物业发展建议报告提纲
壹．确定项目的发展战略
（项目战略，指确定项目能够获得市场竞争优势的整体思考。）
※发展战略的形成通过三个层次分析而来※
（一）项目属性分析
·地块内部
·地块外部
·开发商品牌及运作能力
（二）客户需求分析
·客户的构成、年龄、置业目的、购买能力、购买特点
（三）竞争分析
·竞争项目的产品组合、预备货量、推售时间、价格优惠、产品特色等
※发展战略的三个主要内容※
（四）项目的整体开发目标
·价格
·速度
·品牌
（五）项目需要解决的核心问题
·SCQ结构化分析法
S（情境，situation）及公认事实，需要完成某项任务；C（冲突，complication），推动情境发展并引发矛盾的因素，发生了我们完成任务的事情；Q（疑问，question）分析存在的问题，如何实施解决方案。SCQ结构化分析法，通过对
项目现实情况所产生的结果与期许的结果两者之间的差异比较，找到项目需要解决的关键问题。
（六）结构化的项目分析
·SWOT分析，明确项目内外部优劣势，导出发展战略
·市场分析、客户分析、竞争分析，使项目定位更有市场依据，更科学合
理
贰．项目定位的具体内容及意义
（战略是解决项目与其他项目的差异问题，定位是具体展示项目的个性与特点。战略是为项目发展寻找方向，而定位是顺依方向下的具体呈现）
（七）客户定位-细分出与产品相匹配的客户
核心客户，重要客户，游离客户，偶得客户
（八）产品定位-打造能满足目标客户需要的产品
物业类型，产品组合，户型特点
（九）形象定位-提炼项目核心特点，向市场传递清晰印象的做法
相同的产品类型，不同的视角，就会有不同的形象导入
（十）价格定位-项目销售价格的预期判定
通过价格定位，将不同组团产品在销售价值的扮演角色也定位了叁．物业发展建议
（物业发展建议，是指项目物业未来的发展方向，它主要包括项目规划布局、建筑平面与空间的考虑、项目的配套以及可能提供的软性服务）
（十一）物业发展建议的的思考角度
市场竞争性：基于市场的产品水平调查与分析，包括空间、尺度、户型、
建筑、园林风格、配套水平等，提出具有竞争优势的方向。
客户价值的增加：基于客户价值分析，如客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表，提出客户满意方案。
地块价值的发掘利用：基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向。
市场竞争性
客户价值的增加地块价值的发掘利用
（十二）物业发展建议内容
①规划布局
（经济指标分析·产品类型建议·空间布局建议·交通组织·启动区选择与分期开发建议）
②建筑布局
户型面积与户型配比·户型价值点建议
③建筑空间形象
建筑风格·建筑外立面建议（外部的构架造型，用材用料，色彩）
④园林景观建议
·风格建议及设计要点（中式园林风格，欧陆园林风格，地中海园林风格，美式园林风格，东南亚园林风格·）
·展示建议（园林风格，小品创意，营销中心和样板房装修风格）
⑤配套及配套标准
·会所功能（休闲，康体，娱乐，理疗，商务会晤等）
·配套设施（教育，医疗，商业）
·物业管理要点（置业顾问的管理标准，物业公司体系化的服务建议等）
物业公司建议报告范文 《物业服务舆情报告》（以下简称《报告》）由万科物业联合人民网舆情数据中心共同发布。《报告》通过采集分析互联网上公开的物业服务数据，以舆论反馈为切入点，在有效数据支持下剖析市场现状，勾勒行业舆论形象，为物业服务行业持续健康发展提出研究建议，报告希望通过聚焦物业管理行业的法律法规、政策、核心关注点、物业费及民生反馈等方面问题，推动物业管理行业健康发展。 《报告》总结认为，舆论对当前物业服务发展的观点较为分散，网民期待政府出手整顿行业乱象，其中物业收费和使用不够合理、开支不够透明是网民关注的重点，明确最低服务标准促进行业规范化或可成为政府干预的选择方向。对物业企业而言，在保持优质服务项目的同时，对物业服务品质及业主满意度较低的项目进行改进，有助于改善企业口碑和转型创新的效果。 物业服务品质直接影响人民生活水平，是“人民日益增长的美好生活需要”的有机组成部分。《报告》建议，政府、行业机构及物业企业等各方有必要共同参与研究，制定物业企业的最低投入标准，一方面保障业主的人身及财产安全，另一方面有助于改善物业企业经营现状、释放先进生产力、推动物业行业良性发展，尽早摆
脱价格战、恶性竞争的行业困局，帮助居民改善居住生活人文环境，提升“获得感”。 附：物业服务舆情报告 取消物业绝对可行，拿一个5栋500户的小区来打个比方，打扫卫生10名、保安10名（需要培训），水电工各两名，电梯工两名、其他特种设备两名，每个月正常拿工资，把各自的工作做到位都可以轮休，这些人都可以是本小区的业主来做，当然水电工、电梯工、其他设备的维护等等……业主不懂的可以请外人，小区绿化保养另外请专业的人士做，选几个小区的业主作为代表维护资金（每家每户出钱放到指定的账户，每一笔收支都发在业主群里公布），大小问题都好商量，各种规矩业主自己定。不用交停车费，还会有其他各种收入（比如广告费、场地费等等……）搞得好说不定一年的收入就可以底消一年所有开支。 把物业赶出小区！我举双手赞成！ 我们住在太原迎泽区菜园村四建宿舍，物业除了知道收钱，其他的什么都不管！
