目录
说在汇报之前 (2)
一、课题概况 (2)
二、选题理由 (3)
三、绩效考核QC小组简介··············3~4
四、现状调查···················4~6
五、目标确定 (6)
六、原因分析 (7)
七、制定对策···················7~11
八、对策实施···················12~13
九、检查及效果··················14~15
十、巩固措施与标准化管理 (16)
十、活动总结 (16)
第一部分：说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。
第二部分：QC 成果汇报：
去年，我们成立了绩效考核QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。
一、课题概况：
绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。
最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．．．．．，获得组织对自己明确的．．．
与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。
二、选题理由
?1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。
?2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。
?3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。
?4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。?5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。
?6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。?7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。
三、绩效考核QC小组简介：
2、活动制度
①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。
②、做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。
③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和资料。
④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方法。
四、现状调查
我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职工1300多人，大专以上文化占83%。资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。企业年施工生产能力15亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也越来越规
Q:怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态
下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地
域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和
各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的
实现？
A:从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推行
全面绩效管理将有助于解决以上问题。
范。
公司当前的绩效管理存在的问题体现在：
1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门
的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际
上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。
2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。
3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。
4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现
状。
所以自2000年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于改善和避免上述的缺陷。
五、目标确定
根据管理型QC 小组的特点，参考2000版ISO9000质量管理体系模式（见图1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。
我们的顾客要求
既是满足企业内部管理的需要，经过小组讨论，
我们确定本小组工作目标是：
1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说
明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的80%。
2、建立本企业绩效考核制度
图 1
持续改进
管理职责 产品实现
统计、分析、改进
资源管理
顾客
要求
顾客
输出
产品
满意
注意：
1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务
说明书是难点。
2、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。
六、原因分析
经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：
1、人员绩效观念淡薄。
2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统
3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效的规章制度。
七、制定对策
根据原因分析，制定出对
策表：
基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管理与目标管理分作几个部分。见下图：
人
的
管
理
团
队
管
理
在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360 绩效考核。
季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度360度全方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。
（一）工作阶段的划分
根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。
时间安排：2002年5月－2002年11月。
第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。
