六西格玛及其导入指南
六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，旨在通过减少过程变异，
提高质量和效率，并降低缺陷率。本文将介绍六西格玛的概念和原理，并提供一份导入六西格玛的指南，以帮助组织顺利实施这一管理方法。
一、六西格玛的概念和原理
六西格玛起源于20世纪80年代，被美国摩托罗拉公司引入。它通
过统计分析和数据驱动的方法，帮助组织改进过程并实现业务目标。
六西格玛方法主要采用DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）的五个步骤来引导改进工作。首先，定义问题和目标，明确改进的范围和目标。然后，测量和收集数据，了解当前过程
的性能状况。接下来，分析数据，找出问题的根本原因。在理解问题
的基础上，制定并实施改进措施。最后，通过建立控制措施来保持改
进效果，并确保过程能够持续稳定。
六西格玛方法的核心是基于数据的决策和统计分析。它以数据为基础，通过量化和分析来指导管理决策，从而实现改进效果的可衡量和
可持续。
二、六西格玛导入指南
为了成功导入六西格玛，在组织实施中需要关注以下几点：
1. 领导层承诺和支持：六西格玛需要领导层的承诺和支持，从而赋
予改进工作所需的资源和权力。
2. 培训和认证：为组织内部的六西格玛团队成员提供培训，使其掌
握必要的六西格玛工具和技巧。同时，可以考虑外部认证，以确保团
队成员的专业水平。
3. 选择适当的项目：在实施六西格玛时，选择对组织最重要、对业
务绩效有重大影响的项目。通过解决这些关键问题，可以获得更大的
改进效果。
4. 数据的准确性和可靠性：在六西格玛实施过程中，数据的准确性
和可靠性至关重要。组织应确保数据的采集和分析过程科学、严谨，
以增加改进决策的准确性。
5. 团队合作和跨部门协作：六西格玛是一项需要团队合作和跨部门
协作的工作。各个部门应密切合作，共同解决问题，确保改进工作的
顺利进行。
6. 持续改进和控制：六西格玛不仅仅是一次性的项目，而是一种持
续改进的理念。组织应建立改进控制的机制，确保过程持续稳定、质
量持续提升。
在导入六西格玛的过程中，六西格玛团队应根据组织的实际情况和
需求，调整和演绎六西格玛的方法和工具。灵活运用六西格玛的原则
和技术，与组织的文化和管理模式相结合，可以更好地实现改进目标。
结语
六西格玛是一种全面的管理方法，可以帮助组织提高质量、降低成
本并提升效率。通过六西格玛的导入指南，组织可以更好地理解和应
用六西格玛，并取得更可观的改进效果。要想成功导入六西格玛，组织需要注重领导层的支持、培训认证、项目选择、数据准确性、团队合作以及持续改进和控制等方面的工作。只有全面考虑和实施这些要点，才能真正实现六西格玛的理念和目标，带来可持续的业务改进。
一、 6Singma 的起源 1. 由美国人在全面质量管理发展基础上“创新”的产物。 2. 把事后把关，采取措施，提升到寻找潜在的，可能的问题，预先处 理。不给它发生的机会。 3. 是企业管理系统的发展阶段。（四个阶段） 3.1、企业管理的起步 检验管理阶段 3.2、第二代保障管理阶段： 特性：确定管理系统的有效性，评估现在的管理状况，明确管理问题 或其领域，协助管理或预防存在问题的领域。 管理重点：A 、供应商的质量责任。 B 、审查系统，不是检验产品。 C 、建设良好的质量系统。 3.3、第三代管理阶段： 特性：作为达成客户满意确保公司长期成功的工作体系。重点在于业 务流程与管理系统的持续改善。 管理重点：A 、以客户为中心 B 、管理层投入 C 、全员参与 D 、跨部门管理 E 、持续改善 F 、文化变革 3.4、第四代价值管理阶段： 特性：企业管理体系由成本中心的模式，转型为利润价值中心，以主 动出击的方式实施企业全流程优化，实现企业管理系统集成与 整合。 管理重点：A 、客户为中心 B 、战略为中心 C 、质量成本 管理重点： A. 标准件 B. 产品规格 C. 控制图 D. 检验 E. 抽样 第一页共五页
D、最高管理层驱动 E、战略联盟 二、6SingMa对企业规律的认识 1. 价值管理的起源全球化竞争时代,企业面临的挑战个性与共性 的矛盾. 1.1、企业集团面对不同特征的成员单位，如何配置同样性质的经济资源 （资金、人才） 1.2、面对日益差异化的市场需求，如何用标准化的作业提高产品和服务 1.3、企业内部不同职能的员工，如何用统一标准进行业绩评价。 2、企业流程背景：2.1价值计划价值创造价值交流 价值传递客户关怀 2.2流程是组织的性,是构建企业的DNA 三、统计学的概念质量与成本 1、质量成本的分类： A、符合性成本：（即维持现状成本）指在现行过程中无故障情况下完成 所有顾客需求所支付的费用（预防性成本+鉴定成本） B、非符合性成本：是由于现行过程的故障而造成的损失。包括（鉴定 成本、查明故障原因）+故障成本（内部+外部）即劣质成本。 2、不合理的流程而造成的浪费：A、重复工作B、等待时间 C、多余的操作 D、多余的旅程 E、测试与检查 F、不利用的资源 3、浪费是成本的重要驱动者及主要的基线影响者、、、、 四、企业的本质——基于流程的组织“的哲学认识，是现代管理100年的 核心成果，是企业学习与行动的指南，它基于以下的原则： 第二页共五页
六西格玛（Six Sigma）六西格玛 又称：6σ，6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。 由来 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 6σ质量管理方法 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 ★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定
（六西格玛管理）精益六西 格玛简介
