【绩效诊断】如何进行企业的绩效管理诊断
引言:
在现代企业中,绩效管理是人力资源管理的一项重要内容,也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是,现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题,不但会影响到绩效管理的本身的工作,同时还会阻碍其他工作的开展。因此,企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断,来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。那么企业能从人力资源专家——华恒智信为您提供了一下几种企业可以进行绩效管理诊断的方面。
所谓绩效诊断,就是分析引起各种绩效问题的原因,通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划,作为上一循环的结束,和下一循环的开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。对于绩效诊断的内容包括哪些部分,华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。
第一,首先要对企业绩效管理制度进行诊断。绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范,也是公司管理体系中的重要组成部分。因此,在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断,如现行的绩效管理制度在执行的过程中,那些条款得到了落实,那些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方,属于一种深层次的诊断。
第二,对企业管理体系的诊断。企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称,它可以包括多个子系统,例如管理方式、生产方式等。对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各个子系统相互配合协调的情况如何,目前亟待解决的问题是什么等等。
第三,对绩效考评指标的诊断。绩效考评指标是企业按照一定的标准,采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价,以确定其工作业绩和工作潜力。这个环节在绩效管理中最为重要,因此绩效考评指标的科学完善与否以及是否能够与企业的战略目标相一致直接关系到企业的绩效管理甚至是核心竞争力的提升。因此要对绩效考核指标进行诊断,包括诊断其是否全面完整、科学合理、其实可行,有哪些指标和标准需要修改调整,是否具是根植于企业本身的土壤中等。
第四,对考评者全面全过程的诊断。在进行绩效的考核阶段,虽然有一定的指标作为考核的依据,但是具体的实施过程还是需要人的参与。由于进行考核的人在能力、经验等方面存在着很大的差异性,因此考核结果受到人为因素的影响很大。在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中,有哪些成功的经验可以推行,有哪些问题亟待解决,考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足,有哪些亟待提高等是我们进行诊断的主要内容。
第五,对被考评者个人全面全过程的诊断。被考核者是绩效考核的对象,通过分析在企业绩效管理的各项活动中,员工持有何种态度;通过参与绩效管理活动,员工有何转变、职业品质和素养有哪些提高等方面有利于企业绩效管理体系的改进与完善。
第六,对企业中被考核者整体的诊断。被考核者个体是影响绩效管理的一个重要因素,但是他的影响力远不及一个被考核者整体企业的作用力。作为组织最主要的一个部分,被考核者整体的问题可能使导致企业绩效低下的根本原因。
绩效诊断是企业绩效改进的一个风向标和方向盘。它通过查找企业各环节存在的问题分析企业效益低下或者存在绩效差距的原因。企业进行绩效诊断,能够帮助企业找出自身绩效管理过程中存在的问题和漏洞,并制定有针对性的计划和策略,从而有效的改善企业绩效水平低、管理落后的局面。找到企业经营不利的病因才能进行对症下药,以恢复企业的健康发展。对于企业来说,一味的追求高效益而忽视潜在
的问题将可能导致企业长远发展无力,因此,适时的企业绩效诊断才能确保企业持久的发展势头。
中小企业如何进行绩效管理--规章制度 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。 在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。 对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的;而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。 一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾 以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢? 目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势;同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。 当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
【绩效诊断】如何进行企业的绩效管理诊断 引言: 在现代企业中,绩效管理是人力资源管理的一项重要内容,也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是,现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题,不但会影响到绩效管理的本身的工作,同时还会阻碍其他工作的开展。因此,企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断,来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。那么企业能从人力资源专家——华恒智信为您提供了一下几种企业可以进行绩效管理诊断的方面。 所谓绩效诊断,就是分析引起各种绩效问题的原因,通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划,作为上一循环的结束,和下一循环的开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。对于绩效诊断的内容包括哪些部分,华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。 第一,首先要对企业绩效管理制度进行诊断。绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范,也是公司管理体系中的重要组成部分。因此,在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断,如现行的绩效管理制度在执行的过程中,那些条款得到了落实,那些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方,属于一种深层次的诊断。 第二,对企业管理体系的诊断。企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称,它可以包括多个子系统,例如管理方式、生产方式等。对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各个子系统相互配合协调的情况如何,目前亟待解决的问题是什么等等。
