维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征：
1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；
2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；
3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；
4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。
以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下：
1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。
严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。
管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于—般性的
问题。在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。
一般说来．—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。
然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情
况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却
往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而
已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带
有共性的问题。只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道
的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。但是，在作这种分析之前，他就
没法看清真正的问题所在，于是只好花费大量的时间来修理接口，结果却往往劳而无功。
第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。
如果一个公司已经接受与别j的大企业合并，那么它就不会得接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而吉，接受这种建议只能是一次性
的．是—种特殊性的问题。但是，就合并这件事本身而言．那只是一种在企业界反复发
生的、带有共性的问题。因此，在考虑是否要接受合并建议时．就要考虑某些一般性的
规则，那就是要参照别人的许多现成经验。
第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。
1965年11月发生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故．它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸
形。对这—悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，发生这类事件的概率为千万分之一
或亿万分之一，这种事情只要发生过一次，就不太可能再发生第二次。
但是，真正的意外事件是不常发生的。这样的事情一旦发生，那他就得问问自己：“这到底是个意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现?”
而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。
现在我们已经晓得，美国东北部的停电事故和萨立多胺药所产生的悲剧，都只是在现代电力技术和现代医药学条件下很可能会反复发生的故障的第一次表现罢了。对这
种事故，只有找出某些通用的解决办法，才能有效地防止它们再次发生。
除了确实是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案，比如一条规则、一项措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则，那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式，我们都有了一种有效的处理原则。换句话说、只要将原则运用到各种具体的事件上去就行了。但是，对真正的特殊事件，就必须进行特殊的处理。对特殊事件，光运用原则是不管用的。
卓有成效的决策者往往会花费不少时间来断定自己要处理的问题是属于上述四种类型中的哪—种。他知道，如果将问题的类别判断错了，那么他的决策也肯定对不了。
第一类(也是最常见的)判断错误，便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。这也就是说，当他对问题还缺乏一般性的理解、思想上还没有一条处理问题的原则时，他必然就会采取一种实用主义的态度，而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。
对这一点的最好说明便是肯尼迪总统的内外政策。虽然肯尼迪政府内有很多杰出人才，但该政府的绝大多数内、外政策都遭到了大败．唯一成功的就是处理古巴导弹事
件。除了这件事外，肯尼迪政府几乎没有取很任何别的成就。出现这种状况的主要原因
就是被他们称之谓“实用主义”的观点在作怪。这种观点使他们放弃研究规则与原则，
而仅仅只根据事件的是非曲直来处理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成员自
已心中也清楚，他们赖以制订政策的那些基本设想，他们对战后局势的基本估汁，无论
是在国际问题上还是在国内政策上，都已变得越来越脱离实际情况了。
第二类经常发生的判断错误便是把一件新事情当作老问题来处理，企图用老规则来解决新问题。
这就是为什么纽约安大赂边境的一次局部停电事故会迅速扩展到整个美国东北部的原因所在。纽约的电力工程师们采用了处理一般超载的正确原则，然而他们的仪表早
已显示出情况并非只是如此。他们本应该采取特殊的、而不是常规的对策方能解决问题。
相比之下，肯尼迪总统在处理古巴导弹危机时划获得了巨大的成功。这是因为他接受了赫鲁晓夫的挑战，并能将此事当作特殊事件来加以认真的考虑。一旦作出了决
策．他就能让包括其智慧和勇气在内的巨大资源充分地发挥了作用。
第三种常见的错误就是对某些根本性的问题作似是而非的解释。请看如下例子：
二次大战结束以来，美军方一直未能留住训练有素的医务人员。军方对这—问题曾作过多次调查研究，也提出过种种解决办法。可惜的是，所有这些研究从—开始就错
误地认定：问题的关键在于薪酬。而真正的问题却出在军方传统的医疗结构上。军内的
医疗制度一向只重视什么病都能看的普通医生，这与当今人们越来越重视专科医生的发
展趋向背道而驰。来军队当军医，其职务晋升的途径是从搞医务专业升到搞医务行政工
作，这实际上使医务工作人员脱离了医学研究和医务实践。因此，现在一些年轻有为的
医生觉得到军队内去服务会浪费自己的时间和技术，因为他们要么不得不去当普通医生，
要么只好当坐办公室的行政人员。而他们所希望的却是能够发展他们的医学才能，运用
所学知识，有成为专科医生的机会。
迄今为止，军方尚未能正视这个根本性的问题。军队是否愿意让自己的医疗机构沦为充斥着庸医的二流机构?要不，他们是否已打算对军队的医疗结构进行彻底的改革?
只有当军方接受了这一新的、真正的决策，军内的年轻医生才能留得下来。
最后一种错误便是对问题所下的定义不够全面。
这在很大程度上解释了为什么美国汽车制造业在1966年突然受到了尖锐的攻击，为什么人们开始指责他们所制造的汽车不安全，而他们自己对此却毫无思想准备，显得
有些不知所措。要说汽车制造业不重视安全问题，这的确有些言过其实。美国的汽车制
造业不但重视汽车的安全，而且还为公路的设计以及驾驶员的培训作出了大量的贡献。
笼统地说行车事故是由道路不安全或驾车人的错误所造成的，这也难免有失公允。其实，
所有与行车安全有关的单位，从公路巡警到驾驶培训学校，都将安全当作他们开展活动
的首要目标。这些活动已经收到了效果。在那些建造得较为安全的公路上，事故不太多；
经过安全培训的驾车人出事故的也相对校少。然而，尽管每千辆汽或唆每行驶—干英里
的事故率一直在下降，但事故的总量以及其严重程度却仍在不断地上升。
一个本该早已十分消楚的情况是；大约有5％的驾车人酒后驾车，他们有“肇事倾向”，行车事故中约有四分之二部是他们所造成的。对这些人来说，安全训练是根本解
决不了问题的，他们就是在最安全的道路上行驶，也会出事故。我们早就应该明白．必
须采取措施来解决这部分人的行车安全问题。这也就是说，在维护公路安全和驾车人的
培训之外，还要设法确保有过失的驾车人员的安全。不过汽车制造业界当前还没有能理
解这一点。
以上的例子充分说明，断章取义的解释往往要比完全错误的解释有更大的危险性。与安全行车有关的各方(包括汽车制造商、州公路管理委员会、驾驶员协会、保险公司等)都不愿意承认事故的不可避免，觉得承认这一点等于是容忍(如果不说是鼓励的话)乱开车子的不安全行为。这就好比是老祖母那一代人，他们