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产 精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理 六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。
第二章六西格玛与过程管理 1.过程的输入与输出 定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 输入（包括资源）输出（产品） y x1，x1，…，x n 过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品（包括服务），输入、输出以过程特性应是可测量得。输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件），也可以是无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的，如废料或污染。 过程输入可以使人力、设备设施和材料，或是决策的和信息等。输入包括可控因素，也可包括噪声因素，即那些被认为不可控制、不期望控制或控制费用昂贵的因素。使用而简单的过程概念模型是：y是x的函数，即y=f（x1，x1，…，x n） 关键输入变量（KPIV）和关键输出变量（KPOV） 过程链是指组织内部或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程连串接、并接而构成的网络。 通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络，把过程作为一个系统进行管理，其协调运行通常称为“管理的系统方法”。系统是过程的集成，系统地目标通过过程完成。过程网络中起主导作用的过程称为关键过程。 2.过程负责人和相关方 负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人。 利益相关方指组织的行动和成功所影响的所有群体。关键的利益相关方通常包括顾客、股东、供应商及合作伙伴、员工及社区等。 3.价值链、过程类别 价值链 价值链就是在产品实现全过程( 对于制造业来说，就是从原料加工到产成品送达最终顾客)中，所有增值步骤组成的全部由组织、有内在联系的一系列活动。完整的价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部门。 价值链概念的三个特性最终把“核心过程”转变为企业管理人士关注的焦点。 （1）价值链增强了业务活动内部的关键联系，也增大了组织成功的可能性。 （2）价值链确定了职能部门的贡献率。 （3）价值链被细化到公司的操作单位层面。 过程类别 为顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程，这些增值过程就构成了组织的价值链，其中最大、最显著的称为“核心过程”。典型如设计开发、生产运作和顾客服务过程，以及供应管理、市场营销、战略发展等过程。 在组织的过程链、过程网络中不直接创造价值，但却对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用，我们称之为“支持过程”。其中最关键的又称为“关键支持过程”。典型的如人力资源、财务、基础设施及信息技术管理过程。 六西格玛管理聚焦于过程改进，特别是核心过程的改进，也包括对关键支持过程的改进。 4.项目管理的作用
六西格玛管理理论简介 董小林1，于丹2 （1.南通威和船用配件有限公司，江苏南通226002；2.南通工贸技工学校，江苏南通226010）摘要：六西格玛以顾客为关注焦点，提高顾客满意度和忠诚度，基于数据和事实进行流程改善，积极主动开展无界限、追求完美、容忍失误的改善，并形成一套D-M-A-I-C的业绩改善模型，即定义、测量、分析、改善和控制。 关键词：六西格玛；顾客；持续改善 随着经济全球化和我国WTO进程的深入，诞生与上世纪六十年代以百分比来衡量质量好差的全面质量管理理论已经不能全面反映质量的要求。在这种情况下，一种称为六西格玛管理理论的质量改善方法应运而生。六西格玛理论的核心内容有顾客满意度理论、供应链管理、经济性管理等现代管理理论和方法，让质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企业质量竞争力。 1、六西格玛管理的定义 六西格玛管理理论是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。为了达到六个西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现在己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：定义、测量、分析、改进、控制。 西格玛(σ)在统计学上用来表示数据的分散程度，是一个描述最终结果与标准值偏差的专业统计术语。在质量管理领域，用来表示质量管理水平。 从两个方面来理解几个西格玛的关系。第一，对连续可计量的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对标准值的偏离程度。 6σ质量——减小波动 可以看出，西格玛越多，产品质量与标准值偏差越小，合格率越高，产品的质量越好。 第二，再用另一个与合格率相反的参数——缺陷率，以具体的数据来理解西格玛多少对质量的影响。以缺陷率计量质量特性时，用“σ”度量。 6σ质量——缺陷减低 σ到6σ是一个持续改进的过程；如果持续改进到6σ，合格率则高达99.99966%，每百万次机会中只有3.4次出错的机会，这实
