企业如何认识和做好绩效管理
随着集团绩效考评体系一系列举措的出台，同事们开始关注绩效管理，集团领导更是亲力亲为参与绩效考评办法的审定及各项配套体系建设工作。那么，何谓绩效管理？让我们大家一起来回顾这个既古老又新颖的概念，更让我们用睿智的思维去评判我们这个大家庭该如何做好这项管理工作。
什么是绩效管理
1、绩效管理的含义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
对于绩效管理的含义，可以从以下三个方面进行理解：
（1）绩效管理是一个过程
绩效管理是一个包含若干环节的系统，融入于我们工作的每一天，通过该系统的运行来实现企业的管理目的。绩效管理不但关注结果，更关注管理每一个环节，它是一个过程。
（2）绩效管理注重持续沟通
绩效管理特别强调通过沟通辅导实现员工能力的提高，进而实现绩效改进的目的。绩效管理不是迫使员工工作的“大棒”，也不是引诱员工工作的“胡萝”，而是以人本思想为指导的组织——员工双赢策略。各级管理者都要参与到绩效管理的过程中来，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中，管理者与员工通过这一平台相互理解、彼此促进。（3）绩效管理的最终目的在于绩效改进
绩效管理旨在通过绩效评价促使员工持续改进工作绩效，评是手段，改进才是最终目的。组织在对员工制定的绩效计划进行跟踪考评，以绩效沟通贯穿全程，通过辅导员工持续改进绩效，从而实现组织战略目标和培育组织核心竞争力。
2、绩效管理的作用
（1）绩效管理能有效推进企业战略目标实施
企业的战略目标逐年以年度目标形式分解为部门目标，再将员工个人目
标与部门目标相结合，员工完成个人目标的同时，实现部门目标的达成，并最终推进企业战略目标的实现。
（2）绩效管理能提高各级管理者的管理水平
绩效管理是一项制定绩效计划——完成绩效目标——定期绩效考评——改进绩效行为的循环过程，绩效沟通则贯穿全部过程。管理者辅导员工制定绩效计划，督促并帮助其完成绩效目标，持续不断地保持和下属的绩效沟通能够不断提高各级管理人员的管理水平。
（3）绩效管理能充分发掘员工潜力
绩效计划的科学制定能够帮助员工梳理自己的工作内容，并明确工作目标。绩效目标的完成过程能够加强员工的知识和经验积累，而绩效沟通和绩效改进能够帮助员工发现工作中存在的问题，扬长避短，从而不断提升其工作能力，促使员工不断进步。
绩效管理的典型误区
1、将绩效考评等同于绩效管理
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为绩效考评就是绩效管理的全部，认为做了绩效考评就是做了绩效管理。
与传统的绩效考评相比，绩效管理是一个更加完整、科学的概念，而绩效考评则是构成绩效管理流程中的环节之一。具体说来，两者的区别主要体现在以下几个方面：
（见表1）
因此，如果简单地认为绩效考评就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识上的分歧，员工抵触，管理者逃避就再所难免了。
其实，绩效考评只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考评上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
2、绩效管理是人力资源部的事
企业普遍的一个认识是认为绩效管理是人力资源部的事情，是人力资源管理的一部分，理应由人力资源部来做。企业领导往往只是做一些关于
实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨询顾问以及考评信息系统数据管理者的角色，至于推行效果则不完全取决于人力资源部，人力资源部也包办不了这样的工作，还须由公司领导、职能部门和人力资源部共同推动才能确保绩效管理的有效实施。
3、绩效管理过于追求完美
追求完美是许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是发现不够完美，总觉得还有改善之处。
追求完美是好事，绩效管理是一项系统工作，从制定绩效计划到绩效改进，每个过程都具备很大的管理空间。要想做好这些工作，我们需要非常了解我们的企业、我们的工作性质、我们的员工和我们的未来等等，即便如此，我们也不可能找到能覆盖所有管理角落的绩效管理方式或方法。其实，做好了绩效计划和持续沟通，其他形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考评一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。
4、绩效管理的目的是克扣员工工资
出现这种误区的原因有很多，总结起来包括：