物业项目拓展方案 为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效率，特制定该方案。 一、适用范围 适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。 二、职责 （一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。 （二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评审。 三、公司物业对外拓展的优势 （一）公司物业服务品牌文化效应； （二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、资源的支持力； （三）健全的管理制度； （四）规范的服务标准及要求； （五）三标一体管理体系基础服务的推行； 四、拓展发展目标 （一）定位 1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项目。 2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。 3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医院及大型企业后勤（包括工业园区）等。 4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。 5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积的不同进行盈利测算。 （1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）； （2）建筑面积在1-----5万平米时，利润不得低于成本测算的12%
（不含税金）； （3）建筑面积在5-----10万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）； （4）建筑面积在10----20万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）； （5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）； （6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不得低于成本测算的10%（不含税金）。 （二）拓展原则： （1）具有一定盈利的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼及学校等，要积极争取接管； （2）普通项目但对星海品牌发展有一定影响力的，在能保证合同期内收支基本平衡的，也要积极争取接管； （3）个别盈利不高或略有亏损的项目，但对品牌发展有一定影响力的，经总经理审批同意后，可以接管； （4）在对外拓展项目中，要积极主动将星海模式引入到项目现场管理中，促进对外拓展项目管理形成常态化； （5）物业管理配套设施不全，后续管理需投入大量资金的项目不接；（6）外接项目管理，物业服务签约期限不得少于1年，一般建议2-3年，若管理稳定正常，争取延长或续签管理年限； （7）曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接； （8）业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）； （9）以客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象。 五、拓展业务范围 （一）物业管理全委托 服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用
综合体物业服务方案 综合体的物业类型复杂，一般包括五星级酒店、购物中心、写字楼、公寓。 综合体物业包含大量智能化设备，例如，楼宇自动化系统，智能化中央空调系统，技术含量高，需要较高的专业水平维护。 鉴于综合体物业类型管理要求高，物业设施含量高，日常运营管理要求高，因此，我们需要考虑采用基于知识的综合体物业管理体系。 一、综合体物业管理特点 1. 综合体物业管理的任务 由于城市综合体通常是收益性物业，因此，城市综合体物业管理的任务并不仅仅是传统物业管理所包含的“对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理”，而且更重要的任务是实现物业中长期净收益最大化，并保持和提高物业的市场价值以及未来发展潜力。 综合体物业管理在卫生和绿化方面可以分片管理，在智能化工程方面可以统一管理并负责工程维护费用单独核算。 根据物业管理规定，需要考虑根据物业不同性质收费不同，其中五星级酒店和购物中心的收费要略高一些。 2.商业综合体物业基本的管理职能为： ——办公室(含前台、财务、采购、仓库); ——客服中心(客户服务、投诉处理、维修报修、商务服务、房屋租赁等); ——工程管理(供水、供电、供气、空调、电梯、消防、通讯等设备的运行、维护、维修、管理;公共部位装潢维修维护等); ——公共秩序管理(含中控室、安护、重大活动配合、停车场管理等); ——环境卫生管理(含消杀、绿化和团膳)。 基本机构配置为办公室、物业部、管理部。可以根据具体情况进行调整。 3. 物业管理收费特点