【绩效诊断】企业从哪几方面进行绩效管理诊断 引言： 在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。那么企业能从人力资源专家——华恒智信为您提供了一下几种企业可以进行绩效管理诊断的方面。 所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。对于绩效诊断的内容包括哪些部分，华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。 第一，首先要对企业绩效管理制度进行诊断。绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，属于一种深层次的诊断。
第二，对企业管理体系的诊断。企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称，它可以包括多个子系统，例如管理方式、生产方式等。对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。 第三，对绩效考评指标的诊断。绩效考评指标是企业按照一定的标准，采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价，以确定其工作业绩和工作潜力。这个环节在绩效管理中最为重要，因此绩效考评指标的科学完善与否以及是否能够与企业的战略目标相一致直接关系到企业的绩效管理甚至是核心竞争力的提升。因此要对绩效考核指标进行诊断，包括诊断其是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整，是否具是根植于企业本身的土壤中等。 第四，对考评者全面全过程的诊断。在进行绩效的考核阶段，虽然有一定的指标作为考核的依据，但是具体的实施过程还是需要人的参与。由于进行考核的人在能力、经验等方面存在着很大的差异性，因此考核结果受到人为因素的影响很大。在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等是我们进行诊断的主要内容。 第五，对被考评者个人全面全过程的诊断。被考核者是绩效考核的对象，通过分析在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度；通过参与绩效管理活动，员工有何转变、职业品质和素养有哪些提高等方面有利于企业绩效管理体系的改进与完善。
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。 在时间周期上来说，我们归纳为5个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。 一、高效研发的5个关键步骤 第一步：立项——定方向 在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容： 1. 愿景：一句话表达清楚要做什么； 2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略； 3. 确定目标用户的特征和核心需求； 4. 现存的解决方案和各自的优劣势； 5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点； 6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项； 7. 人力需求； 8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进； 9. 发布策略； 10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。 第二步，OKR 体系——定目标 对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别： 1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是
论文摘要 随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。 关键词：绩效管理企业对策
目录 引言 (1) 一、概述 (1) （一）绩效管理理论概述 (1) （二）绩效管理对企业发展的意义 (1) 二、我国企业绩效管理现状分析 (2) （一）大中型企业绩效管理较为科学 (2) （二）国有企业绩效管理多流于形式 (2) （三）中小企业绩效管理有待进一步加强 (2) 三、我国绩效管理存在的问题分析 (3) （一）企业对绩效管理重视度有待进一步提高 (3) （二）企业绩效管理没有联系自身实际 (4) （三）绩效管理科学化有待进一步提高 (4) （四）绩效管理落实不到位 (4) 四、解决企业绩效管理存在问题的措施 (5) （一）加强企业对绩效管理的重视 (5) （二）企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际 (5) （三）科学化企业绩效管理 (6) （四）加强对企业绩效管理的监督 (6) 结语 (7) 参考文献： (7)
浅谈企业绩效管理 引言 绩效管理是指企业在日常工作中对总体战略实施过程员工的表现和目标的完成进行审视，找出其中出现的偏离，并及时的更正回到正常的轨道。它的质是一个企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动，而如何在企业的经营管理过程中，做好绩效考核，正确如实的反应的员工的工作状态，加强绩效水平的提升，并起到战略牵引的作用，对一个企业是十分重要的，同时也应该引起企业管理者足够重视。 一、概述 （一）绩效管理理论概述 绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。 （二）绩效管理对企业发展的意义 规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 1
