、评价系统、决策过程等
经营风格：由下而上或由上而下，经过历史熏陶而培育出来
职员：成员个人的能力、技术、知识、资质等。
组织技能：组织的知识、技能、技术。
共享价值观
拟定营销策略的“4P”
产品策略
价格策略
促销策略
渠道策略—物流
将促销策略用MECE分解
第14章如何分析
显示获利模式的“商业系统”
商业模式不同，价值链就不一样
商业系统分析，用价值链知己知彼
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
注意-关心-欲望-记忆/动机-行动
保全品牌名声的“道歉启事”架构
道歉-说明现状-分析原因-说明应对策略-提出防止复发策略-表明责任
第15章矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
分析事业组合的“PPM矩阵”
问题儿童
明日之星
摇钱树
败犬
用“产品·市场矩阵”思考成长策略
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
第16章解决问题的心理素质
3种想法，会害你无法“平常心”
如果失去平常心，经常会犯下三种错误：否定状况、在错误的时机追求责任、对状况产生非现实性的评价。
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼进进退维谷，依然能够保持冷静，发挥实力。
否定状况，只会导致延误解决时机。
“死脑筋思考”的问题点
惊慌失措是“死脑筋思考”所造成
“死脑筋思考”是心理压力的根源
“死脑筋思考”是一种偏执
“管他的”，看太开也不好
用“期望思考”找回正面心态
摒弃死脑筋，心里有“期望”
“期望思考”提高解决问题的效率
预先模拟“良好思考”
肯定相对性愿望的价值
否定绝不退让的态度
承认愿望未达成的可能性
评价愿望未达成的现实面
以“期望思考”选择正确的负面情绪
保持平常心的重点是，避开死脑筋思考的态度以及自我毁灭性的情绪，这两者都会阻碍正确地判断及行动。
麦肯锡七步分析法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你，你的机遇在哪里如是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里， 才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因 素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短 期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是 强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分 析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有 些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做 出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了 解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因 位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的， 有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结 合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” ?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 ?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）
麦肯锡解决问题七步法 图文版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的
?以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法
麦肯锡七步成诗法 解决问题的七个步骤 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设
?搜集资料 ?分析论证假设 ?完成咨询报告 b 理清思路 ?分解区分 ?设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 ?寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问 题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 ?a问题的描述 ?b问题的假设 ?c问题的分析 ?d分析问题所要的资料来源 ?e对问题各部分的分工和计划 ?f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ?分析来源 ?交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类 ?表明趋势变化速度 ?随机和周期性波动
麦肯锡方法：解决问题的七个步骤(史上最强) 今早大家带来的是最有效的解决问题的方法： 麦肯锡方法——解决问题的七个步骤 7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING 步骤一：清晰地陈述要解决的问题1
清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题2
切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题3 步骤四：制定详细的工作计划4
工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析5 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作
№1 本书导语 “什么叫问题，问题就是事物的矛盾。哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。” 每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。 但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？ 该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢？这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。著有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。 本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分： 1.从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。 2.情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。 3.麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。 就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情
经典的麦肯锡解决问题七步法 欧阳光明（2021.03.07） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产品，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方法其实不会抹杀灵感及创作创造力，反而会助长灵感及创作创造力的产生。 步调一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步调二：阐发问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步调三：去失落所有非关键问题！ 步调四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著频频仔细阐发数据而修改、弥补或改良工作计划?具体：具体阐发，寻找具体来源
?综合：同项目小组成员一起检测，测验考试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20办法按时交付步调五：进行关键阐发 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字要提问“我要回答什么问题？” ?经常频频地进行假设和数据阐发，不要绕圈子 ?尽可能地简化阐发，不轻言使用年夜的线性计划之类的工具?仔细阐发之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」?使用80/20及简便的思维办法，别钻牛角尖 ?从专家那里获得数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导标的目的 ?对新数据采纳灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于立异 尽可能选择简便的问题解决方法… …并避免庞杂，间接或推论的办法 瞄准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的阐发工作 进行检查以包管结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接阐发方面将遇到的困难…
的麦肯锡解决问题七步 法图文版 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符…
商业经典案例“七步分析法” “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去复盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业