效率（efｆｉciency)和有效性(effectivenesｓ)是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。??我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得?杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对“决策”的研究,决策包含了以下七个要素：
1.判断决策是否必要??管理者做决策,就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重,因为他们知道,外科手术不可能没有风险,所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.如果疾病能够自动痊愈,而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的,而只需定期检查。
2.如果病情恶化或者有生命危险,而医生又可以对这种病采取一些措施,那么他就应该马上给病人动手术,不仅要快,而且还要彻底。在这种情况下,尽管手术存在风险,却是必要的。
3.第三种情况介于以上两者之间,可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈,而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻,他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。
? 2.对问题进行分类?
如果一开始对问题的分类错了,最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型:1.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;２.对于某个
企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；４.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外,其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。??完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以,卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的,就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
?3．界定问题
?界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个,也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救;但是如果问题找错了,即使解决方案是对的,这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同
样,决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”，然后“对症下药”。
?优秀的决策者并不会做很多决策,他们只做那些重要的决策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定,而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在于做出决策本身,而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。
杜拉克举了费尔的决策作为例子。20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔做了四项重大决策,创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求,进而提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号;同时,费尔认为:为了避免一个垄断性的公司被政府收购,唯一的方法就是所谓的“公众管制”。费尔不仅决定把实现公众管制作为公司的目标,而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营;第三项决策是建立了贝尔研究所。费尔认为:一个垄断性的企业虽然没有竞争对手,但是公司应该把将来作为对手。电信事业以技术最为重要，研究是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”；费尔的另一项重大决策是开创一个大众资本市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。费尔的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想,充分体现了什么是真正的、有效的决策。?
4.判断什么是正确的决策??有的管理者在决策的时候，往往情不自禁地问这样一些问题:老板能接受什么样的决策？我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾,我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人?谁会喜欢这个方案?杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”,而绝不是“谁是对的”。
但是，这并不是说，妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上，妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题,这个方案就可能比不做决策更有害处。??5．让别人接受你的决策
我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的组织接受了你的决策,否则你的决策就是无效的,它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力,应该从决策过程一开始,就考虑好如何使决策最后被接受。在这一点上，日本企业的做法可能有借鉴之处。