时间安排：2002年12月－2003年12月。
第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体系。根据前阶段工作具体进度安排。
（二）绩效考核的试点
为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门进行绩效考核的试点：
业务系统：动力部、人事部
项目：虹景花园、图书城
多元化单位：汉口搅拌站
八、对策实施
1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002年9月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10月开始部门人员调整。2002年2月重新进行机关部门职
2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下：
3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。
4、编制公司绩效考核制度。
并规定考核过程如左图，其中图
九、检查及效果
（一）、实施结果：
1、岗位调查实施结果：
本小组收集了机关12个部门及下属部室的职责说
明，下属100多个具体岗位的职责说明材料，为编写
成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。
2、职务分析与绩效考核实施结果：
①在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和行为来量化考核指标。
②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约60余份有效的职务分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等40多个岗位的职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。
③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。
④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、职能部门绩效考核表。
⑤、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部业务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。
⑥系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。
⑦、2002年3月，公司绩效考核制度讨论稿出台。
（二）、QC循环效果检查
机关部门原有134人，2002年10
月进行人员调整后人员为106人，机
关岗位减少率为20.9%。安装部不纳入
公司机关编制，约20人调往个项目，
减少了冗员。
进一步理顺、理清了公司各部门的
职责，项目单位与公司各职能部门的接
口也进一步清晰，机关工作效率有所提高。具体比较如下：
十一、活动总结
PDCA循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流QC小组活动的体会。通过QC活动，加强了本组成员对QC活动的认识，掌握了基本的TQC方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树立了信心。
组织绩效的方法
职能部门KPI指标---集团办公室 一、董事局综合评价 25分 二、执委会综合评价 20分 三、集团总部人均管理费用控制在41万元以下 20分 四、计划达成率90%以上 15分 五、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：集团办公室： 年月日年月日 考核办法
董事局综合评价表（集团办公室）
执委会综合评价表（集团办公室）
2019年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2019年3月20日
2019年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。
附件1： 中建三局薪酬管理暂行规定（试行）（BD_GL010601-A） 第一章总则 第一条为进一步规范和加强全局薪酬管理，理顺分配关系，优化分配方式，完善激励机制，根据国家及上级单位有关规定，结合我局实际，特制定本规定。 第二条管理目标 以企业战略为导向，以科学的薪酬制度为指引，以绩效管理和岗位管理为重点，构建短期激励和中长期激励相结合的薪酬分配体系，充分发挥薪酬激励作用。 第三条基本原则 1．按劳分配，兼顾效率与公平； 2．员工工资福利待遇与企业经济效益和工作业绩相挂钩； 3．员工工资标准与人力资源市场价位相适应； 4．以岗（职）定薪、异岗（职）异薪； 5．工资分配制度与用人制度相配套； 6．短期激励与长期激励相结合。 第四条适用范围 1．本规定适用于局及局属单位直接建立劳动关系的人员，其他用工形式人员由各单位自行确定。 2．本规定适用于二级主要生产单位及其直管的生产性分公司，深圳现代监理公司、武汉中建设计院、武汉建校、武汉中心医院及基础设施事业部的薪酬管理规定另行制定。 第二章薪酬体系
第五条局薪酬制度包括年薪制、岗位能级工资制、计件工资制、包干工资制、协议工资制五种制度。以年薪制、岗位能级工资制为主，计件工资制、包干工资制和协议工资制为辅。 第六条薪酬结构主要由岗位工资、绩效奖金、福利津贴三大部分组成，在不同的薪酬制度中分别以不同的薪酬单元体现。 1．岗位工资：是对员工岗位职责、工作强度以及劳动技能给付的报酬。分别体现为基本年薪、基本工资、能级津贴、包干工资、协议工资等五种不同的薪酬单元。 2．绩效奖金：是对员工的岗位贡献和工作业绩给付的报酬。分别体现为绩效年薪（奖励年薪）、目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖）、过程预兑现奖、终结兑现奖、计件奖、专项奖励及总经理特别奖七种不同薪酬单元。 专项奖励包括但不限于质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼等奖励。专项奖励和总经理特别奖由各单位根据管理程序确定，并由人力资源部门归口管理。 3．福利津贴：包括基本福利津贴和选择性福利津贴。
职能部门KPI指标-----法律事务部 一、诉讼工作无失误 20分 二、合同评审无失误 20分 三、标准化工作：协助公司完善股权改革；完善制订合同范本12份 25分 四、计划达成率90%以上 15分 五、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：法律事务部： 年月日年月日 考核办法
法务部2019年完善修订合同范本清单
2019年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2019年3月20日
2019年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。
建设工程有限公司绩效考核制度 第一章总则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。