由于综合体物业管理复杂要求高,收费要高于普通物业。 二、综合体物业管理公司的组织架构和团队建设 工程部：电梯维护工程师、网络设备维护工程师、空调工程师、电器技工(负责强电、消防设备维护等)。 由于综合体物业设施多，物业管理人员素质要求高，需要注重知识共享和培训。 为了管理商业设施的便利性，一般购物中心物业管理处由商业管理公司垂直管理。 三、综合体前期物业管理服务介入方案 综合体前期物业管理服务包括在项目规划、建设与验收交付阶段的前期介入，开盘区的物业管理服务，物业的接管验收、入伙与装修管理策划及房屋质量遗留问题的处理流程等。根据项目开发各阶段的工作重点的不同，物业管理公司将委派相对应的人员参与前期物业管理服务工作，充分发挥开发商自有物业的资源优势，确保产品更具人性化优势与恒久的品质。 项目规划设计阶段 (一)参与人员 前期介入小组：物业管理公司业务副总经理、项目经理、工程主管、财务部经理可以聘请专家参与，增加专业力量。
定位及物业发展建议报告逻辑结构工作阶段：前期定位阶段 服务前提：基本经济指标确定 世联提供的服务： ?区域发展研究 ?市场研究 ?客户研究 ?发展战略建议 ?项目定位 ?产品定位及创新 定位的思路和流程
参考报告结构： 《项目前期策划报告》提纲 前言部分 一、发展商目标 （一般分为经营目标、品牌目标等，经营目标指对消化速度、利润空间、回款额等） 二、世联对项目的理解和问题构建 （报告要解决的核心问题） 正文部分： 三、本体分析 本体条件分析： ?经济指标 ?项目四至 ?交通条件 ?配套条件 ?其他资源条件 ?产品分析（如有产品规划需要调整，则对现有产品进行分析） ?发展商分析（有时需要对发展商的产品线、品牌、开发经验等进行分析 本体小结： ?本体有劣势分析 ?本体关键字和项目特征总结 四、宏观背景——城市经济和产业发展规律 天津市宏观市场分析 ?天津市宏观经济概述 ?整体土地市场概述 ?整体住宅市场概述（供应、成交、价格、销售速度、变化趋势等特征） ?宏观市场小结 产业政策与发展规划/变化 ?本项目产品对应的相关产业政策 ?天津市产业发展规划与趋势 ?对本项目的影响 五、区域价值和发展前景研究 区域的历史（部分项目区域有历史文化价值的可对此项进行分析） 区域的现状： ?区位 ?交通 ?资源 ?小结 区域的发展：
?区域发展动力 ?区域产业规划 ?区域人口规划 ?区域交通规划 ?小结 区域价值总结 六、市场分析 区域一级市场分析 ?土地出让及成交分析 区域二级市场分析 ?板块格局（划分、特征、成因、驱动、发展潜力）?供应特征 ?成交价格 ?成交速度 ?产品特征 ?典型项目及其客户扫描 区域三级市场分析 ?成交价格 ?成交速度 ?产品特征 未来竞争 ?竞争格局 ?商品房存量及新增 ?未来土地供应 七、客户研究 研究区域界定及线索 客户来源分析 客户需求分析 客户置业逻辑分析 客户精神属性分析 八、项目发展战略 项目发展SWOT分析 ?项目优势（Strength）分析 ?项目劣势（Weakness）分析 ?项目机会（Opportunity）分析 ?项目威胁（Threat）分析 项目目标回顾 模型选择 案例借鉴 不同产品组合/方向研判
物业发展建议培训
1.物业发展建议培训 2. o概述 o内容 o注意事项 主要内容 3.概述 4.概述 o项目策划流程 市场调研项目定位物业发展建议营销策略销售执行 5.概述 o物业发展建议 o项目开发建议 o产品建议书 o目的 o使项目定位落实到产品中； o用以指导或引导规划设计，使设计更接近于市场； o为后期营销提供具有竞争力的卖点。 o角色 o不是设计师，应在设计师与目标客户之间架起一座桥梁；o不可过于追求技术细节。 6.概述 o原则 o市场主导 o大胆设想，小心求证，适度超前 o符合项目定位要求，建立产品核心竞争优势 o标准化，规范化 o MECE 原则（完整性/ 独立性） 7.报告内容解释 8.基本框架 o o 1 、项目规划设计要点及原则 o 2 、项目开发模式 o 3 、项目整体构思 o 4 、建筑空间组合 o 5 、景观与环境设计建议 o 6 、道路系统与交通组织 o7 、公建与配套设施（非商业） o8 、商业规划建议 o9 、建筑单体及风格建议
