中建三局建设工程股份有限公司
人才培养及人才流动管理办法
为规范公司人才管理，有针对性、有目的地培养为企业创造价值的员工，形成全员培养人才的环境，进一步深化公司人力资源管理，搞活企业内部人才市场，特制定本办法。
第一章人才培养
第一条人才的定义
我们所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和工人），即符合企业价值取向，显著地为企业创造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。
第二条人才培养的基本条件
一、营造良好的工作环境
良好的环境是人才培养的沃土，各级公司都应当重视建立良好的人才培养的环境，为人才培养提供良好的条件。
（一）营造公平的竞争环境；
“相马不如赛马”，优秀的人才总是希望承担有挑战性的任务，能在激烈的竞争环境中保持优势的才是真正的人才，营建公平的竞争环境是培养人才的首要条件。
（二）提供良好的工作条件：
1、提供安全、卫生、整洁、明亮工作环境；
2、提供必要的工具，并通过培训使员工掌握其使用；
3、营造和谐的人际关系。
二、建设适应企业战略的企业文化
企业文化影响着人才培养的方向，优秀的人才总是在优秀的企业中发挥至关重要的作用。
（一）企业文化应当适应战略，为实现战略服务；
（二）使员工理解战略：
优秀的人才能够把握企业的发展方向，始终围绕战略为企业不断创造
价值，所以培养的人才应当重视使其理解企业的战略；
（三）昭示员工在企业中的价值：
员工明白其在企业中的价值和位臵是员工努力工作的动力，尤其是优秀的人才总是期望能够实现自身的价值、在企业中获得尊重。为调动员工的工作热情，培养更多能为企业奉献的人才，人力资源部必须从不同角度，在各种场合昭示每位员工的价值。
（四）作好企业文化宣传；
（五）树立清晰的价值观和行为准则（参见员工手册）。
三、设臵可达成的目标，公正地衡量其绩效。
目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦”力量，有助于企业总体战略的实现。各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。
第三条人才培养的职责
人才培养是一个系统工程，任何相关因素及培养过程的任何环节都影响到人才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度认真履行自己的职责。
一、公司人力资源部的职责：
制定企业人才培养规划；建立企业人才培养体系；开发建立任职资格标准和职业化行为、能力标准；帮助下属公司建立人才培养体系和培养模型，提供专业化的人才培养工具；监督、检查下属公司人才培养体系的有效性，为实现企业战略提供人才保障。
二、下属公司人力资源部的职责：
直接其公司内部人才培养；建立、维护良好的人才培养的环境；在总部人力资源部的帮助下建立内部人才培养体系和培养模型；恰当地使用人才培养的工具，有计划、有目的、有效地进行人才培养；在人才方面保障公司业务的持续、健康的运行。
三、各级业务经理和主管的职责：
在权限内为员工提供良好的工作环境、创建良好的人际关系；设臵合理的工作目标；在业务上指导员工的日常工作，为员工指出不足；帮助员
工改进工作绩效，指导员工的职业发展；公正地衡量员工绩效并及时反馈。
第四条人才培养的环节
人才培养不仅是人力资源部的责任，也不仅仅单一的培养步骤和过程，人才培养是一个完整的过程，需要各级人员的积极参与。
一、有效招聘（参见公司相关招聘规定）
招聘到有潜质的员工是人才培养的起点。招聘必须首先满足具体岗位的基本要求（详见任职资格标准的规定），然后通过不同措施了解该员工的特质，才能逐步针对性地培养能为企业创造价值的人才。
二、职业能力倾向及性格测试
职业能力倾向及性格测试有助于发现员工发展的潜力以及更适合的发展方向，便于设计更具针对性的个性化培养方案。公司将不断引进一些便利、实用的测试工具，逐步开展公司内部人员的职业能力倾向及性格测试等工作，同时也鼓励下属公司对员工特别是有潜质的优秀员工进行测评，并将结果运用于培训与培养计划中。
三、个人职业生涯规划（参见公司相关规定）
四、使用过程中的培养
（一）配臵
根据空缺岗位对个人能力和资格的要求，挑选合适的人员承担岗位工作，其中包含了人才选拔的过程。
（二）培训
1、入职培训；
2、业务培训；
3、与其他公司联合培养形式的参观、学习、考察；
4、选送入学或选送出国进修。
（三）训练
1、在岗的业务训练；
2、能力拓展的训练；
（三）业务经理的指导
业务经理是人才培养任务的具体实施人，负有不可推卸的人才培养责
任。在工作中业务经理应当做好以下几方面工作。
1、指导员工的职业生涯；
2、帮助员工进行绩效考核结果的指导和分析；
3、协助人力资源部实施人才培养计划。
五、激励
对员工的激励是培养人才的关键部分，各级人力资源主管部门及负有人才培养责任的经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的激励，对于核心技术人员可以采取技术入股的办法，建立和强化针对各类人员的分配激励机制，努力从制度上防止骨干人才的流失。
第五条培养方式
一、原则
（一）满足企业发展需要
培养人才是为企业服务，是由于企业发展的需要，任何培养人才的措施都应当以满足企业日常工作需要和长期发展为出发点和最终目标。
（二）关注员工需求
员工是企业的战略伙伴，满意的员工才能带来满意的顾客，每一位经理人员都应关注员工的需要，在权限许可的范围内尽量满足员工的需要，充分调动员工的积极性。只有员工的需要和企业的需要良好地结合在一起才能培养为企业奉献的忠诚的人才，才能保障企业长期、持续地发展。
（三）人才培养和激励相结合
激励人才应当注意使用薪酬、福利、工作环境、发展机会、工作的挑战性、责任、管辖权、人际关系等几个方面。
二、个性化的人才培养
（一）个性化的培养方案
人才培养是一项个性化的工作，必须根据个人的特点来设计针对性的培养计划。公司倡导和鼓励使用针对个人的培养计划。
1、在测评的基础上，针对个人的个性上的优缺点、工作能力的不足、工作方式的缺陷等方面，设计针对性的培养方案。
2、根据员工在任职资格和职业化能力标准上的等级，设计不同的培
训和在岗训练的方案。
3、公司鼓励开发多样化的福利，并根据个人的需要和成本的情况，为需要培养的人才提供自选的福利。
（二）个人职业生涯规划
为有目标的培养人才，公司提倡各级人力资源部帮助员工设计个人的职业生涯规划，明示组织能够提供的工作机会、工作条件和必须达到的资格、能力标准，帮助员工分析企业环境和需要，设计适合企业、满足个人的发展需要的职业生涯。