第二章绩效考核对象与绩效考核周期 第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1.月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资 直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2.季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。 季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3.年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4.项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）
职能部门绩效考核指标 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核指标是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标， 职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准 确。职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要 为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面 进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定职能部门人员的成绩，对号入座地对其 进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核体系往往也会存在一定的偏差，所以在考 核的时候要谨记公平这一原则。
目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查···················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策···················7~11 八、对策实施···················12~13 九、检查及效果··················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)
第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念 ．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道 ．．．与岗位相符的能．．．．．．．，获得组织对自己明确的 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。华为：将指标量化为具体步骤“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”确定关键业务指标绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”努力量化业务指标不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分
天泰集团职能部门06年KPI指标 董事局战略研究室 一、董事局综合评价 35分 二、执委会综合评价 30分 三、计划达成率90%以上 15分 四、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：董事局战略研究室： 年月日年月日
考核办法
2006年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2006年3月20日
天泰集团2006年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。
集团职能部门绩效考核办法 第一章总则 第一条目的： 为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。 第二条原则： 绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。 第三条适用范围： 本办法适用于集团直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。 第二章考核组织管理 第四条职能部门绩效考核管理委员会职责： 由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下： 1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法； 2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效； 3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。 第五条集团考核小组职责： 作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责： 1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询； 2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查； 3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报； 4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密； 5、建立考核档案等。
第六条集团职能部门经理职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理； 2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标； 3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作； 4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。 第三章考核方法 第七条考核周期： 考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条考核方式： 考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。 1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价； 2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价； 3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。 第九条考核维度： 绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。 1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准； 2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥； 3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。 第十条任务绩效指标设立的原则：