企业战略和绩效治理，谁驱动谁 假如不能将企业战略和绩效治理专门好地结合，那么局部“先进”治理技术的使用，反而会白费公司的资源和宝贵时刻。 许多企业已充分认识到，只有职员素养和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效治理体系，促进职员成长，并推进组织绩效的提升。许多企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效治理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。 这些绩效治理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢？个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地进展？有哪些关键问题存在？在追求先进绩效治理方法，完善绩效治理体系的同时，我们将不得不正视其中的风险。 驱动的不明白
当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度，强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论能够归结为“绩效的第一座金字塔”。在那个模型中，绩效治理、职员素养能力进展被放在了“厚重”的塔基位置上，给人的感受大概职员绩效、能力素养是组织取胜的基石，是组织业绩最全然的驱动力。只要采纳科学、先进的人力资源治理理论，建立完整的绩效治理体系，狠抓绩效治理，狠抓职员素养的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗？ A公司是一家有着80多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标治理思想的完整的雇员绩效治理体系，其差不多设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位职员都有自己的一份绩效治理指南和绩效契约。绩效治理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指职员在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。职员的激励、培训及进展也都基于绩效治理的结
企业如何认识和做好绩效管理 随着集团绩效考评体系一系列举措的出台，同事们开始关注绩效管理，集团领导更是亲力亲为参与绩效考评办法的审定及各项配套体系建设工作。那么，何谓绩效管理？让我们大家一起来回顾这个既古老又新颖的概念，更让我们用睿智的思维去评判我们这个大家庭该如何做好这项管理工作。 什么是绩效管理 1、绩效管理的含义 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 对于绩效管理的含义，可以从以下三个方面进行理解： （1）绩效管理是一个过程 绩效管理是一个包含若干环节的系统，融入于我们工作的每一天，通过该系统的运行来实现企业的管理目的。绩效管理不但关注结果，更关注管理每一个环节，它是一个过程。 （2）绩效管理注重持续沟通 绩效管理特别强调通过沟通辅导实现员工能力的提高，进而实现绩效改进的目的。绩效管理不是迫使员工工作的“大棒”，也不是引诱员工工作的“胡萝”，而是以人本思想为指导的组织——员工双赢策略。各级管理者都要参与到绩效管理的过程中来，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中，管理者与员工通过这一平台相互理解、彼此促进。（3）绩效管理的最终目的在于绩效改进 绩效管理旨在通过绩效评价促使员工持续改进工作绩效，评是手段，改进才是最终目的。组织在对员工制定的绩效计划进行跟踪考评，以绩效沟通贯穿全程，通过辅导员工持续改进绩效，从而实现组织战略目标和培育组织核心竞争力。 2、绩效管理的作用 （1）绩效管理能有效推进企业战略目标实施 企业的战略目标逐年以年度目标形式分解为部门目标，再将员工个人目
现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 关键词：绩效管理；企业；现状；对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1目前我国企业绩效管理的现状 1.1对绩效管理缺乏全面认知
在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结
1 （）是主体创新和创新能力发展的核心和关键。 A创新思维能力 B创新智力化能力 C创新人格化能力 D创新意识能力 A B C D 正确答案：A 2 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 正确错误 正确答案：正确 3 创新思维的敏锐性这一特质有利于寻找创新的突破口和突变点，提升创新人格化能力和创新智力化能力在单位时间对创新对象的感知程度。 正确错误 正确答案：正确 4 下列表示绩效结果的概念的有（）。 A责任履行度 B目标完成度 C关键结果领域 D产量 E利润 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 5 基于工作标准的绩效评价方法主要包括（）。 A图尺度评价量表法 B关键事件法 C行为锚定评价量表法 D混合标准量表法 E评价中心法 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 6 （）是直接影响人力资源管理活动成败的关键因素，是专业技术人员最为关心的敏感环节。A工作分析 B招聘录用 C薪酬管理 D培训开发 A B C D 正确答案：C 7
知识素质的特点主要包括（）。 A明确的目的性 B学用的一致性 C容的广泛性 D结构的层次性 E容的变动性 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 8 在绩效管理中，用来考评的工具是绩效目标而不是绩效标准。正确错误 正确答案：错误 9 下列属于医生的临床能力的是（）。 A采集病史，向病人提出各种问题的技能 B进行体格检查的技能 C使用各种实验室和医疗器械进行诊断和治疗的技能 D对患者进行观察和处理的技能 E认识对病人应负的医疗责任 A B C D E 正确答案：A, B, C, D, E 10 下列哪些是社会调查研究中运用最为普遍的工具？ A问卷 B调查表 C量表 D测验 E访谈提纲 A B C D E 正确答案：A, B 11 工作要求考核主要是针对工作能力。 正确错误 正确答案：错误 12 关键绩效指标的理论基础是 A二八法则 B木桶原理 C蝴蝶效应 D墨菲定律 A B C D 正确答案：A 13 社会调查研究中对象确定环节的关键在于抽样。
案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理 在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。怎么办？ 绩效管理失灵，企业发展受阻 Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。 目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。 尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