（三）上级主管的培养
员工的上级主管负有发现人才和培养人才的责任。在日常工作中，主管人员需要有目的地发现人才，充分地与人才培养的主管部门沟通，帮助员工设计符合实际的职业生涯，调动员工的积极性，为员工指出发展上必须逾越的障碍。
（四）竞争
业务主管级以上的岗位人员的选拔，公司提倡以竞聘的形式进行。
第六条培养梯次：
一、原则
（一）人才培养与企业战略相结合；
（二）人才培养与企业发展阶段结合；
（三）人才培养与业务发展相结合。
二、人才培养的计划
人才培养计划有利于持续地、有目的地培养人才。人才培养计划应当与经营战略计划紧密结合，根据生产任务的重点、新开发业务的需要、组织中缺乏的岗位人员等制定，内容应当包含环境分析、需要培养人员的岗位、数量、需要达到的标准、培养对象、人力资源部的具体措施、每位人员上级主管的主要责任、目标等。
三、人才培养梯次
（一）领导人接替：指公司领导、下属公司领导班子的接班人选；
（二）业务经理：指公司从事各项专业工作的业务经理、职能部门经
理；
（三）业务主管：指直接指导业务工作人员具体工作，但是没有行政职务的员工；
（四）骨干工作人员：指在基层组织承担重要工作，起骨干作用，业绩突出的普通员工；
（五）骨干技术工人：指具有技术专长，能够培养其他低等级技术工人的工人技术骨干。
第七条培养标准
一、任职资格标准
公司要求下属公司必须建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作的基本规范，并符合公司统一的规定。基本内容应当包含：（一）素质要求：含动机、个性、兴趣倾向；
（二）行为能力：
1、必备知识：含专业知识、环境知识、公司知识；
2、专业技能：含业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力；
3、专业知识与成果：含专业经验、专业成果。
行为能力从以下三个层次制定：
（一）全员核心胜任能力：是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；
（二）序列通用能力：在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；
（三）序列专业技术能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
二、职业化行为标准
公司针对不同的专业系列，组织制定职业化行为标准，对员工的行为方式作出统一要求，包含工作活动的要求、工作规范、工作质量的要求三个方面。
以上两项标准公司将作为员工手册的附加内容或单行文件的形式予以公布。
第八条人才培养有效性的测量
一、公司统一规范人才培养工作，同时对各级公司的人才培养体系、培养的成绩、工作的有效性进行评价。各级公司也应根据本文件精神，定期对人才培养工作的有效性进行评价，不断调整和改进人才培养工作。
二、人才培养工作纳入各级人力资源部及有管理职责的主管人员的绩效考核范围。
第二章人才流动
第九条人才流动的定义
人才流动指因工作需要在公司内部流动，或公司内部需要的人才因各种原因向外流失，包括内部流动、内部交流、人才流失三种类型。
第十条原则
一、人才内部流动必须坚持以下原则：
（一）必须适应公司经营生产和改革的需要；
（二）必须坚持人才合理流动，做到人尽其材，才尽其用；
（三）必须合理配臵人力资源，最大限度地提高企业生产力。
二、以下人员，不允许或暂时不允许流动：
（一）承担重要项目或课题的重要经济技术工作，流动后有可能对单位经济效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失的；
（二）对单位经营亏损负有重要责任并被就地免职的或因严重违纪，受党纪、政纪处分不满一年的；
（三）属于有偿流动但对方单位尚未偿付培养补偿金的；
（四）不符合干部应当回避任职规定的。
三、有偿流动
为完成培训、合同所规定的服务时限或单位支付大额资金对要求调动人员进行了重要培训、培养的，应当实行有偿流动，调入单位应偿付调出单位的培养补偿金额由双方协商决定，协商不一致的可以报公司总部裁定。
第十一条内部流动
一、借调
（一）借调的条件
1、确因工作需要；
2、借调的人员必须是从事管理工作的人员或具备专业技能的工人；
3、借调人员必须与原单位（借出单位）签有个人劳动合同。
（二）借调的程序
1、借入单位向借出单位发函联系；
2、借出单位研究同意（如借出单位有困难的，而借入单位确有工作需要的，可以由公司总部出面协调）；
3、借出单位到公司总部备案；
4、签订借调协议，应约定借调期限、借调费、借调关系解除、借调期内薪酬福利（三金）等内容；
5、办理借调手续。
（三）借调合同
1、借调合同参照局相关文件范本。
2、公司内部借调合同须经公司总部鉴证，借调双方及公司总部人力资源部各执一份。
3、借调合同的期限必须在借调人员与原单位（借出单位）签订的个人劳动合同的有效期内。
二、调动
因工作需要，被调动的员工解除与原工作单位的劳动关系后，用人单位在局内部调动员工，重新建立与调入员工的劳动关系，被调动的员工享受新工作单位的薪酬福利待遇。
第十二条内部交流
一、委派
公司因工作需要，基于培养干部、发展业务、激活企业活力等目的，在公司总部、内部子公司、分公司间进行干部的委派或平级换岗调动，带有行政命令的强制性。
二、半年以上脱产学习
为培养干部的需要，公司派送优秀员工送外脱产学习、考察、交流半年以上的属于内部交流的范畴。
三、内部支援
由公司总部统一组织、协调，在公司内部各单位抽调的专业技术人员、工人等支援其他单位工作，在一个月以内的，一般由员工劳动关系所在单位承担人工费用；一个月以上的由用人单位承担人工费用。
第十三条人才流失
人才流失指公司需要的员工，因各种原因向企业外流失。
一、流失类型
主动流失：因员工个人原因并由员工本人主动申请流出本企业的。公司各级领导干部及人事主管部门应当重视此类员工流失，找出办法，改进人力资源工作，减少员工主动流失。
被动流失：因被公司解聘、开除，结构性裁员和退休、退养、伤残、死亡等导致的员工流失。此类员工流失由下属子公司、分公司人力资源部办理。
二、合理流失
（一）员工因各种原因流失的应当控制在以下比例内：
（二）公司提倡合理的人员流失，但是限制内部人才流失，因工作需要个别单位有富余人才的由公司总部统一调配，安排到内部其他单位工作。
三、人才流失管理
（一）加强以下几方面的工作，保持合理的人才流失率。
1、公司鼓励有条件的下属公司使用适应市场水平的薪酬；