2019职能部门KPI指标----财务预算中心 一、银行融资4亿元 35分 二、非银行融资6亿元 10分 三、预算控制 20分 四、计划达成率90%以上 15分 五、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：财务预算中心： 年月日年月日 考核办法
对财务预算中心KPI指标考核需报送（考监会）资料的要求 提交每项次扣0.5分，由考监会从对部门的综合评价考核分数中扣除。
2019年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2019年3月20日
20192019年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。
【最经典的绩效考核案例分析】 职能部门绩效考核案例及分析 【引言】 如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】 山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层
中建三局建设工程股份有限公司 人才培养及人才流动管理办法 为规范公司人才管理，有针对性、有目的地培养为企业创造价值的员工，形成全员培养人才的环境，进一步深化公司人力资源管理，搞活企业内部人才市场，特制定本办法。 第一章人才培养 第一条人才的定义 我们所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和工人），即符合企业价值取向，显著地为企业创造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。 第二条人才培养的基本条件 一、营造良好的工作环境 良好的环境是人才培养的沃土，各级公司都应当重视建立良好的人才培养的环境，为人才培养提供良好的条件。 （一）营造公平的竞争环境； “相马不如赛马”，优秀的人才总是希望承担有挑战性的任务，能在激烈的竞争环境中保持优势的才是真正的人才，营建公平的竞争环境是培养人才的首要条件。 （二）提供良好的工作条件： 1、提供安全、卫生、整洁、明亮工作环境； 2、提供必要的工具，并通过培训使员工掌握其使用； 3、营造和谐的人际关系。 二、建设适应企业战略的企业文化 企业文化影响着人才培养的方向，优秀的人才总是在优秀的企业中发挥至关重要的作用。 （一）企业文化应当适应战略，为实现战略服务； （二）使员工理解战略： 优秀的人才能够把握企业的发展方向，始终围绕战略为企业不断创造
价值，所以培养的人才应当重视使其理解企业的战略； （三）昭示员工在企业中的价值： 员工明白其在企业中的价值和位置是员工努力工作的动力，尤其是优秀的人才总是期望能够实现自身的价值、在企业中获得尊重。为调动员工的工作热情，培养更多能为企业奉献的人才，人力资源部必须从不同角度，在各种场合昭示每位员工的价值。 （四）作好企业文化宣传； （五）树立清晰的价值观和行为准则（参见员工手册）。 三、设置可达成的目标，公正地衡量其绩效。 目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦”力量，有助于企业总体战略的实现。各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。 第三条人才培养的职责 人才培养是一个系统工程，任何相关因素及培养过程的任何环节都影响到人才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度认真履行自己的职责。 一、公司人力资源部的职责： 制定企业人才培养规划；建立企业人才培养体系；开发建立任职资格标准和职业化行为、能力标准；帮助下属公司建立人才培养体系和培养模型，提供专业化的人才培养工具；监督、检查下属公司人才培养体系的有效性，为实现企业战略提供人才保障。 二、下属公司人力资源部的职责： 直接其公司内部人才培养；建立、维护良好的人才培养的环境；在总部人力资源部的帮助下建立内部人才培养体系和培养模型；恰当地使用人才培养的工具，有计划、有目的、有效地进行人才培养；在人才方面保障公司业务的持续、健康的运行。 三、各级业务经理和主管的职责： 在权限内为员工提供良好的工作环境、创建良好的人际关系；设置合理的工作目标；在业务上指导员工的日常工作，为员工指出不足；帮助员
山东分公司实名制考核管理办法 第一章总则 第一条实名制管理工作目标 为进一步加强项目用工管理制度，建立务工人员信息档案，登记记录劳务人员的基本信息、培训和技能状况、从业经历、出勤状况、诚信信息、工资结算及支付情况等，落实资源培育、务工人员权益保护的责任，保障劳务人员的合法权益，构建有利于分公司资源的长效机制，特编制本管理办法。 第二条实名制管理范围 适用项目：分公司2014年以后新开项目，具备门禁条件项目。 使用人员：项目劳务、专业分包务工人员。 第二章组织机构及职责 三级责任体系： 1、分公司实名制管理责任， （1）新开项目部设置门禁系统，并建立远程监控和务工人员信息收集系统。 （2）财务部按照项目审核工资表工资支付，由每月工程款统一支付；由于特殊原因未能支付，则财务部督促劳务单位先行垫付。（也可采取务工人员的工资卡每月由劳务企业先行支付，根据支付情况安排每月工程款计划。） （3）进退场务工人员资料收集归档，并按照考核情况进行
初步筛选，便于后期项目进场参考，并建立劳务黑名单整理登记，进入系统考核。 （4）定期对项目劳务管理进行监督，并下发整改通知单； 根据检查情况进行考核。 （5）对项目专职劳务人员进行绩效考核，并建立个人档案；定期（每月）召开劳务管理推进会和培训活动。 （6）制定分公司务工人员突发事件应急预案，成立突发事 件应急处置机构，将工资纠纷处置在萌芽状态。 （7）定期约谈劳务企业法人，对“五位一体”管理模式及 时更新、优化。 （8）分公司财务部根据项目提供工资表和相应付款手续， 按时支付务工人员工资。 （9）分公司工程部在劳务招投标过程中，对不响应实名制 管理办法的劳务企业视为废标处理。 2、项目经理部实名制管理责任 （1）项目经理第一责任人，项目必须安排一名副经理进牵 头劳务管理员负责劳务实名制工作，项目经理按周进行抽查，项目进场初期进行劳务策划工作，劳务管理员参与并制定以下制度，便于项目过程实施。 进场体检制度 门禁系统管理制度 务工人员生活及现场管理制度 务工人员考勤制度 务工人员工资发（工资卡）放制度 务工人员合同签订、变更制度
绩效考核管理及实施办法 一、总则 量化公司员工的工作职责和工作成细化、为全面了解评估各职能部门的工作绩效， 效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 考核范围二、 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。 三、考核原则 、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，1 避免各种不正当因素的干扰； 、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能2 切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被3 考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率；