认为医生治疗性病就是在教唆不道德的行为。由于客观上存在着容易将“貌似有理的错误”与“道德观念”相混淆的倾向，使得一些断章取义的说法变得非常危险，也很难纠正。
所以，讲究效率的决策者一开始总是先将事情当作一般性的问题来加以考虑。
他总觉得，一开始吸引他注意的住往只是事情的表面现象，而他所要寻找的恰恰是现象背后的实质问题。他并不只满足于解决表面现象这类的问题。
如果事件确实与众不同，那么有经验的决策者就会怀疑这件事是否将预示着某个新的潜在的问题，这件看上去与众不同的事件实际上是否只是某个新的一般性问题的首次外在表现。
这也解释了为什么卓有成效的决策者总是试图在最高理念水平上去寻求解
决办法。他不会采取任意发行证券的办法来解决眼前的资金问题，尽管这种证券在未来的几年中卖得出最好的价钱。如果他觉得需要资金市场，他就会设法去培植出一种新的投资人来，他就会设计出一种适合大众资本市场的证券来，而这种市场恰惜是目前所不存在的。如果他想要使一群能干但却不听使唤的部门管理者就范，他决不会采取将那些最不服管束的管理者弄走、然后再买通其余管理者的办法。他会提出一种大组织机构的概念。假如他觉得他的企业必须被办成垄断集团，那么他决不会采取严厉谴责社会主义的办法来一吐为快。他虽然被夹在私营企业不负责任的竞争与已失去控制的政府垄断企业之间腹背受敌，但他还是准备要从中杀出一条公众管理的路来。
一些临时性的决策往往比较长命，这已成了社会和政治生活中的一个明显现象。比如，关于英国小酒馆营业时间的规定，关于法国的房租管制权，关于华盛顿政府临时办公楼的规定．这三条原先都是在第一次世界大战期间作出的临时性规定，原先只准备试行几个月，却想不到几十年后的今天这些规定仍然有效。讲究效益的决策者懂得这个道理。尽管他们也会做出一些临时性的决策，但是每次在做这样的决策时，他们总要问一下自己：“如果这一决定会被长期执行下去，我是否会很乐意?”假如回答是“不”，那么他就会继续努力地去寻找一个更加带有普遍性的、更加理性化的、更加包罗万象的解决方案。只有这样的方案才包含了解决问题的正确原则。
这么说来，卓有成效的管理者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说管理者不需要做很多的决策，是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策，因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方面的谚语这样说：“法律越是复杂，律师越是无能。”他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待，殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理，如果—个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。
决策者也总在留意，是否有异常规象发生。他总会提出这样的问题：“我的解释能否说明已被观察到的事件?能否解释一切其他事件?”他会将解决方案应该起到的作用写出来(比如，消除汽车行车事故)，接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果发现异常情况，如果发现有些现象他的解释说明不了问题，如果事件的发展偏离了他原先的没想，那么他就会重新考虑这个问题。实际上，这些规则早在两千多年前已由古希腊医生希波克拉底(HippocrateG)作为医学诊断规则
提出来了。后来经过亚里士多德系统整理，并由意大利科学家伽利略于300年前进一步证实，这些规则终于成为当前进行科学观察的一些规律。换句话说，这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的，也是人人都可以系统地加以应用的规律。
2．决策的第二个要素是必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。决策要达到什么目的?目标的最低限度是什么?实现目标必须具备哪些条件？这
些因素在科学上被称之为“界限条件”。一项有效的决策必须要能满足这些界限条件，能够实现其预定的目标。
界限条件越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。相反，如果未能对界限条件作充分的阐述，那么不管决策看上去有多聪明，到头来肯定是效果不佳。
“解决这个问题，至少应该有哪些条件?”这通常就是探索界限条件的一种办法。“如果取消部门负责人的自主权，”艾尔弗雷德·P·斯隆大概会这样问自己：“能否满足我们的需要?”很明显，答案是否定的。他所面临的问题的界限条件是要让业务部门的负责人有领导权和责任感。这种领导权和责任感几乎与总部的统一行动和统一管理同样重要。他所需要的界限条件是从机构的结构上解决问题，而不是在机构的人事问题上进行调整。就是出于这样的考虑，斯隆才使他的解决方案站住了脚。
要找出相应的界限条件并不总是一件容易的事。即使是聪明人对此也不一定会有一致的看法。
就在美国东北部大停电的第二天早上，《纽约时报》还是照常印了出来。因为他们将印刷任务迁到了哈得逊河对岸的纽瓦克地区去执行，纽瓦克属新泽西州，那里的发
电厂还在发电，当地的印刷厂除印刷本地的《纽瓦克晚报》外，还有很大的潜力。《纽
约时报》的管理部门预定要印100万份，结果却只印出了不到一半。因为就在报纸校样
送去付印前(至少当时有这样的传说)，执行编辑与他的二位助手对一个复合字的连字符
号应该怎么使用发生了争执。据说，争执持续了48分钟，等到争论结束，一半的印刷
时间已经过去了。这位编辑坚持认为，《纽约时报》应该是美国书面英语的样板，因N
此．是绝对不能发生什么语法错误的。
假定这一说法是真实的(我确实不敢肯定)，人们也许会问时报的管理部门对这一决策会有什么想法?考虑到执行编辑对该报宗旨的理解以及该报纸自以为是的态度，毫无
疑问该报做出这样的决策是一点也个奇怪的。因为他们的界限条件很清楚：不是每天早
上必须要销掉多少张报纸，而是必须保持该报作为英语语言的权威形象。
卓有成效的管理者心中明白，任何不考虑界限条件的决策，不但是无效的，而且也是不合时宜的。它甚至要比符合错误的界限条件的决策更为有害。当然，这两者都是错误的，但对后者人们往往还可以进行修正，而对前者这种不考虑具体情况的决定，它只能带来麻烦，除此之外它不会给人们带来任何好处。
对界限条件保持清醒的认识，这在实际上是极为必要的，因为它能提醒人们什么时候必须要放弃某个决定。我们可以举出两个例子，一个是界限条件含糊不清的决策；另一个的界限条件十分清楚，因此，管理者就可以用新的决策来取代原先那没有击中要害的决策。
第—次世界大战爆发前夕，德军总参谋部所制订的《施利芬计划》便是一个例子。
该汁划的宗旨是让德国能够在东、西线同时开战而又不致分散兵力。为达此目的，《施
利芬计划》主张对东线较弱的俄国只派出象征性的部队进行对抗，而将其主要兵力都集
中在西线向法国发起闪电袭击，等拿下法国之后再回过头来对付俄国。当然．执行这样
的计划将意味着在战争一开始，必须要有让俄国军队深入到德国领土的思想准备。可是，
当战争爆发后不久(1914年8月)，德国军方觉得俄军深入德国领土的速度超出了原先的
预料，再加上东普鲁士的贵族地主们看着自己的世袭地盘被俄国人任意蹂躏，心中难以
平静，于是就大声疾呼，要德军来对他们加以保护。
施利芬本人对他计划中的界限条件是十分明确的。可是他的那些继承人都是一些技术人员，他们既不是战略家，也不是决策者。所以他们抛弃了《施利芬计划》中最根
本的东西一—必须集中德军的主要兵力。在这种情况下，他们原本应该放弃这一计划，
但是他们却继续执行这一计划，最终自然就难以达到目的。他们分散了西线的兵力，使
西线初期的胜利未能进一步开花结果，而东线的兵力虽有增加，但也还不足以将俄军赶
出德国领土。最后终于导致了一种僵持局面，而这种僵持局面恰恰就是《施利芬计划》
所要极力避免的。它使战争成了一场消耗战，在这种局面下，决定战争胜负的已不再是
战略优势，而是人力优势。自那以后，实际上已没有什么战略可言，取而代之的只是激
昂的措辞、前后矛盾的临时性决策以及渴望奇迹的发生。
第二个例子正好与此相反，那就是富兰克林*D·罗斯福于1933年当了总统后所采取的行动。早在竞选总统期间，罗斯福已拟就了一个“经济复兴汁划”。执行这样的计
划，必须要以金融保守主义和预算平衡为前提。可是，就在罗斯福宣誓就职前，美国的
经济垮了。在这种情况下，即使罗斯福的经济政策还能挽救美国经济的话，那么在政治
上也还是过不了关的。
于是，罗斯福立刻提出了新的政治目标以取代他原先的经济目标。他从“经济复兴”转向了“政治改革”。新计划要求有政治上的动力，因此，自然要求将原先较为保
守的经济政策完全改成激进的、革新型的政策。这样一来，界限条件变了，罗斯福不愧
为一位伟大的决策者，他立刻意识到：如果想取得效益，他必须完全放弃原先的汁划。
要从许多决策中识别哪些决策的风险最大，管理者就必须对界限条件保持清醒的认识。否则，就难以识别那些比如只有在万事顺利的条件下才能达到目的的决策。那些决策看上去也总有一定的道理，但当管理者仔细考虑过那些决策必须要满足的要求之后，他就会发现有些要求从本质上说是互不相容的。要让这样的决策获得成功，不是说毫无可能，只是可能性不大而已。毕竟奇迹不是经常能够发生的，把希望寄托在发生奇迹上是行不通的。