2、调整岗位工作内容，设计良好的职位工作；
3、建立任职资格标准，并提供有效的培训；
4、开展职业生涯设计。
（二）员工流失审批程序
各公司应当参照规定程序办理员工流失审批。（参见《中建三局建设工程股份有限公司员工管理试行办法》）
四、员工流失的统计
以下几个指标列入统计报表，下属公司必须按月（年）报送。员工流失情况纳入下属公司、下属公司人力资源部、员工所在基层单位的绩效考核。
（一）总流失率
=本月（年）内员工流失总数/本月（年）在册员工总数%
（二）岗位员工留存率
=本月（年）同类岗位流失总数/月（年）初该岗位员工总数%
（分为中层干部、工程、技术、后勤服务、职能管理等几个类型）（三）员工流动统计（见下表）
（四）员工流失统计
见附件1
第三章其他
第十四条本文件自行文之日起实行，解释权属公司人力资源部。
附件1
中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本
价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。 第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保
中建三局项目材料管理 规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
项目材料管理办法 第一章总则 第一条为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。 第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。 第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购； 第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。 第二章机构设置与人员配备 第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导； 第六条根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。 第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。 第三章计划与供应管理 第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。 第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。 第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。
第十一条建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。 第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。 第十三条发生材料代用的量差（增）由项目承担。 第四章材料的验收和使用保管 第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定； 第十五条进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。 第十六材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。 第十七条对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。 第十八条凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。 第十九条应建立材料使用限额领料制度： 1 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。
中建三局工程项目内部承包合同 篇一：03中建三局项目全额承包管理办法165196213 中建三局项目全额承包管理办法 第一章总则 第一条为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。 第三条项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。 第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。 第五条本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章项目承包管理职责 第六条公司（分公司）与项目的关系 1、项目经理部是公司（分公司）派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。 2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的委托代理人，受（分）公司经理委托，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关
系是委托代理的关系。 第七条公司（分公司）的职责 1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。 2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。 5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。 8、负责项目的回访与保修工作。 第八条公司（分公司）的权限 在项目管理上，公司（分公司）是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中控
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。 机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