（1）主观抵触。没有跳出以前绩效考评的误区，认为绩效考评只是管理者对员工的行为，管理者是实行者，员工只是被动接受，抵触情绪大。更为严重的是，除了人力资源部和公司领导之外，更多人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。（2）混淆概念。正如本节第1点内容所示，员工混淆绩效管理与绩效考评之间的概念，更有甚者，将绩效考评结果的应用中一小部分放大。绩效考评是绩效管理的一个环节，绩效考评的结果应用自然有奖有罚，但罚的是少数，更不是目的，即使要罚也只是为了更好的督促被罚者提高自己的工作绩效，这不是绩效管理的全部。
（3）缺乏培训。无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，
硬生生丢给管理人员和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题，并对管理者和员工进行认真培训。
绩效管理存在的主要问题
1、绩效管理缺乏系统性[1]
主要表现在：
（1）组织绩效与员工绩效相分离，绩效目标缺乏系统性，绩效目标的实现缺乏刚性的制度保障；
（2）绩效考评系统缺乏层次性，考评范围广而不精，缺乏差异性分析；
（3）绩效管理的计、考、评、改、谈脱节，绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差；（4）绩效考评与人力资源管理的其他环节相分离，考评结果应用不理想，激励与约束不对称，缺乏一致性。
2、绩效考评指标设计不当
考评指标是绩效考评的关键，有的企业盲目追求考评指标多而全，过于追求定性化或定量化，考评指标缺乏对应考评标准等。考评指标设计不当不但影响考评结果的公正公平性，更不利于被考评人绩效的改进，反而适得其反，起不到激励或促进员工绩效提高的效果。
3、强调激励的统一性而忽略了激励的差异性
绩效管理的本质是激励员工，激励的形式可以多种多样，有的企业在设计绩效管理系统的时候，过于追求激励的统一性，而忽略了激励应该具备差异性。有的员工关注物质激励，有的员工关注精神激励，有的员工关注升迁激励等等，即便是物质激励，考评结果为“优秀”的员工与考评结果为“良好”的员工，其激励期望值也大不相同，我们在设计绩效管理系统时，应该注意激励的差异性。
4、对绩效管理的认识缺乏统一性
有的员工对绩效管理缺乏认识，正如前文所说，误以为绩效管理即为企业变相克扣工资的工具，从而从一开始就具有抵触情绪，这严重影响其
工作绩效水平的提高。在组织绩效考评时，因员工的认识不一，包括绩效考评过程中上级评、自评、相关评、下属评在内，其评分标准存在理解的差异性，导致考评结果不公平。有的部门为了体现考评结果的分布问题，存在“轮流坐庄”的现象，使得绩效考评沦为一种形式主义，从根本上违背了绩效管理的宗旨。更有甚者，绩效考评被有的领导滥用为打击报复下属的一种手段等等。上述现象在企业绩效管理的实际实施过程中比比皆是，这都是因为责任人对绩效管理的认识缺乏统一性所致。
如何建立科学公正的绩效管理体系[2]
1、科学地设定绩效目标
个人绩效目标应当是企业宏伟组织目标分解细化。只有这样，个人绩效目标的实现才能达到企业宏伟目标的实现。因此，我们在制定个人绩效目标时应当注意：首先，个人目标的确定应充分考虑组织的战略目标和自己所在岗位的职责和要求。否则，个人目标的实现对于企业来说毫无意义。再者，在设定个人绩效目标的时候，我们也要充分考虑到员工需要，关注员工的个人的职业目标与企业发展目标是否相一致。当员工的个人目标与企业目标不能保持一致时，就会大大挫败员工的积极性和创造性，员工很难达到企业的目标要求，这样的绩效也就失去了意义。第三，制定的个人绩效目标可量化。当绩效目标不能量化，绩效考评就成为一纸空谈。
2、合理地开展管理绩效
管理绩效是绩效管理中的一个非常重要的环节，它是保障员工在规定时间内高质量完成个人绩效目标的关键，但是在实践的管理工作中往往被忽视，很多管理者认为自己的职责只是设定目标，让员工去实现。而管理绩效的目的是如何帮助员工实现他们的绩效目标。
3、客观地组织绩效考评
绩效考评的目的是为了更好地激励员工对前一段工作成绩的劳动付出，而不在于惩罚员工，虽然在绩效考评结果中也要体现惩罚措施，但是这不是考评的关键，不要将考评表设定成为惩罚表。
4、差异化实施绩效奖励
当员工有效完成绩效目标时，企业就应当对员工进行绩效奖励，奖励不仅仅限于金钱报酬，管理者应当更多的考虑内在报酬的激励作用。但是奖励是否能够达到激励的效果，管理者应当充分考虑员工的需要结构和员工付出劳动的艰辛程度与奖励之间对等。给予员工想要的奖励才是真正的奖励，这对管理者提出了很高的要求，管理者要非常清晰地了解自
己下属的员工真正想要的是什么，在完成什么样的情况下给予什么样的奖励。
参考文献：
[1]高蕊.浅析企业绩效管理存在的问题与对策[J].MANAGEMENT:302.
[2]蒲伟.企业的激励机制分析[J].现代商贸工业.2012年第7期:87.