一个典绍的例子便是肯尼迪总统在1961年“猪湾事件”上的决策。在这项决策中，有一项要求是要卡斯特罗下台。同时，它也还有另一项要求，那就是不要使人觉得美国
的武装力量正在干涉另一个美洲国家的内政。这第二个要求显得十分荒唐，而且在整个
世界上也不会有人相信这次入侵全是古巴内部起义的一个结果，但是美国的决策各并不
理会这些。对他们说来，不干涉内政仿佛是一条合理的、必要的条件。然而，这样的两
个要求若要能协调起来，那除非是古巴内部反卡斯特罗的武装暴动已使古巴军队处于瘫
痪的状态。这种情况当然不能说完全不可能，但是从当时的实际情况看，这样的可能性
显然是微乎其微的。因此，美国所面临的选择是：要么放弃整个计划；要么就应全力支
持这一入侵行动，以保证入侵的成功。
我这样说并不是对肯尼迪总统有所不敬，他的错误不在于像他所说的那样“听从了专家和顾问的意见”，他的真正的错误是未能仔细地考虑清楚他的决策必须要满足哪
些界限条件。他不敢面对这—令人不快的现实：一个必须要满足两种从本质上说互不协
调的界限条件的决策，实际上算不上是什么决策，它最多只是一种希望出现奇迹的祈盼
罢了。
不过，对重要的决策而言，要确定界限条件和提出要求，光靠“事实”是不行的，那要看他怎么来领会问题，那是一种充满风险的判断。
每个人都可能会做出错误的决策，实际上谁都免不了会在某个时候做出错误的决策。但是，谁都不应该去做根本无法满足其界限条件的那种决策。
3.由于考虑到最终难免需要作些妥协．管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就搞凑合，更不能以人来论是非。假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，到头来很可能会作出错误的妥协。
我在l 944年开始搞首次大型咨询项目时就学到了这一点。那是要对通用汽车公司的管理结构及管理方针作一次调查研究。艾尔弗雷德·P·斯隆是当时通用公司的董事长及总经理。
调查刚开始，他就把我叫到了他的办公室，对我说道：“我不给你规定需要研究什么，写什
么，应该得出些什么结论，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你认为正确的东西写下来，
不要担心我们会有什么反应，也不必顾忌你的看法是否合我们的胃口。你只管提建议，不必
为我们必须采取的妥协措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要采取妥协措施。不过，他
们都不知道如何采取‘正确的’妥协措施，除非你先告诉他们什么才是“正确的’。”每位
正在考虑决策的管理者都应该把斯隆先生的这段话当作座右铭。
肯尼迪总统从“猪湾事件”的彻底失败中吸取了教训。因此，在两年后的“古巴导弹危机”事件中取得了胜利。在那次事件上，他坚定不移地把握住决策必须达到的界限条件，因此看清了什么样的妥协是可以接受的(比如，美国的空中侦察显示实地核查已无必要，所以美国不声不响地放弃了实地核查的要求)，什么样的事情是必须坚持到底的(比如，苏联的导弹必须拆除并运回苏联去)。
妥协有两种不同的性质。第一种妥协就好比古谚语所说的那样：“半块面包总比没有面包来得好。”另一种妥协就像所罗门王判案故事中所说的那样，孩子的母亲清醒地意识到：“与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对方为好。”在前一种妥协里，界限条件得到了满足，面包的作用是提供食物，而半块面包当然也是食物，也能起到同样的作用。然而，半个孩子就不—样了，那只是半个死尸而已。
如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害伯有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题：“哪些东西人家才能接受?”那么
他做出来的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别人反对，将会删去最最重要的内容，从而使自己的决策失去了效益，失去了正确性。
4．必须将决策转化为行动，是决策的第四个要素。如果说考虑界限条
件是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转比为有效的行动通常则是最费时间的环节。除非从一开始便将承诺和义务都包括在决策中，要不这个决策便毫无意义。
事实上，只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才显得有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策．至多只是个良好的愿望罢了。
过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这
种政策说明当作笑科，如果还不至于将它们当作高层管理根本不准备去执行的官样文章
的话。
若要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题；决策必须要让谁知道?必须采取什么行动来贯彻落实?应由谁来采取这一行动?这一行动应该包含
哪些内容，以便让执行决策的人可有所遵循?在这些问题中，第一个问题和最后
一个问题往往容易被人们所忽略，从而造成灾难性的结果。
在运筹学者中，流传着这样—个故事，它倒可以说明“决策必须要让谁知道?”的重要性。一家制造工业设备的大厂商几年前决定暂停制造某种型号的设备。好多年来，
这种设备一直是机床类产品中的标准产品，其中不少产品至今仍在继续使用。因此，公
司同时也决定在未来的二年中继续向该设备的老用户提供此型号的机器，以满足他们更
换的需要。三年之后，公司就不再生产和销售达种型号的机器了。对这种型号机器的订
单近几年来一直有下降的趋势。们当老客户得知这种别号的产品不久将不再供应时，订
单反而突然大增。可是，没有人提出“必须把停产的决策告知哪些人”，于是谁也没想
到要去通知采购部负责采购该部件的人员。采购员所得到的指令还是按当前销售的比例
购进该型号机器的部件，没人对他说过需要修改这一指令。二年过去后，当公司准备停
止生产该产品时，却发现：仓斥里的库存装配件多到了足够他们使用8—10年，于是也
只好白白浪费了。
决策行动也必须与执行决策者的能力相适应。
一家化工企业近年来发现有两笔相当大的资金被冻结在两个西非国家里。为了避免损失，公司决定用这两笔资金在当地办企业。公司的原则是：所办企业对当地的经济
应有所贡献；企业不必从国外进口原料；如果经营成功的活，还可在当地金融政策解冻
时将其转售给当地的投资者，再将钱汇出来。为此，公司开发了一种保存热带水果的简
单化学工艺。那两个国家都盛产水果，在过去，出于缺乏加工保存的手段，这种水果企
运往西方销售的途中均有严重的损耗。
所办企业在两个非洲国家都取得了成功。但是—个国家的当地经理把企业的标准定得太高，它需要由技术高超的、受过西方技术训练的管理者了来进行管理，而这样的
人才在当地是很难找到的。在另一个国家的那位企业经理，由于考虑到了最终将要经管
这个企业的人的实际能力，所以尽量地简化企业流程，并从一开始就在企业的上上下下
雇用当地人才。
几年以后，这两个国家升始允许资金汇出境外了。然而，那家高标准的企业尽管十分兴旺发达，但却怎么也找不到当地的买主，因为当地人根本就不具备管理该企业的
技术能力。于是这家企业只好被清盘处理，经济损失在所难免。而在另一个国家的那家
企业．却吸引了许多当地的企业家，因此，公司不仅收回了原先投入的资金，而且利润
还相当可观。
这两家企业的产品及生产流程基本上是相同的，可是在前一家企业里，没人提出过诸如此类的问题：“能执行决策的现有当地人才到底具备哪些条件?他们到底可以胜
任哪些工作?”结果，决策就设法被顺利地贯彻。
如果—项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。在这种情况下，如何使决策行动适合决策执行人的实际能力就显得特别地重要。管理者应该设法落实如下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该作出相应的调整。要不的话，有关人员将会陷入到内部感情冲突的游涡之中而不能自拔。
西奥多·维尔如果没能设计出可以用于衡量管理绩效的服务标准的活，那么他的关于服务就是贝尔公司最向宗旨的决策恐怕就会落空。贝尔公司的经理们一向习惯于用
单位盈利或者成本作为衡量工作成绩的标准。维尔的新标准迫使他们很快地适应了新目
标。
下面是个完全相反的例子。—家历史悠久、规模颇大、一向引以为豪的美国公司的一位十分能干的董事长兼总经理为了公司的生存和发展，采取了革新公司结构、树立
公司新目标等措施，可惜最近失败了。公司里的人都认为革新措施是必要的。在很长一
段时间里，该公司一向是此行业的领头羊，可是近来却出现了明显的老化趋势。几乎在
各个主要领域，公司都受到了那些较新、较小但却有更大进取心的竞争对手的挑战。为
使他的革新措施能得到更广泛的支持，这位董事长将一些最引入注目的老派代表人物提
升到最重要和薪酬最高的职位上去，特别是将其中二位提升为执行副总裁。这一做法给
公司里的工作人员留下了一个印象：‘他们不是真想改革。”
如果对违背新做法的行为给予最高的奖励，那么人人都会得出结论：这种与革新背道而驰的行为就是高层管理人员所推祟的和所要嘉奖的。