中建合同管理办法 第一章总则 第一条为加强合同管理，提高合同管理质量，保证合同的全面履行，做到管理有规章，签约有约束，履行有检查，提高经济合同履约率，维护企业的合法权益，提高企业经济效益，根据中华人民共和国《合同法》、《建筑法》、《招投标法》，《建筑安装工程承包合同条例》及有关法律、法规，结合我局实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于在我局范围内签订和履行的所有建设工程施工合同，劳务分包合同，专业分包合同，物资设备采购供应合同等。 第三条签订合同实行洽谈权、审查权、批准权相互独立、互相制约的原则。任何合同均须按照合同评审程序评审批准后，方可订立。 第四条凡属于办法第二条规定的合同，一律采用书面形式签订，严禁口头协议和非正式书面协议。杜绝合同履行在先、签订在后的现象发生。 第五条实行法人授权委托制度，推行委托代理人许可证制度。签订经济合同由法定代表人或凭法定代表人的委托授权书方可签订，委托代理人必须在授权范围内和权限内签订合同，不得超过代理权限，不得与自己代理的其他人签订合同。无法人授权委托，任何人无权签订合同。 第六条责任部门在合同签订前应验证合同对方当事人有效的营业执照、资质证书、资信情况，验明合同当事人是否有签订合同的主体资格；审查对合同对方的主办人是否有代理权、是否超越代理权限范围内和有效期及其真实性，审查对方使用的印签是否合法与真实有效。在合同签订时，应保存有关资料。
第二章机构和职责 第七条局合约部是全局经济合同的管理机构，其主要职责是： 1、负责组织宣传、学习、贯彻《合同法》、《建筑法》、《招投标法》及 其它有关法律、法规、和规章。 2、负责制定全局合同管理工作规划，并组织实施。 3、负责局总部参加“重合同、守信用”评比及年审工作； 4、组织和参与以局名义承接的重大、重要工程中有关合同条款的审议 工作及合同的评审、洽谈、签约工作； 5、组织、协调“两制”建设，负责标价分离和工程项目施工内部合同管理 实施细则； 6、组织合同管理工作的同业务竞赛； 7、负责修订和完善局合同挂历制度，指导各公司制定合同管理实施细 则； 8、监督、检查各公司施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、物资 设备采购合同的签订和履行情况，总结、推广先进经验和做法； 9、负责组织合同管理人员的培训、取证和处理； 10、参与合同纠纷的调查、咨询和处理； 11、负责以局名义承接工程的合同台帐和归档工作； 12、负责局ISO9000标准中关于合同评审程序文件的编写和修订工作； 13、负责局合同专用章的管理工作； 14、负责国家、省、市有关合同示范文本的推广使用工作，负责局内有 关示范文本的编制和推广使用工作。
中建三局项目周转料具管理办法 第一章总则 第一条为了动态管理和优化配置工程项目周转料具，发挥企业整体优势，减少周转料具的库存积压和浪费，降低工程项目成本，特制定本办法。 第二条项目周转料具的管理应坚持“内部租赁，有偿使用、动态管理、优化配置”的原则。 第三条公司（分公司）物资部门统一管理周转料具，负责周转料具的购置、租赁和指导检查料具的使用、维修保养及统计资料等的管理工作。负责有关周转料具管理方面规章制度的建立和实施，推进料具管理的合理化，建立料具台帐，做到帐、卡、物、资四相符，及时收集整理、汇总上报各种资料报表。 第四条公司应按地区建立周转料具租赁价目，并根据市场行情至少每年调整一次。 第五条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章申请调剂、购置 第六条各项目应根据施工方案，提前20天向公司（分公司）物资部门提供“周转料具租赁计划”，计划中需注明名称、规格、型号、质量、数量、进场及退场时间等要求并经生产技术部门审核。 第七条公司（分公司）物资部门根据项目的“周转料具租赁计划”进行平衡调剂。 第八条对于需新增加购置的周转料具，由公司（分公司）领导审批，统一购置，项目不得采购和自行外租。 第九条与使用项目签订周转料具租赁合同。 第三章验收保管 第十条凡新购入的料具，必须认真点交，检验料具的品种、规格、质量、数量，及产品合格证和质保单，然后建卡立帐，并进行刷漆上油等保养后，再发出使用。 第十一条新购或长期使用的料具，应进行抽检或定期抽检。排管架必须符合GB/3092-1995“低压流体输送焊接钢管”国家标准、扣件产品按GB15831-1995“钢管脚手架扣件”国家标准、脚手板按GB4822.2-84“钢材检验，尺寸检量”国家标准进行检测。
中建三局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目资金管理办法 第一章总则 第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。 第二条项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。 第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司（本办法均指公司或分公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。 第二章项目资金管理职责 第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。 第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。 （一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。 （二）项目内业技术员（或预算员、统计员）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据。 （三）项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。 （四）项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程
