国际化经营的方式
国际化经营的经营方式首先是跟经营的国际化阶段联在一起的，即进入国际化经营的时候，应该考虑与企业本身的国际化阶段相适应，这里提出六种比较典型的方式，一个是出口，一个交钥匙工程，第三个是许可，第四个是特许经营，第五个是合资企业，第六个是独资的子公司，这六种形式各有优缺点。
1.出口
出口是国际化经营的初级阶段，出口能够实现区位经济和经验曲线经济。比如，我们常说首都经济、珠江三角洲经济、长江三角洲经济，它们都体现了区位经济的特点。随着经验的不断积累和丰富，成本会下降，经验曲线经济也就显示出来了。
出口这种跨国经营形式的缺点主要是运输成本较高，贸易壁垒及当地销售待遇摩擦比较厉害，特别是贸易壁垒。
2.交钥匙工程
交钥匙工程的优点和缺点非常明显。它的优点是在外国直接投资，使被投资国可以从工业基础上收到实际效益。所以中国开始改革开放的时候，基本上都采取了交钥匙工程的方式引进成套设备和生产线。缺点是培养了高效率的竞争对手，无法参与长期战略市场。为什么中国的彩电能够占领国内市场80%的份额，这是交钥匙工程这样的跨国经营所决定的。开始，法国为出口到中国很多生产线和设备而感到高兴，但是当中国自己的产业发展起来以后，他们又感到无法参与中国的长期战略市场。现在中国的企业到国外经营，如果出口生产线成套设备，恐怕也会遇到这种情况。
此外，还有许可、特许、合资企业、独资子公司，我们可以结合实际来考察。所以，在对各种进入方式进行选择的时候，首先应该考虑它们各自的优点和缺点，这一点非常重要。
【自检】
企业国际化经营的一般原则 随着世界经济一体化进程的不断推进，企业国际化经营也在不断发展，很多的企业已经迈出了从国内经营到跨国经营，再到国际化经营的“三级跳”。回顾中国公司国际化经营的历程，既有喜悦也有辛酸，既有经验也有教训，尽管成功的案例还不是很多，经营规模还相对的微小，但总的来说，国际化经营是一种趋势，是我们完全融入国际市场的必经之路。当然国际化经营也是有一定的规律可循的，遵循了这一规律，成功的可能就大，就有可能在优胜劣汰中争得一席之地；否则，我们很难驾驭竞争无处不在的国际市场，即使有机会走出去了，最终也将会退回来，使国际化经营变作一句空话。 一、国际化经营的必要性 关于国际化经营的必要性，很多专家学者均进行过多次阐述，政府有关部门也有明确的解释，概括来说有五个方面：一是全球经济一体化，中国是全球市场的一部分，不能独善其身，置之度外，你不走出去，别人也会进来，不参与国际竞争已不可能，与其被动应对，不如主动出击。二是国际化经营可以转让国内成熟的产品和技术，加快自有设备技术的转型与更新换代。三是国际化经营可以消化国内过剩的劳动力，减轻国内就业压力。四是国际化经营可以充分利用国外资源和技术，并降低生产成本。五是国际化经营可以学习到别人的先进技术和管理经验。
二、国际化经营的特点 国际化经营面临全新的自然地理环境和政治经济形势，它至少在以下六个方面与国内经营不一样：第一是所处环境不一样，在一个陌生的国度从事经营活动，面临着不同的人文环境、社会法律环境等等。第二是服务对象不一样，我们的顾客是外国人，外国人的需求与中国人有着很大程度的不同。第三是竞争对手不一样，国际化经营，竞争来自全球的同业者，竞争更为激烈。第四是标准要求不一样，不同的国家在产品的规范、标准上有各自不同的要求，要了解和满足不同消费者的需求才能够吸引消费者。第五是合同条件不一样，面临不同的法律体系，有不同的合同条件，只有充分理解当地的法律法规，才能保护自己的正当利益。第六是后勤保障体系不同，在国外经营，国内的法律保护不了我们，总部很难提供及时的后勤保障服务，必须独立组织，自主决策，利用好当地的政策，合理地应对好各方面的竞争和阻力。 三、中国企业国际化经营中的问题 从目前来看，中国企业国际化经营中的问题主要体现在以下几个方面：首先是经营规模小，且比较分散，中国企业的经营领地分布在全球160多个国家和地区，但90％的企业投资规模不到100万美元，
国际化程度评价体系 一个企业是否国际化，众多经济学家往往众说纷纭，一直没有站在客观角度上建立起评价体系和相应的评价指标。考察一家企业是否已经真正国际化，其实不能仅仅看到企业的国际贸易中出口销售情况，应该从企业整体经营管理进行全方位分析，这样才有意义，才能对希望走向国际化的企业有指导价值。 评估国际化程度，至少应包括下述指标： 1、国外市场销售收入占全部市场销售收入之比指标 说明：销售收入是最直接的评价指标，国外市场销售收入包括国际贸易、在第三方投资国生产产品的销售收入或者服务收入、技术转让收入等。 公式为：国外市场销售收入/全部销售收入 标准为：应该在30%以上。 2、国外市场覆盖率指标 说明：国外市场覆盖率主要评估企业的市场覆盖程度，是营销体系评估指标，一个企业如果只对少数几个国家有出口或者有本地国的生产销售收入，其国际化程度其实很低，国际化风险也很大。覆盖率决定了国际化的成长空间和成熟程度，也决定了国际化的风险程度和对于国际市场的熟悉程度。 考虑到中国目前的国际化进程才刚起步，所以这个指标肯定很低，但中国企业一定要逐渐提高该指标，发掘更多的国外市场，以降低国际化风险，提高国际化市场把握能力。 公式为：实现销售收入的国家数量/世界国家总数量 标准为：应在10%以上，大约为20-30个国家。 3、国外市场渗透率指标： 说明：即使在数十个国家有销售收入或出口贸易，但是如果不能在本地国建设具有控制权和绝对影响力的营销体系，其出口贸易和销售是不稳定，是不可能持续的。营销体系的掌握与否，是国际化评估的重要指标之一。