国有企业绩效管理的现状分析以及建议 （李海林） 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。 一、公司绩效管理的现状分析 近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是： 第一步，提前一两个月制定考评方案； 第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表； 第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档； 第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门； 第五步，考评分析总结。 基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下： （一）尚未形成系统的绩效管理体系 大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如： 1、没有明确的绩效目标 所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。 2、反馈和改进工作不全面 绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈
对绩效考核的改进 我们知道，许多员工之所以会关注绩效考核结果，主要是因为考核结果与晋升、降级、薪酬和惩罚有关。但从企业的角度来看，奖惩的目的不仅仅为了发奖金，也不是为了扣员工的钱，更多的是希望用这种方法促进员工能力的提升。 5.3.1 绩效考核结果的诊断 绩效改进是指确认工作绩效的不足，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程，即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。从其含义可以看出，绩效改进首先要确认工作绩效的不足，我们可以将这一过程称为绩效诊断和分析。绩效诊断和分析的关键是找出有绩效问题和绩效不佳的员工，这基于绩效考核结果和绩效反馈面谈。那举如何才能找出关键绩效问题呢？答案是对比，谁和谁比是关键，看下图5-4 所示的内容。 期望绩效是企业根据生存和发展的需要而确定的，实际绩效结果是目前达到的绩效水平，两者若相差很大，那举就需要重点关注。举个例子，某公司绩效考核方案中，有一考核指标为经营指标，在部门经理绩效考核表中，该指标占考核权重的4%，但公司80%的部门经理的该项指标得分为80分。根据考核方案，80分属D级，即是需要改进的。而公司期望看到的是，80%的经理能获得B级，即良好。可见，实际的绩效结果与公司期望的绩效状态相差很远，那么经营指标就是需要亟待改进的关键绩效问题。 上述方法实际上是目标比较法，即将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。另外还有水平比较法和横向比较法，水平比较法是指将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较；横向比较法是指在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。这3种方法都可用来分析绩效差距。 绩效不佳的员工一般指考核结果为不合格或差的员工，主要有以下几种类型。
浅析绩效管理在企业管理中的重要作用 摘要：绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用；解决了企业管理中科学地管人、用人的难题；充分地利用绩效反馈的方法，使组织的沟通更加有效；用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容，从而保证组织人才的持续发展；绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作；绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。 关键词：绩效；管理；作用；目标；沟通；培训开发；组织；存档 提出这个题目之前我感触很多，想了很久。绩效管理到底是个什么东西，它能做什么？能帮助企业什么？在我周围的大部分人，包括高级管理及老板在内，基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作，认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块，能这样联想当然是没什么不对，问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样，认为绩效管理是只是人事部的事，对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象，有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用，虽然在学术界是早已有了相关文献来论述，但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点，我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。 一、绩效管理是实现战略目标的重要方法 一个企业要想生存并发展，就必须制定战略，有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了，才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。 关于绩效管理如何服务于战略目标的例子，请看看一家控股公司的情况。 西尔斯是美国第三大在线零售商（年收入550亿美元，在美国和加拿大约有3900家零售商店）和领家电零售商，并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后，艾尔温·刘易斯（Aylwin Lewis）被提升为CEO，肩负起实施文化变革战略的任务，以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部，即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神，要求商店经理懂得财务知识，并激励他们识别市场机会，获取更大利润。为了实现这些战略目标，绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如，调整了员工的的职责和目标，以促使员工减少花费在后台的时间，而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店，和员工在一起，并时不时考问经理们一些问题，比如，某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说，以前从来没做过这种事情。公司高管层