款相关手续。 第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。 第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。 第三章银行帐户管理 第八条为 实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。 第九条银行帐户实行集中管理。项目原则上不得开设银行帐户，远离公司所在地300公里以上或因特殊原因确需单独开户的项目，应报公司批准，并定期向公司报告帐户使用情况。 第十条对开设银行帐户的项目，其帐户由公司统一管理，并委托项目进行日常管理工作，严禁将银行帐户出租、出借。公司财务部门应定期对项目银行帐户使用情况进行检查监督。 第十一条银行帐户预留印鉴实行分开保管制。单位财务专用章由财务部门负责人保管，人名章由本人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。 第十二条项目单独开设的银行帐户，工程竣工后必须及时予以注销，预留银行印鉴章交公司财务部门统一保管。 第四章工程款回收管理 第十三条各单位应严格执行工程投标及合同评审程序，慎重承接垫资工程。确需垫资的应认真贯彻执行中建三财字[2002]123号《中国建筑第三工程局资金管理暂行办法》有关规定。 第十四条工程款回收的原则：全面深入了解合同条款，加强与业主的联络，及时取得业主资金信息，采取合法手段，及时回收各种
中建三局项目劳务管理办法 第一章总则 第一条为了加强对我局工程项目劳务承包的管理，确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。 第二条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章管理机构及职责 第三条通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。每一层次的人力资源（劳资）部门为劳务分承包方的归口管理部门，财务、市场商务（经营预算）、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。 第四条局对劳务分承包方管理的主要职责是：制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。 第五条公司（分公司）对劳务分承包方管理的主要职责是：根据局有关规定制定公司（分公司）劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会（局劳务协会分会）开展工作;组织公司（分公司）劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有关部门资料、信息等。 第六条项目经理部的主要职责是：执行公司（分公司）有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。
第二章项目劳务分承包方的选定 第七条项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划，并向公司（分公司）提出劳务需求的书面申请。 第八条项目劳务分承包方通过招标的方式确定，公司（分公司）按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理参与。招标项目的项目经理可以推荐1—2家劳务包队伍参加本项目的劳务招投标。 第九条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局劳务协会的会员单位，应具备以下条件： 1、有独立的法人地位，或经法人单位授权； 2、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩； 3、具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相 匹配的、相对固定的劳务作业人员。 4、具有必要的机具设备。 第十条参与劳务投标的单位需提供以下有效证照（“五证一照”）原件： 1、工商行政管理部门签发的企业《营业执照》； 2、建设主管部门签发的企业《资质证书》； 3、企业所在地税务部门签发的《税务登记证》； 4、企业法人的《法人证明书》或企业法人签发的《法人授权（委 托）书》； 5、建筑管理部门签发的企业《安全资格认证书》； 6、外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的《外出施工证 明》。 第十一条公司(分公司)应对以上资料进行查验，并对非会员单位进行以下几个方面的考察： 1、对队伍实体真实存在的考察；
中建三局项目组织 管理办法 1
中建三局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作,特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作,在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管,但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化管理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。 第五条公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等
级:特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下: 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群; ⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程;⑵高度25米以上的构筑物或建筑 2
中建三局项目质量与安全内部监理管理办法 第一章总则 第一条为认真贯彻“百年大计，质量第一”、“安全第一，预防为主”的方针，加大公司对项目质量安全的监控力度，促进企业整体工程质量和施工现场安全达标水平的提高，特制定本办法。 第二条质量与安全内部监理管理基本原则是：垂直领导，统一管理，独立监理，严格奖罚； 第三条本办法规定了质量与安全内部监理管理的组织机构设立；质量安全监理人员的上岗资格、岗位职责与权限、工作程序、考核与奖罚以及福利待遇等内容； 第四条本规定适用于局属各施工生产单位。 第二章组织机构及上岗资格 第五条组织机构 一、各单位应本着监督检查和现场检查相结合的原则，公司宜设立质量、安全监理总站（科）；分公司宜设立质量、安全监理站（科），负责质量与安全内部监理的业务工作，各级单位必须指定一名领导分管质量安全监理站（科）的工作； 二、各施工项目由公司（分公司）质量安全监理站（科）派质量、安全监理组进行监督、检查；监理组由公司（分公司）质量安全监理站（科）直接领导。 第六条人员配备 一、质量、安全专职监理人员的配备应满足工程质量、安全监督的需要，总数不得低于施工人员总数的1%；原则上每个质量安全监理员监督的工程建筑面积不超过8000平方米； 二、质量、安全专职监理人员由公司（分公司）质量安全监理站（科）统一调配。在对项目实施监督时，一般应根据专职监理人员的专业、技术职务组成合理的监理小组，监理小组设总监一名。组员数量根据工程规模的大小确定，特大型不少于10人；大型项目不少于7人；中型项目不少于