六西格玛图文解说 六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法,通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%,而三个 西格玛的合作率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量 化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具,继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进,成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率,已发展到追求全球同行业的NO.1。并被
企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略,成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略,成为全世界追求管理。 追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管理哲学。经实践证明六西格玛是当今引领人们进行质量革命最有效的方法,也是最具实践性的有效方法,它被世界也很多顶级企业和管理者认同,是人们长期以来管理思想的结晶。 卡诺模型 六西格玛品质论坛6 Q% b& ~0 o N& @8 @ 六西格玛的一大特点就是满足顾客需求,我们所谓的质量最终就是面向顾客,那么准确把握顾客需求是企业的关键。 卡诺模型提供了顾客的三个层次需求,基本质量、一元质量、魅力质量。基本质量是顾客的基本需求,如果连最起码的需求都满足不了,也就无从谈起质量的问题,例如我们的手机必须能通话,显示器要能显示,这些都是基本质量的范畴。一元质量
六西格玛设计（DFSS）-- IDDOV模式 课程介绍 六西格玛作为一种过程改进方法，一般遵循的是DMAIC思路。其工作重点是有选择地改进过程，克服造成过程失败的根本原因，减少缺陷。但由于内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中失败。一个比较常见的原因是:过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，在这种情况下需要的是一个新过程。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。这时如果把六西格玛改进方法运用于新产品的引入活动，各种问题就将搅和在一起。想在新产品引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍：第一，没有什么可以度量，因为是“新产品”；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。在这种情况下“六西格玛改进”就难以满足新的要求，于是“六西格玛设计（Design For Six Sigma ，简称DFSS）”就应运而生。今天六西格玛设计与六西格玛改进并列成为六西格玛管理中的两大方法体系。 DFSS系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。 DFSS可以使企业从以下方面获得利润： 当产品满足顾客需求，提高了本公司产品在市场的占有率，销售量增加带来利润的增加。 产品质量超出了顾客的预期，生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由。提价为企业带来利润。 六西格玛从客户声音的收集、质量机能展开、健壮设计（参数设计、容差设计）、失效模式与影响分析、可制造性技术等使产品实现了低成本下的高质量，经过参数设计的产品其理论成本必然下降，即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。此外高质量意味着产品质量稳定，产品良好的稳定性，也减少了内外质量故障等劣质成本，同时还为企业降低了管理成本。 参加人员： 开发设计企业战略决策层，开发/技术总监/经理，品质总监/经理，产品经理，项目经理，研发工程师，设计工程师，六西格玛黑带大师/黑带/绿带，参与产品/服务开发的人员 课程大纲： 第零章：六西格玛设计概述 第一节：六西格玛概述： ——六西格玛产生背景
六西格玛管理导入初期阶段的准备 同任何一项新的管理方法的引入一样，六西格玛管理的导入也会有阻力和障碍。若要有效地克服阻力，使六西格玛管理能够顺利地导入并快速产生效果，高层管理者必须制定恰当的企业战略，对六西格玛变革进行支持和驱动。关于组织变革，提出了组织变革八大步骤，即: ①建立变革的紧迫感； ②建立支持变革的领导群体； ③建立清晰的愿景和战略； ④将变革的愿景充分沟通； ⑤授权员工采取广泛的行动； ⑥赢得短期胜利； ⑦巩固成果并影响更多人； ⑧将新的经营和工作方式融入组织文化之中。 所以，在六西格玛管理的起步阶段，企业的管理者应当就下面一些因素作出切实的考虑: 1、企业的最高管理者在实施六西格玛管理之前应该做认真的准备工作 企业应寻找推动六西格玛管理的驱动因素，建立实施六西格玛管理的紧迫感，并确定怎样将六西格玛管理以最有效的方式引入到组织之中。这可以由一系列的外部环境分析、水平对比、组织内部评估等构成，以帮助领导人确定最佳切入点。特别是企业的高层管理团队对实施六西格玛管理要达成一致意见，并且将对六西格玛管理的领导.力逐层传递出去。 2、建立实施六西格玛管理的愿景，并就此在企业内部充分沟通 因为对许多人来说并不了解六西格玛管理是什么，以及能为组织和个人带来什么益处。因此，管理者要将清晰的信息传达给他们。 3、在六西格玛项目与经营目标、发展战略之间建立清晰的联系 管理者们要让人们清楚地看到，每个人或每个项目团队的工作与组织的经营目标或工作重点都是紧密联系的，要让每个人都清楚地看到他们能为组织做出的贡献。 4、在引入六西格玛管理的初期，打一场成功的短期战役十分关键 因此，第一轮六西格玛项目必须要在六个月的时间内完成。如果首轮项目完成的时间超过六个月，则人们对六西格玛管理的信心和期望将会急剧下降。这对后续工作的推进是十分不利的。 5、选好“种子队员” 他们有双重作用:打好第一场战役，让人们看到六西格玛管理是能够在本企业中成功的;另外便是树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。 6、宣传和展示首轮六西格玛项目的成果，激发人们更大的积极性 管理者对企业引入六西格玛管理应该做出长期的考虑，并且将它与企业的发展问题紧密结合起来，应该给实施六西格玛管理一个理由。如果管理层对此是盲目的，则势必会迷失方向，最终无功而返。在许多企业中，管理层不能积极地参与质量改进活动的一个直接原因是:他