企业战略绩效管理 课程背景： 绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！ 课程目的： 本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计，平衡记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。 课程建议： 建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。 咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。以便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。 课程大纲： 第一讲企业绩效与绩效管理 一、企业绩效的概念 1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵 2、企业绩效的两层含义 二、绩效管理的概念
1、绩效管理的观点和核心思想 第二讲战略导向的绩效管理体系 一、当前绩效管理中的问题 1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。 2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。 4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。 6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。 7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 二、战略导向的绩效管理体系 1、战略导向的绩效管理体系的构建思路 2、战略导向的绩效管理模型 第三讲关键绩效指标体系 一、企业绩效评价指标体系的演进过程 二、关键绩效指标体系设计的思路与方法 1、什么是关键绩效指标（KPI） 2、KPI指标的三种来源 3、成功关键因素（Key Success Factors）与KPI指标设计 第四讲绩效管理实施程序 一、绩效管理实施内容 二、目标体系的建立 三、绩效监控体系的建立 1、绩效监控体系设计的指导思想：
绩效管理该怎么做? 大多数人力资源专著在谈到绩效管理时，往往只提及绩效评价，而忽略了绩效管理的整个过程。《绩效管理--如何考评员工的表现》认为：不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明"工作完成得好"是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。 该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小--进行日常决策的能力。 总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。 然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？ 为什么回避绩效管理？ 没有时间吗？ 对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是"事后"讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。 这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。 绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。 害怕冲突
一、引言 近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。对一个企业来讲企业的结构发生了根本性的变化管理者拥有了更大的自主权同时也承担了更重的责任和义务。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。 绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的重要一部分绩效管理包含绩效考核。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。 在经济飞速发展的现代社会拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件是每一位成功企业家的共识。我国企业也不例外想跟上国际化的脚步发展壮大增强核心竞争力实现有效的绩效管理是必须的。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。 本文拟对杭州华兴实业集团有限公司以下简称华兴公司进行实证研究找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。
专业技术人员绩效管理与能力提升 交卷时间：2020-04-26 15:01:37 一、单选题 1. （）是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行测评分级的考评方法。【 2.0分】图尺度量表发法 行为锚定等级评价法 混合标准量表法 关键事件法 正确答案是B 你的答案是B 回答正确 2. （）是指专业技术人员通过文字或表格的形式，定期向主管报告工作内容的方法。【2.0分】 定期的会议沟通 一对一正式面谈 正式的书面报告 非正式面谈 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 3. 平衡积分卡是由美国学者（）提出来的一种绩效管理工具。【2.0分】 斯金纳 大卫和诺顿 梅奥 费里德慢 正确答案是B 你的答案是B 回答正确 4. （）是组织以发现和吸引潜在专业技术人员为目的而采取的行动。【2.0分】 招聘 工作分析 人员配置
人力资源开发 正确答案是A 你的答案是A 回答正确 5. 下列选项中确定关键绩效指标的过程为正确的选项是（）【2.0分】 设定评价标准——建立评价指标体系——审核关键绩效指标 建立评价指标体系——审核关键绩效指标——设定评价标准 建立评价指标体系——设定评价标准——审核关键绩效指标 审核关键绩效指标——建立评价指标体系——设定评价标准 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 6. 在绩效管理的过程当中要让所有的员工参与决策，参与管理指得是绩效管理色（）原则【2.0分】 客观性原则 开放性原则 全员参与原则 发展性原则 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 7. 绩效的优劣行并不取决于单一因素表示的是绩效的（）特点。【2.0分】 动态性 多维性 多因性 系统性 正确答案是C 你的答案是C 回答正确 8. 绩效反应的是人们从事某一种活动所产生的( )【2.0分】 成绩和成果 过程和行为 成绩和过程 成果和行为