5人，小型项目不少于2人； 三、特大型及重点工程项目可根据实际情况分设质量、安全总监； 四、对于中小型项目进行质量安全监理时，可根据实际情况将若干个项目的监理人员合并成一个质量安全监理小组； 五、质量安全监理组可根据工程的进度对项目监理人员实行动态管理； 六、项目可根据具体情况设置质量、安全工配合工作。 第七条质量、安全监理组总监上岗资格 一、具有助理工程师以上的专业技术职称并取得质量、安全检查员（质安员）上岗证； 二、具有5年以上的现场施工质量安全管理经验。 第八条质量、安全监理员上岗资格 一、必须取得质量、安全检查员（质量安全员）上岗证； 二、具备以下条件者之一经考试（考核）后，择优聘用； 1、年满28周岁，具有4年以上工程施工质量、安全管理（检查）工作经验； 2、所负责工程质量、安全管理（检查）的项目获得过地市级以上优质工程、文明施工达标创优奖励的； 三、质量、安全监理人员的考核与考试由公司（分公司）人事部门牵头，质量、安全部门共同进行，根据考试（考核）结果，经审查后聘用； 四、受聘担任质量、安全监理人员属于公司（分公司）编制，其人事关系、工作业务、工资奖金、劳保福利、晋升任职、奖罚及党团组织关系均在公司（分公司）（细则由各公司制定）； 五、质量、安全监理员调整岗位或工作调动，必须由公司或分公司质量、安全监理站（科）提出书面意见，经主管领导同意后方可实施。质量、安全监理员改变岗位，应及时将变动名单报上级备案。 第三章岗位职责与权限 第九条公司（分公司）质量、安全监理站（科）的职责与权限 一、负责对公司（分公司）范围内的质量、安全监理员进行管理，并根据对质量安全监理员的业绩考核结果提出奖励或处罚意见；
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中建三局项目劳务管理办法 第一章总则 第一条为了加强对我局工程项目劳务承包的管理，确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。 第二条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章管理机构及职责 第三条通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。每一层次的人力资源（劳资）部门为劳务分承包方的归口管理部门，财务、市场商务（经营预算）、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。 第四条局对劳务分承包方管理的主要职责是：制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。 第五条公司（分公司）对劳务分承包方管理的主要职责是：根据局有关规定制定公司（分公司）劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会（局劳务协会分会）开展工作;组织公司（分公司）劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有关部门资料、信息等。 第六条项目经理部的主要职责是：执行公司（分公司）有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。 第二章项目劳务分承包方的选定 第七条项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编
中建三局项目全额承包管理办法 第一章总则 第一条为规范全局项目全额承包治理，提升项目治理水平，按照局有关规定，特制定本方法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。 第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。 第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。 第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章项目承包治理职责 第六条公司（分公司）与项目的关系 1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。 2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。 第七条公司（分公司）的职责 1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。 2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目治理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。 4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 4、和谐项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和有关资料。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并按照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。 8、负责项目的回访与保修工作。 第八条公司（分公司）的权限 在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权益由公司（分公司）实施集中操纵。 1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。 2、公司的所有财产包括固定资产、流淌资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按有关规定和程序决定。 3、行使对人的治理权，要紧包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。 