并不是每个人都能像维尔那样有本事将决策的执行与决策本身融为一体。但是，某项具体决策需要哪些行动承诺?承诺之后还有哪些工作要做?由谁来执行该项决策比较妥当?这些是人人都可以考虑的问题。
5．最后一条是必须将反馈信息充分考虑进决策中去，以便能根据实际情况不断地验证决策的预期目标是否合适。
决策是由人来做的，人难免会犯错误。再了不起的决策也不可能是永远正确的。就是最英明的决策也很可能会有毛病，最有效的决策总有一天也是会被淘汰的。
如果需要这方向的例证的话，那么维尔和斯隆的决策便是最好的例子。尽管他们有很大的魄力和想像力．在他们众多的决策中，只有—项决策时至今日仍然管用．那就
是维尔关于“服务是贝尔电话公司的宗旨”这一决策。至于美国电话电报公司的公众股
的投资性质早已在50年代随着新情况的出现而不得不作了很大的改动。当时出现了一
种机构投资人，诸如养老基金和互助基金，这些基金便成了当时中产阶级投资的新渠道。
虽然贝尔实验室还在发挥它的重要作用，但由于新技术的发展，特别是激光和空间技术
的发展，使得任何一家通信公司都无法
通过自身的能力来满足所有技术和科学上的需求。与此同时，由于技术的发展，75年来第一次出现了这样的情况：电话将会面临新的长途通信手段的严峻挑战；在信息
及数据等通信领域，没有任何一种通信媒介可以保持其统治地位，更不要说保持垄断地
位了。而在过去很长一段时间里，贝尔公司在这方面—向是处于垄断地位的。尽管公众
管理仍然是私营长途通信公司生存所必要的手段，而当年维尔所极力推崇的那种公众管
理(由各个州自己负责的公众管理)与当前的全国性甚至是国际性的通信公司这么一种现
实越来越格格不入了。而这种由联邦政府负责的公众管理的出现不但是必要的，而且也
是不可避免的。这种管理可不是贝尔公司提出来的。相反，贝尔公司还试图通过某种拖
延战术来反对这种由联邦政府负责的公众管理措施，尽管维尔本人很不愿意参与这一行
动。
至于斯隆在通用公司所推行的分权决策，现在仍在实行。只是已有迹象表明、这一决策不久将会被重新加以考虑。斯隆设想的一些基本原则已被多次修改，目前恐怕早
已面目全非了。比如，原来被给予自治权的汽车制造部门，现在对制造和装配汽车正在
渐渐地失去控制权，所以也就难以对生产的结果负全部责任。各种型号的汽车，从雪佛
兰到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一开始所设计的那样，可以代表某种身份。更为引人注
目的是，斯隆设计了一家美国公司，虽然不久它在国外有了了公司，但从组织和管理结
构上来看，它仍然只是一家美国公司。可是，今天的情况完全不同了，通用汽车公司已
明显地成了一家国际性的跨国公司。公司在国外的部分——特别是在欧洲的那部分——
已取得了巨大的发展，获得了重要的机会。对这家跨国公司来说，如果没有正确的原则
和正确的组织机构的话，继续生存和发展就会成为问题。斯隆在1922年上台时所推行
的分权制管理方法并不会永久地持续下去。不久的将来也会对其进行重新考虑。可以这
么预言，一旦企业面临经济困难时期，对改革当前做法的要求将会变得更加迫切。如果
不作彻底的改动，斯隆的方案很可能会成为挂在通用汽车公司脖子上的一块盘石，会越
来越成为公司成功的绊脚石。
当艾森豪威尔当选总统时，他的前任哈里·s·杜鲁门曾说道：“可怜的艾克，他在当将军时，一道命令下去，贯彻起来畅行无阻。现在他得坐在那间大办公室里了，他若再发布命令，惯彻起来恐怕就不会再像在军队里那么顺当了。”
出现这种现象，并不是说将军的权力要比总统的大。这是因为军队机构早已了解：如果不去核查命令落实的情况，那么大多数命令都会落空的。他们早就知道，亲自下去看一看，这是取得反馈信息唯—可靠的办法。汇报的办法——这是总统想要了解情况的唯一手段一—帮不了太多的忙。军队的指挥官都明白，命令下达之后，必须亲自下去检查命令是否已被执行。至少他也应该派遣其助手下去了解情况，他决不可以只听信执行命令的下属的一面之词。这倒不是不信任自己的下属、因为经验告诉他不可轻信这种形式的汇报或沟通。
这就是为什么当营长的总是要亲自到食堂里去，亲口尝一下饭菜的滋味的道理。
当然，他也可以不下去，可以看看菜谱，或者叫别人把菜谱拿来检查，但是他没有这样
做，他总是会走进士兵用餐的食堂．亲自去尝一尝土兵们吃的东西的味道到底怎么样。
随着电脑时代的到来，了解实际情况会变得更加重要，因为决策者与决策执行者之间的距离可能会进一步增大。除非他真能接受这样的观点；最好要亲自去现场看—看，否则的话，他无疑会越来越脱离实际。电脑处理的都是一些抽象的概念，而这些概念只有经过具体实践的检验之后才是可靠的，要不的话，这种抽象概念肯定会把我们引入歧途。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者已经过时，那么亲自下去看一看，如果这不能算是唯一的方法的话，那起码也该是最佳办法了。这种前提迟早是要过时的，因为现实决不会一成不变。
不愿下去了解实际情况，这往往就是坚持己不再合理、不再合适的行动的一种理由。这种情况在企业决策中存在，在政府部门的政策决策中也同样存在。这在很大程度上也可以说明为什么斯大林的欧洲政策失败了；为什么美国面对戴高乐为首的欧洲独立运动，未能适时调整其欧洲政策；为什么英国迟迟不能接受“欧洲共同市场”这个现实。
信息反馈应该是经过加工的，应该有数字和报告。如果管理者未能将信息反馈建立在现实的基础之上，如果他不强迫自己走下去亲自看一看，那么他肯定会犯教条主义的毛病，什么决策也就不会有好的效果。
以上这些便是决策的要素。至于怎样才能使决策产生效益，我们将在下一章里讨论这个问题。
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"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
决策的五个要素 1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。 按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。 第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。 第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。 真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。 有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
决策的五个要素，有： 1、要确实，了解问题的性质。（如果，问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。） 2、要确实，找出解决问题时，必须满足的界限。（即：“边界条件”） 3、仔细思考，解决问题的正确方案，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈，以印证：决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策，首先，需要辨明问题的性质。是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外。换言之：某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决？等等。 倘若，是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治。而，偶然发生的例外，则应该，按实际情况做出个别的处置。 考虑边界条件 决策的第二个要素，在于确实了解，决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？（即：边界条件） 边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策，肯定是一项无效的决策。我们对边界条件，必须要保持清醒的认识，这能提醒我们的决策行为。 研究“正确”的决策是什么 决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。如果，老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对。那么，浪费了时间，也不会有任何结果。所以，你得有自己有效正确的答案。 化决策为行动 决策的第四个要素，是化决策为行动。打从决策开始，我们就应该将行动的承诺，纳入
到决策中。否则，便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策。 若要化决策为行动，首先，必须回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？还要记住：决策行动还必须要与执行人员的工作能力，相适应。 建立一项信息反馈制度 决策的最后一个要素,是应在决策中，建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果，做出实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确。即使，是当时最有效的决策，总有一天，也是会被淘汰的。 若想了解，以前做出的决策，是否仍然有效，或者是否已经过时。只有，亲自检查才最为可靠。