六西格玛质量管理法介绍及案例分析 一、六西格玛管理的起源与发展 近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。 武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。 1、什么是六西格玛？ σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。 2、六西格玛管理的科学内涵 目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附
六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的
六西格玛的推进步骤与实施指南 引言 六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高 组织绩效。本文将介绍六西格玛的推进步骤和实施指南，以帮助组织有效地应用六西格玛方法。 六西格玛的推进步骤 1.界定问题：确定需要改进的业务流程或问题，并确保目标明确。这 可通过设定关键绩效指标（KPIs）来实现，以衡量改进的成功程度。 2.测量当前状态：收集并分析数据，了解当前业务流程的性能和存在 的问题。这可以通过统计分析方法（如直方图、散点图等）来实现，以揭示潜在的改进机会。 3.分析根本原因：通过使用六西格玛工具，如因果关系图、流程图和 鱼骨图等，确定导致问题的根本原因。这有助于确保解决方案针对性地解决问题。 4.改进流程：开发和实施改进方案，以解决根本原因并提高业务流程 的效率和质量。这可以包括重新设计流程、培训员工和引入新技术等措施。 5.实施控制计划：建立监控机制，以确保改进的持续效果。这包括制 定测量指标和设立周期性的检查点，以监测流程的性能并采取必要的纠正措施。 6.确认改进成果：评估改进的效果，并确定是否达到了预期的目标。 此步骤可根据先前设定的KPIs来进行评估，以量化改进的影响。 六西格玛的实施指南 以下是实施六西格玛的指南，以确保该方法能够有效地应用于组织中：•领导力支持：确保组织的高层领导积极支持和参与六西格玛的实施。 这有助于增加项目的可行性和取得成功的概率。 •培训和认证：为组织内的员工提供六西格玛培训和认证机会。这有助于建立一个共享相同知识和工具的团队，促进六西格玛的推广和实施。 •重点问题：选择有重要业务影响的问题作为起始点。这有助于提高工作效率和改进项目的可持续性。
管理方法系列-６西格玛管理法 任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。 ──杰克．韦而奇（通用电器前总裁）一流企业的管理模式 ６西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。在认识６西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。 shtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率，而±3西格玛便达至%的合格率。随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。 不同于西格玛，６西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉──全求着名的电子产品生产商首先提出来的。 20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。 1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。 自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。 ６西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。 不仅仅是产品的合格率 在企业实施６西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什幺要使用，以及怎样使用。 ──６西格玛管理是一种目标管理 任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。 它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断超越。企业从３个西格玛开始，然后是４个、５个，最终达到６个西格玛。在这过程中，企业在发展、分析、改进这条轨道上呈现良好螺旋上升趋势。 在70年代，产品如果达到２西格码便达到标准。但到了80年代，品质要求已提升至３西格玛。这时虽然次品率只有％，但还不能使客户满意。于是，许多企业提出了6西格玛的品质管理要求，对产品质量要求上升了两榈，其合格率为%。换句话说，平均每一百万件产品中只有件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，６西格玛是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。 ──６西格玛管理是一种基于事实和数据的管理 就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以测量某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至到某个企业的效益。 测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。 ──６西格玛管理是一种员工思想管理