4、对施工项目所需要的要紧材料、大宗材料统一进行采购。 5、对施工项目的资金进行集中治理、调剂使用。 6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。 7、按照项目劳务需求打算，组织劳务招标并选择劳务分包单位。 8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。 9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。 第九条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括： 1、代表企业实施施工项目治理。贯彻执行国家、地点政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业治理制度，爱护企业的合法权益。 2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。 3、组织编制项目治理实施规划。 4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。
中建三局项目全额承包治理方法 第一章总则 第一条为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平， 依照局有关规定，特制定本方法。 第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书 的形式。 第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。 第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具 体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。 第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。 第二章项目承包治理职责 第六条公司（分公司）与项目的关系 1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性 治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经 济合同关系。 2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人， 受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项 目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。 第七条公司（分公司）的职责 1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治 理实施规划。 2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项
目治理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数， 并组织签订项目全额承包责任书。 4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等 生产要素。 4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生 产制造良好的外部环境。 5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。 6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导 与监督。 7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审 计结论和项目全额承包责任书进行兑现。 8、负责项目的回访与保修工作。 第八条公司（分公司）的权限 在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。 1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。 2、公司的所有财产包括固定资产、流淌资产（如周转材料、 工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属 于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序 决定。 3、行使对人的治理权，要紧包括行政职务的任免，工资及福 利待遇的升降，岗位的调动等。
中建三 局项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；
⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物 ；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。 第三章项目经理部的组建 第八条项目经理部应按下列步骤设立： 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。 3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。 4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。 第九条项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定： 1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。 2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。