效率(efficiency) 和有效性(effectiveness) 是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。 我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得? 杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。 根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素： 1 . 判断决策是否必要管理者做决策，就好像 外科医生决定是否要对病人进行手术一 样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科 手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1. 如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。2. 如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应 该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽
管手术存在风险，却是必要的。3. 第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。 2 . 对问题进行分类如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：1. 无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；2. 对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。 完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就
影响投资决策的因素分析 投资活动是企业财务活动的重要组成部分，有效的投资活动能达到企业资源的最佳配置和生产要素的最优组合，给企业带来最大利润。在投资市场中，投资机会很多，在众多的投资机会中要寻找一个好的投资项目，做出正确的投资决策，选择正确的投资策略，从而实现企业价值最大化目标，就要正确分析企业投资决策及其影响企、业投资决策的各种因素。 一、投资决策的含义 投资决策是指投资者按照自己的意图, 在调查分析研究的基础上, 对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析, 决定项目是否必要和可行的一种选择。 投资决策在很大程度上决定着投资活动的成败。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。可见投资决策在投资活动中的必要性！随着我国市场经济的发展，市场竞争日益激烈，投资主体和投资渠道趋于多元化发展态势，如何优化配置资源，有效的利用资源，提高投资决策水平和效益，是当前工程项目经营发展中的突出问题。因此，能否做出正确的资本决策是工程项目经营发展的关键。 二、企业投资的存在问题 在激烈的市场竞争中，投资无疑是企业变革求生的重要手段之一，如果还是像以往那样循规蹈矩，无所作为，其结果必然是走投无路，山穷水尽。除在现状中提出的一些问题，目前，许多企业还存在如下问题,以下将针对这些问题进行逐一分析并找出其解决对策。 （一）管理方式不当，损失严重 企业投资方式陈旧，融资渠道单一，管理方式落后，监督措施不力，很难发现投资中出现的问题，即使勉强发现也不能及时处理，造成投资失误、投资重复、投资浪费、投资亏损。 （二）缺乏市场调研意识 市场调研是系统地收集、分析和报告信息的过程，它具有系统性和科学性。市场调研包括市场调查和营销分析，不仅要有可靠的实地调查数据，更重要的是要根据已有的真实材料进行分析。调查显示，中国企业普遍存在的问题中，一个重要方面就是不重视市场调研，缺乏对供需关系的研究，产品设计和制造不能完全针对市场。 （三）投资风险大 投资风险是客观存在的，不以人的意志为转移，任何一个企业进行投资都会面临各种各样的风险。企业的经营者对该企业如何经营而承担的风险，包括对内投资风险和对外投资风险。对内投资风险与其本身经营密切相关，对内投资一旦
决策理论与方法习题集 1.什么是决策分析？决策分析的的基本要素有哪些？ 2. 决策分析应遵循哪些基本原则？ 3. 决策分析有哪些基本的分类？ 4.试述决策分析的步骤？ 5.试述决策分析的定性方法与定量方法的区别与联系？ 6.某企业连续8年每年年末支付一笔款项，第一年2万元，以后每年递增3000元，若年利 率为10% ，问全部支付款项的现值是多少？ 7．某厂生产和销售一种产品，单价为15元，单位变动成本l0元，全月固定成本100 000 元，每月销售40 000件。由于某种原因其产品单价将降至13.50元；同时每月还将增加广告 费20 000元。 试计算：（l）该产品此时的盈亏平衡点。 （2）增加销售多少件产品能使利润比原来增加 5 % ? 8．购买某台设备需8万元，用该设备每年可获净收益1.26万元，该设备报废后无残值。 （l）若设备使用8年后报废，这项投资的内部收益率是多少？ （2）若贴现率为10 %，问该设备至少可使用多少年才值得购买？ 9.设投资方案A、B 现金流量如表2一14 所示，计算两方案的投资回收期 表2一14现金流量单位：元年份0 1 2 3 4 5 A B -100 000 -100 000 25 000 50 000 30 000 50 000 35 000 5 000 40 000 45 000 10．建一个生产某零配件的工厂，需要总投资200万元，使用年限10年，估计年可获利润40万元，如果目标收益率为15 %，试用内部收益率法分析该方案的可行性。 11．某公司获得一笔8万元的贷款，偿还期是4年，按年利率10％计复利，有四种还款方式： （l）每年年末偿还2万元本金和利息； （2）每年年末只偿还所欠利息，第四年末一次性偿还本金； （3）在四年中每年年末等额偿还； （4）第四年年末一次偿还本息。试计算各种还款方式所付出的总金额和求出哪种方式最划算？ 12．某厂生产某种产品，为提高自动化程度，需购置一种新设备。新设备一旦投人使用，单位可变成本会降低，同时产量也会增加，但它会使固定成本增加。表2-15是新老方案数据，试对两方案进行决策分析。
管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。 决策有五个要素: 1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。 按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。 第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。 真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。 有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。 另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。 最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。 即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为
《管理学》课程论计 题目：影响决策的因素 专业年级： 学号： 学生姓名： 提交日期:
影响决策的因素 所谓决策，是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整的过程。决策是为组织的运行服务的，科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键，决策的正误优劣影响企业的走向利益，关乎企业的命运。好的决策可以促进沿着正确方向，顺利健康的成长和发展，提高企业竞争力和适应外部环境的变化，使企业获得良好的经济效益为社会做出更多的贡献多的。反之则会给企业带来巨大的损失，甚至使企业破产倒闭，该社会带来灾难。因此做出好的决策至关重要，而研究影响决策的重要因素对于做出重要决策又必不可少。下面我们逐一以找出影响决策的因素比照出相应的对策。 一．环境因素 企业是出于社会这个大背景中实体，企业的生存和发展都不同程度上受到环境的影响。当环境趋于有利于企业的发展时，决策便轻松得多；当环境趋于不利于企业的发展时，决策可能变得异常复杂和困难。换精明的因素主要包括三个方面：环境的稳定性，市场的结构和买卖双方的市场地位。具体来说，决策应更具环境变化程度，本企业在市场的竞争力和同行的垄断程度以及市场需求进行决策。当环境剧烈变动时，决策者应对决策的方向，内容与形式进行及时的调整；当竞争程度激烈时决策者因密切关注市场动向，推出新产品品；当企业处于市场需求大时，决策者因提高自身的生产能力和生产条件；当市场需求不足时，决策因更具市场的需求状况，改变产品生产等。组织的社会环境一般包括一下几个方面。 (1)政治环境。包括社会的一般政治气氛、政权集中的程度等。 (2)经济环境。包括社会的经济发展状况、财政政策、银行体制、投资水平、消费特征等。 (3)法律环境。包括法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊法律。 (4)科技环境。包括与组织生产相关的技术、工艺等科技技术力量。 (5)社会文化环境。包括人力资源的数量、性质，教育科学文化水平，民族文化传统，社会的伦理道德、风俗习惯、价值取向等。 (6)自然环境。包括自然资源的性质、数量和可利用性。 (7)市场环境。包括市场的需求状况、发展变化的趋势等。 例如，2008年世界经济危机出现以后社会需求不足，企业产品销售困难大多企业面临破产的危险。面对危机，国家提出鼓励企业发展方向，实现经济转型的策略。企业如果能够抓住这一政策优势及时作出战略决策的调整，便能够在恶劣的环境中生存下去，而且为企业发展提供可持续发展的动力与活力。大危机的经济环境极其恶劣但如果决策者不失时机的抓住国家战略这一大的机遇，摆脱危机的可能性也是很大的。 二．组织自身的因素 决策是为组织服务的，同时组织自身也存在着促进和制约决策制定的因素。组织对决策的影响首先是组织文化带来的影响。在保守型的文化中，决策者趋于保守，他们不会轻易容忍失败，他们的决策旨在维持现状。相反，进取型的则欢迎变化，通过创新宽容的对待失败。组织的信息化程度决定对决策也会产生巨大的影响，影响决策的效率。一个信息化程度较高的组织能够快速获取高质量信息，并通过有限的信息做出较好的决策。组织对环境的应变能力影响决策。对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的，随时间的推移一个组织的应变能力趋于平稳，形成组织对环境的特有的应变模式。组织文化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式都影响着决策者的决策，有时他们中的一个起作用，有时他
效率（efｆｉciency)和有效性(effectivenesｓ)是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。??我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得?杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对“决策”的研究,决策包含了以下七个要素： 1.判断决策是否必要??管理者做决策,就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重,因为他们知道,外科手术不可能没有风险,所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.如果疾病能够自动痊愈,而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的,而只需定期检查。 2.如果病情恶化或者有生命危险,而医生又可以对这种病采取一些措施,那么他就应该马上给病人动手术,不仅要快,而且还要彻底。在这种情况下,尽管手术存在风险,却是必要的。 3.第三种情况介于以上两者之间,可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈,而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻,他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。 ? 2.对问题进行分类? 如果一开始对问题的分类错了,最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型:1.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;２.对于某个 企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；４.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外,其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。??完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以,卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的,就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 ?3．界定问题 ?界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个,也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救;但是如果问题找错了,即使解决方案是对的,这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同
习题一答案 1.什么是决策分析？决策分析有哪些特点？决策分析由哪些要素构成？ 决策分析简称决策。所谓决策，就是决定一个对策，是人类的一种有目的的思维活动，决策存在于人类的一切实践活动中，存在于人类历史的全过程中。 在现代管理科学中，对决策的理解基本上可以归纳为三种：一是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案，这是狭义的理解；二是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定，这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险，也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策，这是对决策概念最狭义的理解；三是把决策看成是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程，即人们为了实现某一特定目标，在占有一定信息和经验的基础上，根据主客观条件的可能性，提出各种可行方案，采用一定的科学方法和手段，进行比较、分析和评价，按照决策准则，从中筛选出最满意的方案，并根据方案的反馈情况对方案进行修正控制，直至目标实现的整个系统过程，这是广义的理解。 决策分析包括以下几个基本要素： （一）决策者。决策者即决策主体，可以是个体，也可以是群体，如某上市公司的总经理（个体）或董事会（群体）。决策者受社会、政治、经济、文化、心里等因素的影响。 （二）决策目标。决策问题对于决策者所希望达到的目标，可以是单个目标，也可以是多个目标。此例中，决策者的目标表现为希望做成的煎饼含的鸡蛋越多越好，所付出的劳动越少、越方便越好。 （三）行动方案。实现决策目标所采取的具体措施和手段。行动方案有明确方案和不明确方案两种。前者是指有有限个明确的方案，后者一般只是对产生方案可能的约束条件加以描述而方案本身可能是无限个，要找出合理或最优的方案可借助运筹学的线性规划等方法。 （四）自然状态。决策者无法控制但可以预见的决策环境客观存在的的各种状态。自然状态可能是确定的，也可能是不确定，其中不确定的又分为离散的和连续的两种情况。本例中的自然状态是鸡蛋的质量状态，它是不确定的和离散的，即好的和坏的两种。 （五）决策结果。各种决策方案在不同的自然状态下所出现的结果。 （六）决策准则。评价方案是否达到决策目标的价值标准，也是选择方案的依据。一般来说，决策准则依赖于决策者的价值取向或偏好。 2.正确决策应该遵循哪些基本原则？ 科学决策必须遵循的基本原则如下：
第7章规划与决策的基本要素 开篇案例：在此教师可以向学生解释什么是停滞，为什么从前为公司带来成功的程序和价值观在一段时间之后反面成为增长的累赘。描述决策、规则和目标设定如何用来保持公司的“鲜活”，从而发展出持续的活力和进取精神而免于陷入停滞状态。讨论练习：要求学生回答组织应当如何避免随着时间的流逝而陷入停滞。从开篇案例中，学生应当立刻看到顾客反馈的重要性。其他的建议还包括加强研发、聘用外部人员或外部顾问以及向其他产业中的标杆企业学习。 讨论练习：规则如何帮助企业避免停滞。如果未来是不确定的，企业如何在持续的变化环境中进行规划？ 7.1 决策与规划过程 7.2 组织目标 讨论练习：要求学生思考自己的个人目标，这些目标分别满足目标的4项用途吗？分组练习：在讨论过目标的种类之后，要求学生为不同的组织类型如零售商、制造商或大学等等设计假想的如图7.2的目标体系。 7.3 组织规划 管理新趋势：设置专职规划人员职位的做法一度非常流行，事实上所有的大型组织都有这样的职位。然而，近年来，许多企业取消或减少了战略规划人员。一方面是为了节约成本，一方面也是认为运营经理是更适合的规划人员。当然，这些企业往往仍然保留少数专家帮助规划支持和技术支援。与此同时，近年来企业中开始流行规划任务团队的形式，这样可以将运营经理更多地结合到规划工作中来。另一个趋势是公司执行（经理）委员会。这些委员会扮演着类似规划任务团队的角色。也就是说，执行委员会代表高级经理，而规划任务团队代表一线经理。两组群体可以共同工作进行有效的规划。 7.4 战术规划 7.5 作业规划 有趣的例子：麦当劳以SOP、规定和规则的严格而著称。 讨论练习：要求学生举出一些他们所不理解却又必须执行的规定。 7.6目标设定与规划过程的管理