公式为：自有或合作营销体系销售收入/国外市场销售总收入*自有或合作营销体系建成年限/国际市场销售年限 标准为：应不低于30% 4、生产国际化程度指标 说明：单纯的出口贸易，即使数额巨大，也不能算是国际化。国际化意味着企业不仅仅要把产品销售到国际市场，还应在国际市场将各种资源优化调配，充分利用其它国家的资源、劳动力、技术等，将生产、技术开发真正形成国际化。 公式为：国外生产产值/全部总产值 标准为：应不低于20%。 5、发达国家市场覆盖率指标 说明：分析国际化市场分布的成熟程度，发达国家市场覆盖率越高，就说明企业进入和占领发达国家成熟市场的能力越强，国际竞争力就越强。 公式为：发达国家销售收入/国外市场销售总收入 标准为：不低于30% 6、国际化人才储备指标 说明：国际化人才是企业国际化重要的工具之一，经营管理团队的国际化程度决定了企业现在国际化的成熟程度和未来国际化的发展潜力。 公式为：具备三年以上国外市场经营管理经验的中高层人员/全部中高层管理团队 标准为：应不低于10% 7、技术国际化程度指标： 说明：技术开发是否国际化意味着利用和引进国外先进技术的能力以及对国外技术人才的吸引力，在国际化日趋激烈的今日，技术是国际化竞争的重要基础之一，尤其在电信、机电设备、IT、软件等领域。技术开发指标评估可以按照项目、投入、人员数量等。 公式为：企业年度国外技术开发项目/企业年度技术开发项目总和 标准为：应不低于20%
“十三五”规划期的四大产业发展战略 2015-07-08 09:00 来源：光明日报作者：黄群慧贺俊 核心提示：从中国来看，目前中国已成为一个工业和贸易大国，是世界产业分工格局中的重要力量，但仍存在产业发展水平低、处于全球分工格局低端等问题，未来有望从全球价值链的低端向中高端升级，并在全球价值链治理中发挥越来越积极的作用。 原标题：“十三五”时期的产业发展战略 从全球来看，在未来五到十年，随着新一轮产业革命的不断拓展，技术突破和业态创新将逐步融合产业边界，全球投资贸易秩序将加速重构，产业内和产品内分工的重要性也将日益突出，服务贸易在全球产业分工中的重要地位将更加突出，服务业甚至研发活动都将呈现深入的产业内垂直分工的特征。从中国来看，目前中国已成为一个工业和贸易大国，是世界产业分工格局中的重要力量，但仍存在产业发展水平低、处于全球分工格局低端等问题，未来有望从全球价值链的低端向中高端升级，并在全球价值链治理中发挥越来越积
极的作用。在这种背景下，“十三五”时期我国三次产业发展的定位、方向和政策都将面临重大的变化。 “十三五”时期应对产业结构升级思路进行重大调整：摒弃以往追求产业间数量比例关系优化的指导思想，产业结构调整的主线是提高生产率。 基于一般意义的三次产业结构演进的规律，我国五年规划一般将三次产业产值和就业比例关系作为产业结构优化升级的指标，比如，“十二五”规划提出服务业增加值占比从2010年的43%提高到47%。但世界各国的经验表明，在不同的经济发展阶段并不存在一个严格意义的三次产业数量比例关系，尤其是在当今工业化和信息化融合、制造业和服务业融合、各个产业边界日趋模糊的大趋势下，统计意义的产业规模数量比例指标作为政策导向的意义已经越来越小，寻求最优产业比例关系、进行“产业结构对标”的产业结构升级思路，其合理性和操作性的基础已越来越薄弱。 实际上，产业结构演进升级的本质是生产率高的部门逐步替代生产率低的部门成为主导产业。虽然近年来我国第二产业比较劳动生产率逐步下降、第三产业比较劳动生产率逐步上升，在一定程度上体现了产业结构合理化的演进趋势，但2013年我国第二产业劳动生产率仍高于第三产业劳动生产率，存在第三产业比例上升而整体劳动生产率下降的潜在
一共七个案例， 三星、家乐福、强生——————崔 福特汽车、高露洁————————董 宝洁、可口可乐————————宫 案例1：家乐福的成功秘诀 家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。 一、超大规模策略 家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。 二、跨国经营策略 面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。 三、低廉价格策略 家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。其次，家
乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 四、本土化与联盟策略 家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去；家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系，以获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场。 问题：1.家乐福在其成长过程中都实施了哪些战略？ 2.家乐福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意义？ 3.家乐福成功的跨国经营和本土化战略，对我国服务业企业“走出去”有何借鉴意义？ 答案：1.a.发展规模经济B.跨国经营，开拓国际市场C.成本管控D.本土化经营与战略联盟（各点需展开） 2.（案例中归纳总结） 3.a．市场评估，要对东道国的市场容量和产品需求有了解。B.要对东道国的文化环境，风俗习惯，消费心理有了解。C.能与当地企业，企业上下游供应商、分销商或者合作伙伴搞好关系，减少企业交易成本。D.可以实施员工本土化，吸收当地的先进人力资源。