o10 、户型建议 o11 、装修标准 o12 、结构及设备设施建议 o13 、细部亮点营造 o14 、分期开发建议 o15 、物业管理建议 整体思路专业建议细节建议实施与管理 9.规划设计要点及原则 o规划设计要点，一般由当地规划行政主管部门提出要求。包括： o总用地面积 o计容积率用地面积 o总建筑面积 o其中：住宅、商业 o容积率 o建筑覆盖率 o绿地率 o建筑限高 o建筑退后红线要求 o日照间距 o车户比（车位数） o其他要求 10.规划设计要点及原则 o关键指标解释 o覆盖率＝建筑基地面积/ 总用地面积 o绿地率= 内各类绿地面积/ 总用地面积 o（新区不低于30% ，旧区改建不低于25% ） o容积率= 总建筑面积/ 总用地面积 o居住区分级： o强度指标：容积率、建筑密度、总建筑面积和分类建筑面积 o环境指标：绿地率、人口密度、套密度、人均住宅区用地面积、人均绿地面积、人均公共绿地面积、人均住宅建筑面积、日照间距 11.规划设计要点及原则 o深圳市居住用地强度控制指标 ≦ 3.2 ≦ 2.4 ≦ 1.8 ≦ 1.0 ≦0.3 组团≦ 2.8 ≦ 2.0 ≦ 1.5 ≦0.8 ≦0.3 小区容积率高层（10 层以上）中高层（7-9 层）多层（4-6 层）低层（1-3 层）独立式住宅住宅层数≦22 % ≦22 % ≦30 % ≦23 % ≦32 % ≦25 % ≦35 % ≦30 % ≦16 % ≦ 12% 组团小区建筑密度 12.规划设计要点及原则 o规划设计原则 o（一般原则） o效益最大化原则（地块价值最大化、商业价值最大化）
项目编号: KR/HBJZ/LW/002 湖北荆州观邸项目物业管理建议书 编制:上海科瑞物业管理有限公司 授权代表:韦兆阳 编制时间:2004年3月31日 批准时间:2004年4月2日 审批:荆州天发金达利房地产开发有限公司 生效时间:2004年4月5日
郑重声明 本建议书内容涉及我公司和荆州天发金达利房地产有限责任公司合作的商业机密，仅对有合作意向的荆州天发金达利房地产有限责任公司公开。本公司要求荆州天发金达利房地产有限责任公司收到本物业管理项目建议书时做出以下承诺： 一、本建议书仅供荆州天发金达利房地产有限责任公司在选择“观 邸”物业管理合作单位和考虑相关物业管理事宜时使用。二、妥善保管本项目建议书，未经我公司同意，不得以任何理由、 任何形式向第三方公开本建议书内容。否则，我公司将保留因此对我方名誉及经济上可能造成损失的索赔权。 三、若本建议书的内容未被贵公司采纳，则我方将予以收回。 特此申明！ 上海科瑞物业服务发展有限公司 二零零四年四月十五日
摘要 根据荆州市的物业管理市场环境，观邸项目的项目定位，建筑设计标准、详细物业管理服务需求分析、荆州天发金达利房产开发有限公司对本项目物业管理的要求，我公司观邸项目提供一站式无忧物业管理服务，着重于管理服务的每一个细节，满足尊贵业主的各种需求，以卓越的物业管理理念、先进的物业管理方式创造“安全、整洁、舒适、文明、”的居住环境。 科瑞物业现所涉及的物业管理项目包括写字楼、居住小区、大型工业厂区、综合商务楼宇等，有较长时间的管理经验积累，从中总结出了大量优秀的物业管理经验。并严格按照ISO9000：2000版的要求，在公司内部建立一套规范、系统、实用、高效的质量管理体系，同时形成了完善的服务模式，能够成为为观邸提供规范化、人性化、合理化、质量化的物业管理服务的有效保障。关于观邸项目的合作，我公司以品牌和技术的优势与荆州市的有关企业或个人合作，组建荆州市荆瑞物业服务发展有限公司来管 理该项目。 我公司将观邸的管理标准定位为专业物业管理，提供物超所值的物业管理服务。现在我公司提供2种方案供荆州天发金达利 房产开发有限公司选择： A、经测算，本项目的开办费为267547.00元，年度管理费支出为779855.50元，年度亏损额为258324.50元，我公司建议收费水平为新建部分为0.70元/平方米·月，已有的天发花园为0.30元/平方米·月。另需要管理用房196平方米。包括：管理处办公室100M2、安保队办公室20 M2、维修班办公室20 M2、员工宿舍生活用房32 M2，此外仓库24 M2。 B、采用一揽子方式，在合作的2年中支付的开办费用、管理费亏损补贴、合理的酬金等总金额为928196.00元，于合同签订后半个月内全额支付给我方。管理用房要求同A方式。 注：如开发商要求管理费的收取低于0.70元/平方米·月的
. 物业公司员工合理化建议 提升公司服务质量，合理化建议 1、物业管理服务既有一般服务行业的特征，又有其独特的个性，表现为：（—）制约性：1、 政策因素2.业主因素；3发展商因素；4 技术因素；5 环境因素。（二）相对长期性（三）双方满意性。（四）差异性（五）情感密集型。 2、服务至上是任何服务性企业永远不变的宗旨，物业管理企业所从事的一切活动要使业主 诚心、满意，其核心就是要提供优质服务。管理中的服务工作，一是长期性，二是群众性。因此物业管理重要始终贯彻“精致服务、对民负责”的思想，寓管理于各项服务之中。 3、（一）承诺，是服务的重中之重。首先，要对承诺量力而行，建议公司检查目前服务项 目标准，有没有超出能力范围，如果有，则加以修改或另想其他简便有效的方法：其次，对已做出和公开的承诺尽力去实行，建议我们每天对照已制定的工作要求和标准，逐一落实。 （二）细节，决定了服务的效果。树立自己很重要的意识，从自己的一言一行做起，在礼仪、仪表及工作效果方面，为自己定出各类应注意的细节，分析出哪些是重要的细节，哪些是导致不良好效果的细节。并加以改正和克服。为防止关注过多细节会影响自己的工作和服务，应同时删除与工作目标不吻合或不必要的细节和不良习惯，让自己说话办事利索爽快，提升效率。 4、公司是以服务为主导的行业，员工的每一个行为都会影响公司形象，对客户的态度要热情诚恳，目的是为业主创造安全、舒适的生息环境。