维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征： 1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决； 2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”； 3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受； 4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动； 5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。 以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下： 1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。 严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。 管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于—般性的 问题。在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。 一般说来．—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。 然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情 况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却 往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而 已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带 有共性的问题。只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道 的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。但是，在作这种分析之前，他就 没法看清真正的问题所在，于是只好花费大量的时间来修理接口，结果却往往劳而无功。 第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。 如果一个公司已经接受与别j的大企业合并，那么它就不会得接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而吉，接受这种建议只能是一次性 的．是—种特殊性的问题。但是，就合并这件事本身而言．那只是一种在企业界反复发 生的、带有共性的问题。因此，在考虑是否要接受合并建议时．就要考虑某些一般性的 规则，那就是要参照别人的许多现成经验。 第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。 1965年11月发生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故．它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸 形。对这—悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，发生这类事件的概率为千万分之一 或亿万分之一，这种事情只要发生过一次，就不太可能再发生第二次。
决策的过程及影响因素 一、决策的过程 1、判断问题——认识与分析问题 决策就是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策就是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确的决策。 决策的正确与否首先取决于判断的准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难的环节。当然在一个组织中总就是存在许许多多的问题。例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。在一个具有两个或两个以上层次的组织中,仅仅将问题提出来就是不够的,还必须在提出问题的基础上,对众多的问题进行分析,以明确各种问题的性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局的战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性的问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题的决策层次,避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜与显微镜”以及分析问题的系统化技术,揭开纷繁的现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。 作为一个高效率的管理者来说,必须时刻注视形势的变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素的许多暗示都会预示着就是否面临决策的问题。管理者还应对环境的变化进行认真的分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化的本质,才能找到造成问题的真正原因,对事物的发展作出超前的、正确的预计。不过,因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响,因此对同一现象,不同的管理者就可能得出不同的结果,自然也就作出了不同的决策。例如,日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋的商人旅行,来到非洲一个落后的农村地区,其中一个商人向她的公司发电报,说“当地人都赤脚。没有销售前景”;另一个商人也向她的公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。 因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织的健康发展。 2、明确决策目标 在所要解决的问题及其责任人明确以后,则要确定应当解决到什么程度,明确预期的结果就是什么,也就就是要明确决策目标。所谓决策目标就是指在一定的环境与条件下,根据预测,对这一问题所希望得到的结果。 目标的确定十分重要,同样的问题,由于目标不同,可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定,要经过调查与研究,掌握系统准确的统计数据与事实,然后进行一定的整理分析,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡,结合组织的价值准
影响管理者决策的因素 决策活动是人类社会发展进程中的重要现象．上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。目前，面对技术进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。面对新的决策问题，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循．决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差，即认知偏差( CognitiveBias)。认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时．出现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方面也取得很好的效果。本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用． 一、决策理论与模型 1．完全理性决策。经典决策理论(Classical DecisionTheory，CDT)假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述．并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。决策者在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标准进行比较。事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总是根据决策者自身价值标准（如期望效用最大化的原则）选择最优的决策策略．并不能完全遵循一个标准模型来决策。由于CDT假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg悖论和Allais悖论就是违背期望效用理论的典型决策。 