华帝品牌营销四大策略揭秘 对于WTO环境下的中国中小企业来说，他们可以因为一点比别人突出的地方而获得第一桶金的成功，但在他们做到一定程度之后，却往往因为比竞争对手逊色一点而抱憾终生。华帝集团总经理黄启均认为企业的多元化战略包括不相关多元化和相关多元化 2002年，华帝灶具已是连续七年全国销量第一，并成功进入整体厨卫业，在一连串变化当中，华帝是如何赢得这种变化的呢？就此，随着记者对华帝的长期跟踪，在2002年的年终回顾中，总经理黄启均终于对华帝本身的发展作出了系统的总结。 从当初仅有的100万元投入到华帝集团10年来持续稳健发展，并最终在2001年完成股份制改造，顺利结束上市辅导期，首先应该归功的是什么呢？“我们创业之初制定的前瞻、科学的发展战略，即超前的品牌定位战略、独特的市场拓展策略和市场渠道战略，及核心多元化的防御扩张战略。”黄启均表示，一个企业的品牌定位直接决定一个企业的长远发展，因此，在创业之初，我们就明确了一系列品牌策略。 对创业者来说，最艰难的时期就是市场导入期，为了打开市场，在制订了品牌战略之后，华帝又制定了快速切入、集中资源、依托提升和利益共同体的市场策略。
快速切入策略 如何以小资本快速涉入市场，当时是华帝首要解决的问题。当时作为营销副总的黄启均强调，选择下面几个关键的市场操作成就了今天华帝在全国的优势： 首先是面向全国招商。当时作为弱势品牌的华帝，认为成功招商要有吸引力和说服力，所以以实施严格的区域代理制为卖点广招经销商。 第二，迅速造势。京广铁路和陇海线是贯穿南北的经济大动脉，华帝以当时每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告，从广州一路刷到沈阳，从兰州到上海，广告总面积达到几十万平方米，以极快速度准确的塑造出纵横中国、业界黑马的形象和气势。 第三，迅速打造样板市场。1992年，华帝集中力量在武汉、广州、杭州打出当年就销量领先的样板市场。 第四，传播现代营销理念。华帝在迅速进入之时，及时向客户传授现代市场营销理念与方法，使大批经销商从传统的批发商转变成为具有现代市场意识的代理商。 集中资源策略 当企业只有很少的资源，在启动市场时，全国遍撒胡椒面的手法是必须严厉禁止，最根本的反而是集中优势资源先打弱敌，好钢用在
中国国家发展战略举例 【课程标准】 1．以国家某项重大发展战略为例，运用不同类型的专题地图，说明其地理背景。 2．结合实例，说明国家海洋权益、海洋发展的战略及其重要意义。 【教学目标】 1．结合建设主体功能区发展战略，简要分析其地理背景及其分类。 2．结合国家海洋发展战略，简要分析其地理背景，拓展蓝色海洋空间，维护海洋权益，说明国家海洋发展战略的意义。 3．通过读图、填图和贴图，了解《联合国海洋法公约》对海域的划分，能够分辨内水、领海、毗连区、大陆架、专属经济区、公海和国际海底区域，以及各海域的法律地位和相关国家在其中的权利和义务，提升区域认知素养。 4．通过案例研究和相关实践活动，具体说明我国海洋权益包括的内容，强化学生的综合思维和区域认知素养。 5．能够在地理实践中表现出独立思考的意识、求真求实的科学态度，以及灵活运用知识的能力。 【教学重点】 1．通过案例，简要分析“建设主体功能区”的地理背景及其分类。 2．通过案例研究和相关实践活动，了解我国的海洋国情，并能够具体说明我国海洋权益包括的内容，强化学生的综合思维和区域认知素养。 【教学难点】 能够运用不同类型的专题地图及案例了解我国国家发展战略提出的背景及意义。 【教学过程】 一、导入新课 2017年6月5日世界环境日，中国政府公布了当年的环境日主题：绿水青山就是金山银山。你能从环境日主题中解读经济发展和环境保护之间的关系吗？这句话也反映了我国坚持绿色发展、建设生态文明的价值观。为了达成生态文明建设的美好愿景，我国制定了若干项国家发展战略，你能说出一两项吗？ 学生活动：结合自己从网络新闻了解到的国家发展战略展开回答。
华东理工大学2014—2015学年第_2_学期《跨国公司管理》课程论文2015.6 班级商管120 学号10122110 姓名梁美代子 开课学院商学院任课教师宋渊洋成绩__________