要设身处地的为业主着想，做每件事都要注意细节，细节决定成败。让大家本着科学、认真的工作态度，以细心、换位思考的原则思考，共创公司美好的将来！ 5、物业管理中企业员工特别是管理处一线员工直接面对业主，业主对服务过程的不满与投诉是非常直接的，当我们接到顾客投诉时，必须给业主一个比较具体的处理时间的方法，让业主有所期望，同时还得进行相应服务跟踪回访，了解业主对我们的评价和意见、建议，这样我们的服务管理才能有所提高。 6、我们除了要注意服务的热情外，好要注意服务的技巧，而要做到这点就要求我们在处理客户交往中，善于观察客户的眼、神、情和语，善于在适当的时候说适当的话，做适当的事，只有这样客户才会真正体会到我们的服务，才会认同我们的服务，服务才能算到位。 7、（一）要让公司每一个员工真正了解服务在物业管理企业管理中的重要性。以及服务到底是做什么、怎样做？ （二）从企业内部着手，要加强员工自身服务意识的培养。没有意识，何谈服务。 （三）改变企业内部机制，增强员工市场竞争意识。 （四）加强部门之间的沟通问题，严禁出现工作起来部门之间互相排斥 （五）监理公司本部的服务培训内容，加强培训力度。 （六）做好对外宣传工作，加强与业主的正常沟通。 8、只有提升服务，才能创新效益。所以，从自己做起，脚踏实地的工作，不要有服务不到位的现象发生。 部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！
SWOT应对战略
S
景观资源、容积率低 交通资源、CBD一级辐射区
W
产品高度体量有限 区域商务氛围不浓
O
核心商务圈扩展、 经济利好、 新增客户群体
发挥优势，抢占机会
l 以项目价值最大化为开发总战略 l 细分市场，强化核心客户群营销 l 借助CBD概念提升项目整体价值 l 挖掘项目产品、景观稀有特质
利用机会，克服劣势
l 强调片区未来发展前景 l 定向、定点营销
T
二手市场冲击、 市场风险
发挥优势，转化威胁
l 通过树立项目形象，突围片区 l 占位优先，适时推出 l 充分切入市场，精准定位
减小劣势，避免威胁
l 差异化产品提升项目价值 l 优化设计，提高竞争力 l 整合资源，提高附加值 l 把握入市时机，降低未知风险
Part
04 物物业业发发展展建建议议
》》》规划篇
规划建议
方案一：双塔联体写字楼
苏州“东方之门”的双塔建筑
N
?有效利用低容积率，打造两栋联体楼,相对分 离，空间独立，造型丰富 ?两栋顶部相连，浑然一体，富于标识性 ?利用空中露台有效相联，增加休闲绿化空间 ?整体通透灵动，有效增加景观面 ?立面呈倒梯形，增加中高层单位实用率 ?人群可有效分流，尊贵大气
景观连廊（顶部连廊、空中连廊）的多样化运用
规划建议
方案二：时尚薄板写字楼
N ?写字楼薄体板式布局，昭示面最大化 ?景观面最大化 ?开辟前广场，易于聚集人流及地面停车
如何做好综合体商场的 物业管理 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
如何做好综合体商场的物业管理 摘要:商场物业是指从事商品交易活动的商场、市场等。由于商场物业的特殊性,给商场物业的管理提出了较高的要求,也给物业管理带来了机遇和挑战。笔者长期从事商场物业管理工作,本文对商场物业的基础工作以及困难和对策提出了一些建议。 什么是商场物业，笔者认为主要是指从事各类商品交易活动的商场、市场、购物中心等。然而由于商场物业的特殊性,一般说来客流量大、时间性强、服务繁多、结构复杂、功能齐全,设备设施较为高档,这就对物业管理提出了更高的要求。正因如此,既给物业管理带来了机遇,也带来了挑战。笔者下面就如何做好商场物业管理工作,谈谈自己的体会。 基础管理是商场物业管理工作的重中之重 一个人要做成一件大事,离不开从基础做起;一个企业要创造出辉煌的业绩,也离不开基础工作。笔者认为,要管理好商场这个十分复杂而特殊的物业,做好商场的基础管理工作是重中之重。 一、商场管理要规范化、制度化 首先,要结合商场实际制定一套完善而又可行的商场管理的管理守则、规章制度和服务规范。对商场的业主和经营户进行统一的规范管理和服务,做到有章可行。笫二,有了好的制度和规范关键在落实,除要求业主和经营户遵守外,更重要的就是抓好物业管理内部责任到人到岗,要求管理人员做到位。第三,及时解决业主、经营户和顾客的求助、投诉,为他们排忧解难。第四,商场物业功能具有多样性,其营业时间也长短不一,因此每个商场根据其功能和实际对上班时间要作统一规定,以维持商场整体形象和信誉。据笔者所知,某地就曾有这样的一个商场,本来一个好端端、生意兴隆的商场,就是因为管理不善,业主和经营户各行其是,管理服务人员态度粗暴,服务不规范,“想开门就开门,想关门就关