六西格玛 ( Six Sigma ) 六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理方法．它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到 GE 总部的克劳顿村进修．它教会你一种完全与众不同的思维方式． ＿＿＿杰克．韦尔奇１９９９年４月 " 六西格玛也许是我们在过去１００年里学到的有关质量的全部知识的精华。 " ―― 密尔沃基美国质量学会的前主席格雷戈里．沃森 六西格玛的简单定义： 1 、六西格玛是一只卓越管理的指南针 没有了目标和方向，企业必然停滞不前。简而言之，六西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4 次。六西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。 当企业纷纷提出： " 质量重于泰山，客户就是上帝 " 时，人们往往只能流于形式。因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。 六西格玛显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现： 1) 以事实为依据进行科学决策； 2) 号召企业内部全员参与； 3) 以客户需求为导向的流程管理改善；
4) 建立管理改善与财务指标的密切联系； 5) 对企业未来领导人的培养； 6) 顺应市场变化，变革企业文化。 2 、六西格玛是一把衡量流程能力的尺子 尺子有多重要？当人们想起秦始皇统一中国后下令统一度量衡，文字和货币的重要举措时，就不难理解尺度、标准的重要性了。六西格玛可以说是一种统一了流程管理的尺度和标准。在此之前，人们对管理的大部分争论不是浮于定性层面，就是采用局部定量的比较。比如，我们会说甲企业的客户服务非常优秀，而乙厂生产的产品合格率只有 93% 。现在，我们可以在通过测量甲企业的客户服务流程，得出起流程能力为 3.5 个西格玛，而乙厂生产的产品合格率可以转化成 3 个西格玛。我们发现，在不同行业，不同企业，不同的业务流程之间完全具有了一种通用的可以相互比较的管理水平测量尺度，这就是六西格玛。当年的韦尔奇正是特别运用了六西格玛的这个特点。他把六西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？ 并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的六西格玛值来测量，现在的管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。 3 、六西格玛是一整套改善流程的工具 通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。而六西格玛不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过六西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。六西格玛方法体系分为 DMAIC 和 DFSS 两种。 DMAIC 最常被用于对企业现有流
六西格玛管理法导论 目的 为顾客制造价值 为员工制造机会 为社会制造效益 第一章六西格玛概述 1、六西格玛管理的大背景 1）六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构使用并进展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式 2）现在，20%以上的财富500强已经实施或者正在实施六西格玛管理法 3）中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求 4）“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 6）有远见的中国企业家已经开始认识与接纳六西格玛 7）研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题 2、企业机构面临的挑战
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；假如错过，他们就会走下坡路。 3、部分得益于六西格玛的公司
“（六西格玛）是通用电气至今所使用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因构成部分。” ---- 杰克·韦尔奇 4、GE公司实施六西格玛的收益 事先的投资与持续的能力带来显著的报酬 1）六西格玛生产率提高 2）顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 3）成本包含项目改进投入与六西格玛导入成本（第1、2年） 5、什么是六西格玛？ 六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本与周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，继而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力与持续进展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或者故障。 6、什么是标准差 σ代表标准差，标准差用于描述各类可能的，结果相关于期望值的波动程度。 7、6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！