论文题目：顺丰速运的跨国经营战略 顺丰速运简介： 1993年，顺丰速运诞生于广东顺德。自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在多个地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构及服务网络。截至2014年12月，顺丰已拥有近34万名员工，1.6万多台运输车辆，18架自有全货机及遍布中国大陆、海外的12,000多个营业网点。 目前，顺丰决定开展跨国经营，请您为它的跨国经营决策提供咨询。请针对下列问题提出您的建议，并论证您的建议的合理性。 相关问题： 1、顺丰进行跨国经营可以获得哪些收益？有哪些可能的成本和风险？（15分） 2、顺丰应该基于哪些标准如何选择国家和地区？根据这些标准，请查找相关数 据，并基于数据说明顺丰应该选择哪些国家和地区？（30分） 3、顺丰进入您建议的国家或地区时应该采用哪种进入模式？为什么您觉得该进 入模式是最适合的？（20分） 4、顺丰应该采用哪种跨国经营战略？为什么要采用这种跨国经营战略？（15分） 5、进入国际市场后，顺丰在管理和控制位于全球的分支机构方面可能遇到哪些 问题？可以采用什么方法解决这些问题？（20分）
顺丰速运的跨国经营战略 1.顺丰跨国经营收益 1.1抢先占领市场 2013年12月，上海自贸区跨境电子商务试点平台“跨境通”正式启动，于此同时，阿里巴巴集团旗下“天猫国际”等跨境网购平台也在逐渐占领海淘市场。这意味着出国内跨境购物的需求正逐年上升。要想实现跨境购物，就必须有跨境物流的支持。作为国内民营快递巨头，顺丰可通过跨国经营迅速应对国内市场机遇，实现海外扩张。 1.2应对国内同行业竞争 2010年，中国邮政速递物流联合全球最大的电商平台eBay开办了国际e邮宝业务。2014年，申通快递与俄罗斯驿马快递建立战略合作。借电商“东风”走出国门已成为国内快递企业的管用模式。为应对同行竞争压力，顺丰发展跨国经营刻不容缓。 1.3获取更高利润 由于国内土地、劳动力、融资等成本逐渐上升，快递企业的利润并不理想。而跨境快递业务因计费方式、增值服务多等因素利润相对丰厚。若再利用海外购物电商平台，还可赚取国内外商品价差，因此顺丰跨国经营可实现利润突破。 2.顺丰跨国经营成本及风险 2.1经营成本 顺丰跨国经营的成本包括运输成本、土地成本、劳动力成本、融资成本及税收、技术改造等其他成本。 其中跨国快递需要完善运输网络、购置运输工具，进而影响运输成本；其次跨境快递将涉及中转站、仓储中心等硬件设施的建设，影响土地成本；而作为劳动力密集型产业，跨国的快递企业也需要大量劳动力完成收发件、分拣等流程；以上成本都需要资金支持，而作为未上市的民营企业，顺丰的融资成本不容小觑。 2.2经营风险 （1）海外环境
GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？ 答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统： 第一季度：新战略的实施启动。每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。每个季度末，GE 都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。 第二季度：检查实施进度和效果。在二季度公司执行官会议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。 第三季度：SESSION 1战略规划阶段。在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。 第四季度：SESSION 2运营计划阶段。在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。 除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。 SESSION C：人力资源。每年上半年，GE安排SESSION C程序，开展人力资源考核工作。GE 建立了一个非常完整的人才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人，比如客户。最后根据两项结果得出结论，将员工划分为A、B、C三级。其中最好的A级人才占20％，除了获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就会被辞退。 SESSION D: 诚信。在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。”有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。没有诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这
中国企业跨国经营的现状、问题和趋势[内容摘要]当前，经济全球化正在成为世界经济发展的主题，在全球经济一体化的趋势下，我国企业的跨国经营顺从趋势，不断发展。从改革开放的初期至今，我国海外企业从无到有，迅速发展并且形成了一定的规模。21世纪初始，随着我国“引进来，走出去”战略的实施，我国的跨国经营进入了空前发展的新时期。我国进行跨国经营的企业数量逐年增长，规模不断扩大。对外直接投资总额不断提升，而且投资分布的地区日趋广泛，投资的主体也呈现多元化趋势。虽然我国对外投资的起步晚，但是发展迅速，规模日益壮大。对我国经济的发展起到了重要作用。 [关键词] 跨国经营；对外投资；国际经济合作 [ABSTRACT] At present, economic globalization is the theme of economic development in the world,In the trend of global economic integration,China's transnational operations compliance trend of continuous development.Far from the early stages of reform and opening up, China's overseas business from scratch and developed rapidly and formed a certain scale.In the start of 21 century, as China's "bringing in and going out"strategy, China's transnational operations into a new era of unprecedented development.Transnational companies operating in China has increased each year, and it have been expanding.Foreign direct investment rising, and increasing investment in areas of distribution of a wide range of investment has diversified the main trend.Although foreign investment in China started late, but the rapid development of the growing scale. It has played an important role in the economic development of China [KEY WORDS] transnational operations; Foreign Investment; International economic cooperation
第1讲认识国际化经营 【本讲重点】 什么是国际化经营 国际化经营的主体 国际化经营的四个阶段 国际化经营所要研究的问题 国际化经营的基本战略（上） 国际化经营的实质 什么是国际化经营 随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，创造新的业绩。那么怎么研究企业国际化经营呢？首先，让我们来了解一下国际化经营产生的背景。国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流动及其壁垒2.避开国际流动壁垒，促使国际化经营产生。 1.国际流动及其壁垒 国际化经营的产生是伴随着不同公司间的国际交易而产生的，它包括国际流动。国际流动主要指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流动。例如，现在有两个不同国家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，这两个公司本来面临的是各自的国内环境和国际环境，而现在，这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技术、信息方面的国际流动，但是，这样的国际流动是不太容易的，因为在流动过程当中，必然面临一些障碍和阻力，这些障碍和阻力就是贸易和生产要素自由流动的壁垒，包括关税、配额、外汇管制等等。 图1-1 国际流动及其壁垒示意图 2.国际化经营的产生 为了更加快捷、更加自由地实现国际流动，国际商业界都在研究怎样避开这些壁垒，所以，国际流动也成为国际化经营当中需要研究解决的重要问题。在研究过程中，大家就想，能不能借助一些国际机构来解决这些事情。这些国际机构包括世界货币基金组织、外汇市场、国际金融市场、欧洲市场和多国组织等等。他们在解决国际化经营和国际资源流动过程当中的壁垒问题时，起着非常大的作用。我们借助于这些国际机构，就能够更加快捷、更加自由地实现国际资源流动，两个不同国界的公司就能正常开展合作，从而产生国际化经营。 图1-2 国际化经营的产生 国际化经营的实质 3.国际化经营的概念 （1）国际化经营的基本概念 在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、
构建国家终身学习体系的战略举措——努力探索建设有中国特色开放大学的道路 《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》（以下简称《纲要》）确定要“办好开放大学”。根据国家教育体制改革领导小组和教育部的部署，中央和北京、上海等广播电视大学认真开展了建设开放大学的试点工作，取得了重要进展。日前经教育部研究批准，在中央广播电视大学基础上建立国家开放大学，北京广播电视大学、上海广播电视大学分别更名为北京开放大学、上海开放大学。我国开始迈上探索建设中国特色开放大学新的征程。一年多以来，国家教育咨询委员会终身教育体制机制建设咨询组围绕开放大学建设,开展了深入的调查研究，努力提供决策性建议。大家一致认为，建设开放大学是国家教育体制改革和制度创新的一件大事，是加快构建国家终身学习体系的重大战略举措。 