综合体的物业类型复杂，一般包括五星级酒店、购物中心、写字楼、公寓。 综合体物业包含大量智能化设备，例如，楼宇自动化系统，智能化中央空调系统，技术含量高，需要较高的专业水平维护。 鉴于综合体物业类型管理要求高，物业设施含量高，日常运营管理要求高，因此，我们需要考虑采用基于知识的综合体物业管理体系。 一、综合体物业管理特点 1. 综合体物业管理的任务 由于城市综合体通常是收益性物业，因此，城市综合体物业管理的任务并不仅仅是传统物业管理所包含的“对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理”，而且更重要的任务是实现物业中长期净收益最大化，并保持和提高物业的市场价值以及未来发展潜力。 综合体物业管理在卫生和绿化方面可以分片管理，在智能化工程方面可以统一管理并负责工程维护费用单独核算。 根据物业管理规定，需要考虑根据物业不同性质收费不同，其中五星级酒店和购物中心的收费要略高一些。 2.商业综合体物业基本的管理职能为：
——办公室(含前台、财务、采购、仓库); ——客服中心(客户服务、投诉处理、维修报修、商务服务、房屋租赁等); ——工程管理(供水、供电、供气、空调、电梯、消防、通讯等设备的运行、维护、维修、管理;公共部位装潢维修维护等); ——公共秩序管理(含中控室、安护、重大活动配合、停车场管理等); ——环境卫生管理(含消杀、绿化和团膳)。 基本机构配置为办公室、物业部、管理部。可以根据具体情况进行调整。 3. 物业管理收费特点
由于综合体物业管理复杂要求高,收费要高于普通物业。 二、综合体物业管理公司的组织架构和团队建设 工程部：电梯维护工程师、网络设备维护工程师、空调工程师、电器技工(负责强电、消防设备维护等)。
项目编号：KR/HBJZ/LW/002 湖北荆州观邸项目物业管理建议书 编制:上海科瑞物业管理有限公司 授权代表：韦兆阳 编制时间:2004年3月31日 批准时间:2004年4月2日 审批:荆州天发金达利房地产开发有限公司生效时 间:2004年4月5日
郑重声明 本建议书内容涉及我公司和荆州天发金达利房地产有限责任公司合作的商业机密，仅对有合作意向的荆州天发金达利房地产有限责任公司公开。本公司要求荆州天发金达利房地产有限责任公司收到本物业管理项目建议书时做出以下承诺： 一、本建议书仅供荆州天发金达利房地产有限责任公司在选择“观 邸”物业管理合作单位和考虑相关物业管理事宜时使用。 二、妥善保管本项目建议书，未经我公司同意，不得以任何理由、 任何形式向第三方公开本建议书内容。否则，我公司将保留因 此对我方名誉及经济上可能造成损失的索赔权。 三、若本建议书的内容未被贵公司采纳，则我方将予以收回。 特此申明！ 上海科瑞物业服务发展有限公司 二零零四年四月十五日
根据荆州市的物业管理市场环境，观邸项目的项目定位，建筑设计标准、详细物业管理服务需求分析、荆州天发金达利房产开发有限公司对本项目物业管理的要求，我公司观邸项目提供一站式无忧物业管理服务，着重于管理服务的每一个细节，满足尊贵业主的各种需求，以卓越的物业管理理念、先进的物业管理方式创造“安全、整洁、舒适、文明、”的居住环境。 科瑞物业现所涉及的物业管理项目包括写字楼、居住小区、大型工业厂区、综合商务楼宇等，有较长时间的管理经验积累，从中总结出了大量优秀的物业管理经验。并严格按照IS09000 : 2000版的要求，在公司内部建立一套规范、系统、实用、高效的质量管理体系，同时形成了完善的服务模式，能够成为为观邸提供规范化、人性化、合理化、质量化的物业管理服务的有效保障。关于观邸项目的合作，我公司以品牌和技术的优势与荆州市的有关企业或个人合作，组建荆州市荆瑞物业服务发展有限公司来管 理该项目。 我公司将观邸的管理标准定位为专业物业管理，提供物超所值的物业管理服务。现在我公司提供2种方案供荆州天发金达利 房产开发有限公司选择： A、经测算，本项目的开办费为267547.00元，年度管理费 支出为779855.50元，年度亏损额为258324.50元，我公司建议收费水平为新建部分为0.70元/平方米?月，已有的天发花园为 0.30元/平方米?月。另需要管理用房196平方米。包括：管理 处办公室100M2、安保队办公室20 M2、维修班办公室20 M2、 员工宿舍生活用房32 M2，此外仓库24 M2。 B、采用一揽子方式，在合作的2年中支付的开办费用、管 理费亏损补贴、合理的酬金等总金额为928196.00元，于合同签订后半个月内全额支付给我方。管理用房要求同A方式。
精品文档 城市综合体物业管理及其管理方案 鉴于综合体物业类型管理要求高，物业设施含量高，日常运营管理要求高，因此，我们需要考虑采用基于知识的综合体物业管理体系。 一、城市综合体物业管理特点 1、综合体物业管理的任务 综合体的物业类型复杂，一般包括五星级酒店、购物中、写字楼、公寓。 综合体物业包含大量智能化设备，例如，楼宇自动化系统，智能化中央空调系统，技术含量高，需要较高的专业水平维护。由于城市综合体通常是收益性物业，因此，城市综合体物业管理的任务并不仅仅是传统物业管理所包含的“对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理”，而且更重要的任务是实现物业中长期净收益最大化，并保持和提高物业的市场价值以及未来发展潜力。 综合体物业管理在卫生和绿化方面可以分片管理，在智能化工程方面可以统一管理并负责工程维护费用单独核算。 根据物业管理规定，需要考虑根据物业不同性质收费不同，其中五星级酒店和购物中心的收费要略高一些。 2.