山东分公司实名制考核管理办法 第一章总则 第一条实名制管理工作目标 为进一步加强项目用工管理制度，建立务工人员信息档案，登记记录劳务人员的基本信息、培训和技能状况、从业经历、出勤状况、诚信信息、工资结算及支付情况等，落实资源培育、务工人员权益保护的责任，保障劳务人员的合法权益，构建有利于分公司资源的长效机制，特编制本管理办法。 第二条实名制管理范围 适用项目：分公司2014年以后新开项目，具备门禁条件项目。 使用人员：项目劳务、专业分包务工人员。 第二章组织机构及职责 三级责任体系： 1、分公司实名制管理责任， （1）新开项目部设置门禁系统，并建立远程监控和务工人员信息收集系统。 （2）财务部按照项目审核工资表工资支付，由每月工程款统一支付；由于特殊原因未能支付，则财务部督促劳务单位先行垫付。（也可采取务工人员的工资卡每月由劳务企业先行支付，根据支付情况安排每月工程款计划。） （3）进退场务工人员资料收集归档，并按照考核情况进行
初步筛选，便于后期项目进场参考，并建立劳务黑名单整理登记，进入系统考核。 （4）定期对项目劳务管理进行监督，并下发整改通知单； 根据检查情况进行考核。 （5）对项目专职劳务人员进行绩效考核，并建立个人档案；定期（每月）召开劳务管理推进会和培训活动。 （6）制定分公司务工人员突发事件应急预案，成立突发事 件应急处置机构，将工资纠纷处置在萌芽状态。 （7）定期约谈劳务企业法人，对“五位一体”管理模式及 时更新、优化。 （8）分公司财务部根据项目提供工资表和相应付款手续， 按时支付务工人员工资。 （9）分公司工程部在劳务招投标过程中，对不响应实名制 管理办法的劳务企业视为废标处理。 2、项目经理部实名制管理责任 （1）项目经理第一责任人，项目必须安排一名副经理进牵 头劳务管理员负责劳务实名制工作，项目经理按周进行抽查，项目进场初期进行劳务策划工作，劳务管理员参与并制定以下制度，便于项目过程实施。 进场体检制度 门禁系统管理制度 务工人员生活及现场管理制度 务工人员考勤制度 务工人员工资发（工资卡）放制度 务工人员合同签订、变更制度
中建三局项目管理检查 考核办法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
中建三 局项目管理检查与考核办法 第一章总则 第一条为了进一步规范局项目管理工作，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平的提高，特制订本办法。 第二条本办法主要依据《中建三局施工项目管理条例》及其系列管理办法制订，适用于局属各施工生产单位及在建工程项目的项目管理工作的检查与考核。 第三条本办法规定了施工项目管理检查与考核的管理职责、对象、内容、评分方法，并附检查与考核评分表。 第二章管理职责 第四条原则上，局每年度组织一次项目管理综合检查，局派出机构（含局属区域性公司）每季度对所在地区的局属单位或项目组织一次项目管理综合检查，局属各单位每半年组织一次项目管理综合检查，分公司或片区经理部对项目每月组织一次项目管理综合检查。 第五条项目管理检查考核工作应在本单位项目管理领导小组统一领导下，由项目管理办公室（简称“项管办”）负责具体实施。检查考核小组应由单位主管领导带队，成员一般由有关职能部门（包括工程、人力资源、财务、市场商务、科技和监察等部门）的人员组成，也可按专业组织单项检查。 第六条局、公司或分公司有关职能部门应加强对下属单位或项目的检查、指导，要把日常的业务管理工作同专业检查工作结合起来，要把平时的抽查结果与定期检查考核的结果结合起来，综合检查考评结果应作为公司、分公司和项目年终考核的主要依据。 第三章检查分类及评分 第七条单位（集体）的检查考核：依据单位（集体）管理体系、工作职责及管理制度的情况，从以下十一个方面采取百分制累计记分方式进行。
中建三局项目施工技术管理办法 第一章总则 第一条为了把项目技术管理工作纳入规范化的轨道，充分发挥工程技术人员的作用，把生产与技术活动和谐地组织起来，提高项目的施工管理水平，特制定本办法。 第二条本办法规定了项目技术管理体系的确立、技术管理要求与遵循的原则。 第三条本办法适用于局属各施工项目。 第二章技术管理体系 第四条项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系，具体工作包括：明确技术岗位与职责、建立技术管理制度、制定和实施技术组织措施、编制及实施施工组织设计、管理技术资料和技术信息等。项目的各项技术工作应严格按企业技术管理制度执行。 第五条项目技术负责人根据项目的规模和复杂程度确定，大型或特大型工程项目设专职总工程师一名，中型或中型以下工程项目设主任工程师一名。大型项目的总工程师一般应具备工程师职称，特大型项目的总工程师一般应具备高级工程师职称。 第六条项目应设测量员、试验员、计量员、资料员等技术岗位，大型或大型以上工程项目还应设1名或1名以上内业技术员协助总工程师工作。 第三章施工组织设计与施工方案（作业指导书）第七条工程开工前应编制施工组织设计，并按有关规定履行审批手续。若工程开工后10日内还未报审施工组织设计，上级部门应责令项目停工整顿。
第八条施工组织设计编制与审批 施工组织设计的编制应按《建设工程管理规范》及中建三局企业标准《施工组织设计编制与管理》执行。 ①特大型项目和特殊工程的施工组织设计一般由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施； ②大中型项目和重点工程的施工组织设计及关键技术、重要分部分项的施工方案由公司技术部门或分公司总工程师（项目）负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报公司审批，并按审批意见修订后实施； ③以局名义承接的大型及大型以上项目施工组织设计由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施。除一、二、三、总承包公司外，其他单位以局名义承接的中型工程项目的施工组织设计由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施； ④报局审批的施工组织设计必须一式三份（同时报送电子版），送审报告除报局外，还应抄送局科技部，送审报告必须附公司的审核意见。由公司审批的施工组织设计，公司必须有明确的审批意见，并用公司行政文件将审批意见下发。 第九条工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案。对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书，如大工程量钢筋焊接操作等。专项施工方案至少应包括： 模板工程施工方案（包括计算书）； 外架施工方案（必须包括搭设、使用、拆除和计算书等内容）；