、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励4 激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务部门提升员工管理和工作创新提升， 使员工了解自己的工作表现与取得报酬，完成绩效考核目标，工作能力和水平，待遇的 关系，获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；1 、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；2 、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。3 五、考核时间 号公布部门考核成绩，并进行排6号实施上月部门考评，1、公司定期考核，次月1 名公告，如遇节假日顺延。 日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的3、部门考核成绩公告2 绩效面谈。 考核内容六、 1
KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI考核内容主要包括 工作绩效。 （一）部门考核指标包括： 主管领导评价；/、总经理评价1 日至月末与部门经理讨论25分管副总于每月/关键绩效指标考核：由总经理KPI、2 确定； 分管领导临时交办的月度重要工作；/、月度关键工作事项：由总经理3 、4 评价；°360 （二）职员考核指标包括： 至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标；25每月业绩考核：、1 、能力考核：2 、态度考核：3 、纪律考核：4 七、考核形式 、各职能部门互评。2、上级评定；1考核形式有： 八、考核指标和方法 （一）考核指标 。、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》1 副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月/、职能部门月度考核指标由总经理2 度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 （二）考核方法 全面考核相结合的方式进行全面综合的评°360部门考核实行关键绩效指标考核与 定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
中建三局项目管理检查 考核办法 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
中建三局项目管理检查与考核办法 第一章总则 第一条为了进一步规范局项目管理工作，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平的提高，特制订本办法。 第二条本办法主要依据《中建三局施工项目管理条例》及其系列管理办法制订，适用于局属各施工生产单位及在建工程项目的项目管理工作的检查与考核。 第三条本办法规定了施工项目管理检查与考核的管理职责、对象、内容、评分方法，并附检查与考核评分表。 第二章管理职责 第四条原则上，局每年度组织一次项目管理综合检查，局派出机构（含局属区域性公司）每季度对所在地区的局属单位或项目组织一次项目管理综合检查，局属各单位每半年组织一次项目管理综合检查，分公司或片区经理部对项目每月组织一次项目管理综合检查。 第五条项目管理检查考核工作应在本单位项目管理领导小组统一领导下，由项目管理办公室（简称“项管办”）负责具体实施。检查考核小组应由单位主管领导带队，成员一般由有关职能部门（包括工程、人力资源、财务、市场商务、科技和监察等部门）的人员组成，也可按专业组织单项检查。 第六条局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导，要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来，要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来，综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。 第三章检查分类及评分
第七条单位（集体）的检查考核：依据单位（集体）管理体系、工作职责及管理制度的情况，从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。 第八条施工项目的检查考核：以项目的“四控制、三管理、一协调”为 。 第九条项目管理检查、考核的具体程序 项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。
附件 1： 中建三局薪酬管理暂行规定（试行）（BD_GL010601-A） 第一章总则 第一条为进一步规范和加强全局薪酬管理，理顺分配关系，优化分配方式，完善激励机制，根据国家及上级单位有关规定，结合我局实际，特制定本规定。 第二条管理目标 以企业战略为导向，以科学的薪酬制度为指引，以绩效管理和岗位管理为重点，构建短期激励和中长期激励相结合的薪酬分配体系，充分发挥薪酬激励作用。 第三条基本原则 1．按劳分配，兼顾效率与公平； 2．员工工资福利待遇与企业经济效益和工作业绩相挂钩； 3．员工工资标准与人力资源市场价位相适应； 4．以岗（职）定薪、异岗（职）异薪； 5．工资分配制度与用人制度相配套； 6．短期激励与长期激励相结合。 第四条适用范围 1．本规定适用于局及局属单位直接建立劳动关系的人员，其他用工形式人 员由各单位自行确定。 2．本规定适用于二级主要生产单位及其直管的生产性分公司，深圳现代监 理公司、武汉中建设计院、武汉建校、武汉中心医院及基础设施事业部的薪酬管 理规定另行制定。 第二章薪酬体系
第五条局薪酬制度包括年薪制、岗位能级工资制、计件工资制、包干工资制、协议工资制五种制度。以年薪制、岗位能级工资制为主，计件工资制、包干 工资制和协议工资制为辅。 第六条薪酬结构主要由岗位工资、绩效奖金、福利津贴三大部分组成，在 不同的薪酬制度中分别以不同的薪酬单元体现。 1．岗位工资：是对员工岗位职责、工作强度以及劳动技能给付的报酬。分 别体现为基本年薪、基本工资、能级津贴、包干工资、协议工资等五种不同的薪 酬单元。 岗位工资 年薪制基本年薪 岗位能级工资制基本工资、能级津贴 计件工资制基本工资 包干工资制包干工资 协议工资制协议工资 2．绩效奖金：是对员工的岗位贡献和工作业绩给付的报酬。分别体现为绩 效年薪（奖励年薪）、目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖）、过程预兑现奖、终结兑现奖、计件奖、专项奖励及总经理特别奖七种不同薪酬单元。 绩效奖金 年薪制绩效年薪（奖励年薪） 岗位能级机关目标管理责任兑现奖（年终绩效兑现奖） 工资制项目过程预兑现奖、终结兑现奖 计件工资制计件奖 专项奖励包括但不限于质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼 等奖励。专项奖励和总经理特别奖由各单位根据管理程序确定，并由人力资源部门归口管理。 3．福利津贴：包括基本福利津贴和选择性福利津贴。
如何设置职能部门的绩效考核指标？ 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。