商业综合体物业基本的管理职能为： ——办公室（含前台、财务、采购、仓库） ——客服中心（客户服务、投诉处理、维修报修、商务服务、房屋租赁等）； ——工程管理（供水、供电、供气、空调、电梯、消防、通讯等设备的运行、维护、维修、管理；公共部位装潢维修维护等）； ——公共秩序管理（含中控室、安护、重大活动配合、停车场管理等）； ——环境卫生管理（含消杀、绿化和团膳）。 基本机构配置为办公室、物业部、管理部。可以根据具体情况进行调整。 3. 物业管理收费特点 由于综合体物业管理复杂要求高,收费要高于普通物业 城市综合体物业管理收费标准 二、城市综合体物业管理公司的组织架构和团队建设 城市综合体物业管理组织架构 工程部：电梯维护工程师、网络设备维护工程师、空调工程师、电器技工（负责强电、消防设备维护等）。 由于综合体物业设施多，物业管理人员素质要求高，需要注重知识共享和培训。 三、综合体前期物业管理服务介入方案 综合体前期物业管理服务包括在项目规划、建设与验收交付阶段的前期介入，开盘区的物业管理服务，物业的接管验收、入伙与装修管理策划及房屋质量遗留问题的处理流程等。根据项目开发各阶段的工作重点的不同，物业管理公司将委派相对应的人员参与前期物业管理服务工作，充分
物业发展建议报告提纲 壹．确定项目的发展战略 （项目战略，指确定项目能够获得市场竞争优势的整体思考。） ※发展战略的形成通过三个层次分析而来※ （一）项目属性分析 ·地块内部 ·地块外部 ·开发商品牌及运作能力 （二）客户需求分析 ·客户的构成、年龄、置业目的、购买能力、购买特点 （三）竞争分析 ·竞争项目的产品组合、预备货量、推售时间、价格优惠、产品特色等 ※发展战略的三个主要内容※ （四）项目的整体开发目标 ·价格 ·速度 ·品牌 （五）项目需要解决的核心问题 ·SCQ结构化分析法 S（情境，situation）及公认事实，需要完成某项任务；C（冲突，complication），推动情境发展并引发矛盾的因素，发生了我们完成任务的事情；Q（疑问，question）分析存在的问题，如何实施解决方案。SCQ结构化分析法，通过对
项目现实情况所产生的结果与期许的结果两者之间的差异比较，找到项目需要解决的关键问题。 （六）结构化的项目分析 ·SWOT分析，明确项目内外部优劣势，导出发展战略 ·市场分析、客户分析、竞争分析，使项目定位更有市场依据，更科学合 理 贰．项目定位的具体内容及意义 （战略是解决项目与其他项目的差异问题，定位是具体展示项目的个性与特点。战略是为项目发展寻找方向，而定位是顺依方向下的具体呈现） （七）客户定位-细分出与产品相匹配的客户 核心客户，重要客户，游离客户，偶得客户 （八）产品定位-打造能满足目标客户需要的产品 物业类型，产品组合，户型特点 （九）形象定位-提炼项目核心特点，向市场传递清晰印象的做法 相同的产品类型，不同的视角，就会有不同的形象导入 （十）价格定位-项目销售价格的预期判定 通过价格定位，将不同组团产品在销售价值的扮演角色也定位了叁．物业发展建议 （物业发展建议，是指项目物业未来的发展方向，它主要包括项目规划布局、建筑平面与空间的考虑、项目的配套以及可能提供的软性服务） （十一）物业发展建议的的思考角度 市场竞争性：基于市场的产品水平调查与分析，包括空间、尺度、户型、
如何做好综合体商场的物业管理 摘要:商场物业是指从事商品交易活动的商场、市场等。由于商场物业的特殊性,给商场物业的管理提出了较高的要求,也给物业管理带来了机遇和挑战。笔者长期从事商场物业管理工作,本文对商场物业的基础工作以及困难和对策提出了一些建议。 什么是商场物业，笔者认为主要是指从事各类商品交易活动的商场、市场、购物中心等。然而由于商场物业的特殊性,一般说来客流量大、时间性强、服务繁多、结构复杂、功能齐全,设备设施较为高档,这就对物业管理提出了更高的要求。正因如此,既给物业管理带来了机遇,也带来了挑战。笔者下面就如何做好商场物业管理工作,谈谈自己的体会。 基础管理是商场物业管理工作的重中之重 一个人要做成一件大事,离不开从基础做起;一个企业要创造出辉煌的业绩,也离不开基础工作。笔者认为,要管理好商场这个十分复杂而特殊的物业,做好商场的基础管理工作是重中之重。 一、商场管理要规范化、制度化 首先,要结合商场实际制定一套完善而又可行的商场管理的管理守则、规章制度和服务规范。对商场的业主和经营户进行统一的规范管理和服务,做到有章可行。笫二,有了好的制度和规范关键在落实,除要求业主和经营户遵守外,更重要的就是抓好物业管理内部责任到人到岗,要求管理人员做到位。第三,及时解决业主、经营户和顾客的求助、投诉,为他们排忧解难。第四,商场物业功能具有多样性,其营业时间也长短不一,因此每个商场根据其功能和实际对上班时间要作统一规定,以维持商场整体形象和信誉。据笔者所知,某地就曾有这样的一个商场,本来一个好端端、生意兴隆的商场,就是因为管理不善,业主和经营户各行其是,管理服务人员态度粗暴,服务不规范,“想开门就开门,想关门就关门”而得罪了顾客,渐渐来此购物的顾客越来
物业发展建议方案