一、高度重视开放大学兴起的时代背景 正在国内外兴起的开放大学（The Open University），是终身学习思潮影响下的重要产物。终身学习思潮的蔓延是人类教育发展史上最重要的事件之一。许多国家把推进终身学习作为提升人力资源优势、应对全球化挑战的基本国策。 开放大学尊重人人终身学习的权利，注重教育理念、教育机会、教育资源、教育模式和教育过程的全面开放。它充分体现终身学习思潮关于公平、全纳的基本理念，以社会大众尤其是缺少高等教育和其他学习机会群体为关注对象，不仅提供一种全新的教育范式，而且凭借信息技术的巨大潜能，搭建起开放、灵活、突破时空的全新公共学习服务平台。 截至2009年，印度英迪拉甘地国立开放大学在世界33个国家拥有21个学校，入学总人数达到250万人。英国、韩国、泰国、日本、巴基斯坦、印度、马来西亚和香港地区等开放（公开）大学都设立直至博士的学位教育，并普遍重视办学质量。2003—2004年，在英国高等教育质量保障局开展的全英本科教学质量评估中,英国开放大学被列前五位，其被评学科专业中的87%达到了优秀标准，超过了牛津大学；在一项关于大学生对学校满意度的调查中，其排名第一。1998年的世界高等教育大会尚未涉及开放大学的内容。2009年再次召开时则安排了6位著名开放大学校长发言，大会五十条声明中有六条是关于开放大学及其相关内容。事实证明开放大学已越来越受到国际社会的重视。 二、充分认识办好开放大学的重大意义 第一，办好开放大学是构建国家终身学习体系的重大战略任务。 《纲要》将构建体系完备的终身教育，基本形成学习型社会确定为战略目标，这关系我国能否从人口大国进而成为人力资源强国。广泛而深入地推进全民终身学习和人力资源开发，是我国开放大学的神圣使命。 在试点工作中，中央广播电视大学着手逐步建设和整合不少于5000门的学历继续教育优质课程、数以万计的非学历继续教育学习资源，构建容量不低于1000TB、能够支持千万级用户多种终端接入和具有终身学习资源检索、应用功能的信息化平台。上海广播电视大学分别成立了城市、农村、女子、老年人、残疾人教育学院，终身学习网络课件容量超过12T，上网学习市民已达200多万人次。北京广播电视大学提供的“国学讲堂”、“英语语音”等305个视频课程资源，被学习者下载量激增到每周10万次以上。云南广播电视大学开通的多功能终身学习网站，培训全省党政和部分事业单位科级以上干部，规模已达14万人。 第二，办好开放大学是促进教育公平、落实以人为本科学发展观的一项惠民工程。 办好开放大学是合理配置教育资源、坚持教育公益性和普惠性原则的有效途径。属于低门槛、宽进严出、低成本、基于信息化的现代远程开放大学向所有人开放并尊重学习者的多样化需求。其宽进严出的招生管理制度将成为广大学习者获得学习资格的便捷通道；突破时空的个性化学习模式有助于广大学习者妥善解决工学矛盾；所提供的多次甚至终身的学习机会，将有效缓解以往一次性考大学导致的沉重压力，为解决应试教育顽疾助一臂之力。 第三，办好开放大学是完成继续教育宏大任务的重要保障。
国际化经营战略 企业国际化经营动因 (一)跨国投资理论 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者所面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。 完全竞争市场所具备的条件是： ①有众多的卖者与买者，其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌; ②所有企业供应的同一商品均是同质的，相互间没有差别; ③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动; ④市场信息通畅，消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。 海默认为，对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。 海默认为，市场不完全体现在以下四个方面： ①商品市场不完全，即商品的特异化、商标、特殊的市场技能以及价格联盟等; ②要素市场不完全，表现为获得资本的难易程度不同以及技术水平差异等; ③规模经济引起的市场不完全，即企业由于大幅度增加产量而获得规模收益递增; ④政府干预形成的市场不完全，如关税、税收、利率与汇率等政策。 海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资在国外生产并加
跨国公司经营与管理
惠普公司国际化经营战略分析 摘要：有近60年历史的惠普公司是世界著名的计算机、通讯及测量产品的生产厂商,一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位。 惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）。强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是： 企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。 企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。 策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。 关键字：惠普资源配置优势环境要素策略 目录 公司简介 (3) 一、战略管理四项关键战略要素 (3) 二、 IT行业一般环境分析 (4) 三、惠普的远景与使命分析 (5) 四、外部量化分析 (5) 五、内部能力分析 (6) 六、惠普业务组合分析(采用波士顿矩阵) (7) 七、惠普SWOT综合分析 (8) 八、惠普的公司战略及选择 (9) 参考文献 (11)