2．有限理性决策。决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响．直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度更为重要(Heath，1998)。行为决策理论主要研究决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是决策的正误。行为决策不仅仅研究决策者的直感判断或决策思维过程，而且研究含有行为变量的决策模型。通过研究决策者在判断和选择中信息的处理机制以及决策者所受的内外部环境的影响，提炼出行为变量，修正和完善传统决策模型。通过心理学实验、观察、访谈等实证研究方法．揭示人们决策过程中的判断和抉择行为，其中包括信息获取、处理、输出和反馈四个环节，研究心理因素在“判断”和“抉择”每一个环节的作用。 Kahneman和Tversky(1979)运用认知心理学修正了经典决策理论的基本假设，提出了充分展示人类决策行为复杂性和不确定性的“前景理论”(Prospect Theory)，发现了许多偏离传统最优行为的决策偏差．如不确定性效应(Certainty Effect)、反射效应(Reflection Effect)，锚定效应（Anchoring Effect），后悔理论、过分自信等，发现人们在面对“获得”时倾向于风险规避，而当面对“损失”时，则倾向于风险偏好。另外．Thaler的心理账户、Shefrin的行为生命周期假说以及Hsee的衡量能力等理论，增强了对决策行为的解释力和预测力(Heath，1998)。 在实际管理中，完全理性决策和完全的行为决策这种极端情况很少见，绝大多数是这两种方式相互交替、共同作用来完成决策。根据问题的性质以及环境确定性程度的不同，两种决策方式发挥的作用也不尽相同。比如，在操作层面并有现成或常规解决方案的决策问题．多以理性决策为主，而对于高层管理者所面对的新的、结构不清且涉及面广的复杂问题，则多以依赖直觉判断的行为决策为主。总之，在复杂多变的环境中，组织需要处理某些非结构化或半结构化决策问题，由于决策者的主观行为（学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等），决策者认知行为存在偏差，决策行为多为有限理性的。 二、管理决策行为认知偏差的影响因素 1．决策者自身因素。
领导决策要素有哪些 决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。作为一名领导，他每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。下面本人给大家介绍领导决策要素有哪些? 领导决策要素 领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 领导决策要素：决策者 决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。 领导决策要素：决策目标 决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。 领导决策要素：决策备选方案 领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。 领导决策要素：决策情势 决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取
决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。 领导决策要素：决策后果 决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。 领导决策方法 (1)德尔菲法 德尔菲是古希腊传说中的神谕灵验，可以预卜未来的阿波罗神殿所在地。管理中借用德尔菲来比喻高超的决策能力。德尔菲法是直观预测法的一种，它要求先由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题，得到答复后，将意见集中整理，然后匿名反馈给各位专家，再次征询意见，然后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致并且可靠性较人的预测结果。 (2)头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集中的判断。 (3)回归分析法 回归分析法是根据事物发展变化的因果关系，运用处理变量数学原理对事物的未来发展进行预测的方法。事物之间的因果关系有两类：一是确定的函数关系(如牛顿定律、欧姆 定律等表述的变量之间的关系)。二是非确定的关系，即变量
决策： 决策，指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。语出《韩非子·孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。” 决策树： 决策树是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy=系统的凌乱程度，使用算法ID3,C4.5和C5.0生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。 决策树是一种树形结构，其中每个内部节点表示一个属性上的测试，每个分支代表一个测试输出，每个叶节点代表一种类别。 分类树是一种十分常用的分类方法。他是一种监督学习，所谓监督学习就是给定一堆样本，每个样本都有一组属性和一个类别，这些类别是事先确定的，那么通过学习得到一个分类器，这个分类器能够对新出现的对象给出正确的分类。这样的机器学习就被称之为监督学习。 组成：
决策点，是对几种可能方案的选择，即最后选择的最佳方案。如果决策属于多级决策，则决策树的中间可以有多个决策点，以决策树根部的决策点为最终决策方案。 状态节点，代表备选方案的经济效果（期望值），通过各状态节点的经济效果的对比，按照一定的决策标准就可以选出最佳方案。由状态节点引出的分支称为概率枝，概率枝的数目表示可能出现的自然状态数目每个分枝上要注明该状态出现的概率。 结果节点，将每个方案在各种自然状态下取得的损益值标注于结果节点的右端。 画法： 机器学习中，决策树是一个预测模型；他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。树中每个节点表示某个对象，而每个分叉路径则代表的某个可能的属性值，而每个叶结点则对应从根节点到该叶节点所经历的路径所表示的对象的值。决策树仅有单一输出，若欲有复数输出，可以建立独立的决策树以处理不同输出。数据挖掘中决策树是一种经常要用到的技术，可以用于分析数据，同样也可以用来作预测。 从数据产生决策树的机器学习技术叫做决策树学习,通俗说就是决策树。 一个决策树包含三种类型的节点： 决策节点：通常用矩形框来表示 机会节点：通常用圆圈来表示
决策制定时需要考虑的要素 我们很少会在真空条件下做出决策。在所有的可能性中，某些事情给我们提供了经验教训，帮助我们每个人制定决策。 这些售楼处设计经验和教训首先来自制定决策的经验，无论是在什么环境下，我们也可能学会决策制定，通过观察以及向其他人学习，比如家长、老师、同事和朋友，都对教会我们如何制定决定有着强烈的影响。 直觉是另一种以经验为基础的决策制定方式。直觉思维非常迅速、简单且源于直觉。令人遗憾的是，当以很少的经验或证据做出决定时，直觉经常是不可靠和不正确的。我们不是通过直觉学会售楼处设计的。关于售楼处设计项目或者其他重大的问题和情况，我们也不能、更不应该根据直觉做出决定。 这里有几个详细的策略，帮助你在商业情境中作出决定。很多决定都是通过反复试验做出的。各种策略更加复杂，但却为复杂问题提供了良好的结果；这些策略是假设分析和成本效益分析。当要做出一个重要决策时，这些决策中的一个可能会对售楼处设计起到帮助作用。 反复纠错试验 许多决策的确是在反复试验的基础制定的。根据字典的解释，反复试验是指“通过找出一种或多种方法或解释，并记录和消除错误或失败原因，发现达到预期结果的方法，或者找到正确的解决方案。这的确是可操作的。但对于绝大部分人来说，反复纠错实验的决策制定法比其他过程的时间都要长。 售楼处设计的解决方案的确是反复试验的结果。通过使用规划过程中获得的信息，设计师开始尝试寻找一种可行的地板平面图。当计划看似不可行时，设计师尝试修改计划中的某些部分，直到找到可行的解决方案。只有收集并分析了合理的规划信息，才能有效地帮助售楼处设计师直接找到可行的解决方案。 应用反复试验来制定商业决策成本臣大。例如，一家售楼处设计公司的所有者放弃了营销计划，只想单纯地通过和报纸上登广告来获得新客户。她尝试了广告，希望快速得到结果，但什么也没有发生。于是她又尝试在杂志上登广告。但依然什么也没有发生。她听同事说，直接发送邮件可以得到新业务。没有研究这种办法如何运作，她就写了一封邮件，分发了小册子。再一次，结果不入预期的号。反复试验没有起作用，是因为整个营销工作没有采用研究和规划的方法。 售楼处设计师在批判性思维和问题解决的过程中，将会遇到很多问题；对于这些问题来说，反复试验决策制定法，不是找到解决方案的最好方法。下述的技巧在许多情况下会更有效。 假设分析