1.物业发展建议 (1) 1.1.项目规划设计要点及原则 (3) 1.2.项目开发模式 (5) 1.3.项目整体构思 (5) 1.4.建筑空间组合 (7) 1.5.景观与环境设计建议 (10) 1.6.道路系统与交通组织 (12) 1.7.公共服务设施（非商业） (12) 1.8.商业规划建议 (16) 1.9.建筑单体及风格建议 (25) 1.10.户型建议 (26) 1.11.装修标准 (27) 1.12.结构及设备设施建议 (31) 1.13.细部亮点营造 (32) 1.14.分期开发建议 (33) 1.15.物业管理建议 (38)
项目规划设计要点及原则1.1.1. 项目规划设计相关指标 总用地面积：万平方米 计容积率用地面积：万平方米 总建筑面积：万平方米 其中：住宅：万平方米 商业：万平方米 容积率： 建筑覆盖率：% 绿地率：% 建筑限高：M 建筑退后红线要求：M 日照间距： 车户比（车位数）： 其他要求：
1.1. 2. 项目规划设计原则 （一般原则：） 效益最大化原则：规划设计应最大限度利用项目特有的优势和资源，使景观价值、商业价值、人文价值等达到最大化。 以人为本原则：强调自然与社会的融合和“以人为本”’的精神，注重社区生活环境与文化环境的营造，创造适宜人居的人文社区。 适度超前原则：从建立核心竞争优势出发，本项目鼓励产品创新，以高品质产品引领市场，但创新必须建立在未来市场需求的基础上，不可过于超前或过度增加成本。 品质优先原则：在产品设计的诸要素之间，以保证项目品质为最重要的要素，通过高超的设计手段以及对新技术的运用（安防技术、中央空调、中央新风、中央吸尘系统等技术）来打造高品质住宅。 与周边环境相协调原则：项目要考虑与周边环境的协调使社区与周边环境融为一体。 景观均好性原则：在规划中使各个户型共享内部园林景观和外部自然、人文景观。 （特定原则：） 弹性原则：项目先期开发应给后期开发留有余地，因而在规划设计时应在确立整体思路的基础上，保持一定的弹性，使后期开发可以根据市场的变化适当调整。 公共资源私有化原则：规划设计应考虑如何将项目与周围环境景观融为一体，使社区成为城市的一部分，同时将项目周边资源引入社区之中，使社区居民充分享有这些公共资源，如同私家资源一般。 （根据市场调查及前期定位从营销的角度来确定规划原则，同时考虑规划设计要求，包括一般设计所遵循的原则外还有根据项目特质的不同所应遵循的独特原则）
城市综合体物业管理及其管理方案 鉴于综合体物业类型管理要求高，物业设施含量高，日常运营管理要求高，因此，我们需要考虑采用基于知识的综合体物业管理体系。 一、城市综合体物业管理特点 1、综合体物业管理的任务 综合体的物业类型复杂，一般包括五星级酒店、购物中、写字楼、公寓。 ? ???综合体物业包含大量智能化设备，例如，楼宇自动化系统，智能化中央空调系统，技术含量高，需要较高的专业水平维护。由于城市综合体通常是收益性物业，因此，城市综合体物业管理的任务并不仅仅是传统物业管理所包含的“对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理”，而且更重要的任务是实现物业中长期净收益最大化， 2. 维护等）； 3. 三、 参与人员 前期介入小组：物业管理公司业务副总经理、项目经理、工程主管、财务部经理 主要工作内容 1、从物业管理角度对项目的整体布局提出建议，如在综合体项目中，前期介入小组对物业管理用房的位置、临时停车场的设置等提出建议。 综合体前期物业管理服务介入方案：参与项目的规划，如在本项目中，前期介入小组对综合体出入口设计、人车分流、地下车库预留各单元入口、小区景观区道路设置残疾人通道等的建议。 成都万象城市综合体购物中心下沉广场和主要入口 3.全程参与公共设施设备的配套设计、方案制定与设备选型工作，前期介入小组从管理需要、使用便利、维护经济性等方面对公共设施设备的配套提出建议，参与设备采购、安装及维保合同的洽谈工作。通过上述工作，管理公司与设备供应商建立了良好的沟通渠道，维保合同的签订使得管理公司、业主及开发商的利益均得到有效的保护。
4.参与广场绿化与空中花园景观系统设计的论证，前期介入小组重点从后期维护的角度对绿化植物树种、景观的选择、喷灌系统的布局、保养期的维护保养标准等方面提出建议。 5.参与物业管理用房的位置及功能划分布局讨论，依照相关法律法规对物业管理用房的面积提出要求。 6.参与写字楼和公寓户型讨论会，前期介入小组将管理公司已托管小区中业主对户型设计的意见、装修中的常见改动等情况反馈给开发商，以便开发商选择最优化的户型设计方案。 7.参与综合体建筑外立面的讨论，从管理维护和安全管理的角度提出有关建议。 8.物业管理市场调查及目标客户群分析，物业管理作为房地产开发的后续服务，必须切实掌握目标客户群的需求，制定出有针对性的管理服务措施。 施工图设计阶段的物业服务介入 .参与人员 二. 1.土建 1 2 3 4 5 6 7 2.配套 1 3 4 5 6 7 施工阶段 1.地产公司招标工作介入 1）供方门、窗质量及售后服务评价 2）公共设施设备质量标准及后期维修保养成本条款的制定 2.施工介入 1）房屋质量控制 2）隐蔽工程检查验收记录 3）设计变更记录的收集 4）设施、设备的安装调试及操作培训 5）成品保护 6）综合体和小区体育设施、儿童游乐设施质量 三.综合体购物中心部分物业管理方案