公司简介： HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Pa lo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。 在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。 1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。惠普股票 HWP正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。 2008年度《财富》杂志全球最大500家公司排名第41位，比“蓝色巨人”IBM公司还高出5名。 一、战略管理四项关键战略要素 （1）业务组合 惠普是一家立足于进步和创新的高科技企业。惠普实验室作为惠普公司的核心，承担着开创公司业务的重任。其主要致力于下列领域的研究：IT经济的在创新、打印与成像的扩展、行业解决方案、服务交付技术、突破技术与新兴技术。 自1966年成立以来，惠普实验室一直以打印、计算和通信等领域的技术发明与创新推动惠普（HP）的成长。早期的研究成果包括便携式科学计算器、发光二极管、热喷墨打印、精简指令架构技术（RISC）以及第一台具有台式机性能的便携电脑等。 今天的惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。 （2）资源配置 惠普公司根据惠普当前多元的业务组合，惠普公司的各部门也将大部分人力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。并且将目前的主导产品视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。同时作为一家创新的高科技企业，惠普以技术创新作为自己的核心，意味着惠普在研发创新方面上也集中投入了大量资源。 （3）竞争优势 尽管所有IT类公司都秉承创新为公司核心，但惠普的创新优势是其他公司所不可比拟的。近期的技术创新应用在从公用计算技术到纳米技术的各个领域。最新的基础设施和管理创新包括作为英特尔安腾微处理器基础的64位架构、用于公用计算的开放源 Smart Frog语言、自动化存储管理、用于数据中心的智能电源管理，以及安全可靠的Linux和类似数字动
企业国际化理论 一、企业国际化的模式 进出口贸易 OEM贴牌生产、许可证授权、国际劳务合作、国际工程承包 国际化技术、非技术合作（非股权） 国际联盟 合资（股权） 绿地投资 对外直接投资 并购 二、国际化理论的框架（主要分析哪些问题，可用于文献综述的框架） Dragon multinationals, John A. Mathews ?国际化的概念：什么是国际化（应该考虑dominant和latecomer） ?国际化的动机：利用优势与寻求优势 ?国际化的过程：如何国际化的（三类不同的跨国公司—dominant MNEs from USA, Japan and Euro; dominant MNEs from Scandinavian; latecomers） ?国际化能提供哪些好处，国际化优势的来源：OLI VS LLL 三、传统的国际化理论(established MNEs) 1、Trade Theory 1.1 Heckscher-Ohlin：国家根据不同的资源禀赋进行专业化生产，然后在进行贸易。仅仅涉 及到贸易理论，是国际化的最初形式，没有涉及到MNE。 1.2 将MNE看成是资本运作的结果，是资本由低收益率国家流向高收益率国家的结果。1.3 MNE产生于的原因在于技术差距。 2、Industrial Theory 2.1 Hymer（1976）：MNE具有很多优势，形成了垄断势力，要在全球范围内扩大其垄断势力。 2.2 Knickerbocker（1973）：bandwagon effect（寡占反应理论），MNE是成群的。解释了为什 么美国跨国公司进行的大笔海外投资都发生在同一时刻。 2.3 Graham（1978）：tit-for-tat hypothsis，MNE是对其他企业侵入本国市场的反击。 不能解释为什么回去投资设厂而不是通过授权？ 3、Product Cycle Theory：Vernon 从产品的不同生命周期来看企业的国际化过程。产品初期，仅限在国内生产伴随少量出口；成熟期，寻找新市场，大量出口，同时寻找低成本生产地，开始海外投资 4、Internalization Theory：Buckley & Casson（1976） 企业是理性的，以利润最大化为目标，决策原则边际成本等于边际收益； 中间产品（intermediate good），特别是知识存在市场失灵。首先难以对知识进行估价，而卖方通过向卖方描述知识从而获得合理价格又容易造成模仿，从而是知识失去价值； 所以，企业需要内部化生产，来解决中间产品的市场失灵问题。 与前面所述的理论相比： 内部化理论认为MNE的形成是企业利润最大化的理性行为的结果，企业一开始不需要具
应对不对称竞争的四大策略 在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时，小企业也不是全无胜算。只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业，如今获得的巨大成功就是明证。 当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测，所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上，提供了更加宽广的空间和舞台。 相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中，将进攻战略分为六种，如图1所示。这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。 侧翼进攻战略 侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场，一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜，还会把自己拖垮。所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。中小企业由于没有充足的资源，生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。 中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。 对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻要把握以下三个原则。 （1）选好突破口。侧翼进攻是避开竞争对手的锋芒，攻其不备，寻找竞争对手的薄弱环节，或是竞争对手不会激烈反击的环节，作为攻击的突破口。 （2）进攻速度要快。突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素。从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，兵贵神速。对于正面进攻，在位者往往可以预料，但最成功的侧翼进攻则是出其不意，以迅雷不及掩耳之势，对在位者予以打击。 （3）切忌削弱自身的核心能力。选择竞争对手市场占有率较低的细分市场，进行侧翼
菜品营销四大策略 酒店菜品营销。这一专用名词是今天给大家介绍的某酒店的厨师给大家带来的。现在厨师界里人才也是非常之多的。有很多都是从小厨师里做起来了。到最后经过自己的研究摸索。终于成就了自己的事业。作厨师只是一时的职业。而自己的事业才是最重要的。成功有很多种。比如说今天给大家介绍的一名厨师。某酒店行政总厨.他的成功目标是年薪达到100万。这就是厨师工资来说。是一个相当大的数字。可是林闽斌却觉得完全可以实现 主要业绩：任厦航发展有限公司泉州航空酒店行政总厨期间，林闽斌通过调整菜品侧重点，使酒店的月营业额由原来的50万增长到100多万;在厦门鹭峰宾馆，他又通过创新菜品，使宾馆的营业额同样翻了一番;2004年，厦门饮食服务公司职业技能鉴定站看中了林闽斌在出品方面的才华,特聘他为本站客座讲师。 未来目标：年薪达到100万。 “作为一名行政总厨，应当具有良好的才智、气质、品质和体质，以及较强的实践技术、组织管理、研发创新、人际关系、市场洞察能力……”林闽斌是这样说的，也是这样做的。从业14年来，林闽斌大部分的时间都在星级酒店工作，由他一手带火的酒店就有近十家，算起来他也称得上是星级酒店的福星大将。 闪光点： 菜品营销四大策略 策略一：你无我有，你有我特 “木桶菜”各地都有，很多人也都曾做过，但经林闽斌改良后，“木桶菜”面貌焕然一新，这些灵感来自于细致的观察：有一次，林闽斌偶然发现做好的“水煮活鱼”没等客人吃完，菜肴就变凉了。于是，他就借鉴木桶米饭的做法，把烹好的活鱼放在垫有烧热的火山石的木桶内，这样菜肴既可以保温又带有浓郁的乡土气息，还能讨好客人。 策略二：边角料开发新旺菜 林闽斌用边角料开发新菜品很有一套。举个例子：酒店在做“鲍汁白灵菇素鲍”时将白灵菇修成鲍鱼状，这样，如果不能合理利用，修掉的部分就白白浪费了。经过研究，林闽斌把修掉的部分切成片，挂上脆皮糊炸，再用椒盐炒，一款用边角料制作的菜肴就算完成了。细算成本这道菜也只有1元钱，但售价却达到了18元/ 份。 策略三：树品牌西菜中做 说到酒店的品牌菜，还要属西菜中做。林闽斌根据当地人的口味特点，对许多西式菜肴进行了改良。比如“鹅肝酱香煎鳕鱼”就是在“鹅肝酱煎牛柳”的基础上改良而来：将切片后的鳕鱼表面铺上一层鹅肝酱，放入油锅中煎制，煎好后浇上黑椒汁或者鲍汁调味即可。别看这道菜制作简单，销量可真不错，可以说是每桌必点。 策略四：节日营销不可少