矩阵式组织——解读IBM的组织
矩阵式组织——解读IBM的组织
什么是IBM式矩阵？
任何一位IBM的现有或潜在顾客，都至少有两个IBM的人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、pc……），另一位则是来自产业事业群（金融、交通、制造……）；
每一位IBM的本地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。
矩阵式管理的目的'：
这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源，以最快速度来服务它。
路易斯·郭士纳指出：我来这里的目的，就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。
矩阵式变革三部曲：
第一步，把原本四散的是事业体，改造成会盯“球”（顾客）的超级后卫。要求CEO 以身作则，亲自拜访大客户。
第二步，以客户为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作为第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5
位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度。
第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。
矩阵式组织结构 新华网（2003-03-19）来源：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
目录 前言 (1) 1.绪论 (1) 1.1选题背景 (1) 1.2 本文研究的意义 (2) 1.3本文研究的方法与工具 (2) 2.理论综述 (4) 2.1组织的概念 (4) 2.1.1组织的定义和形成过程 (4) 2.1.2组织的特征 (4) 2.1.3组织设计的一般原则 (6) 2.2项目管理的组织形式 (7) 2.2.1职能式组织形式 (7) 2.2.2项目式组织形式 (8) 2.2.3矩阵式组织形式 (9) 2.3项目管理组织的变革 (11) 2.3.1项目管理组织的规划 (11) 2.3.2项目管理组织形式的选择 (13) 3.IBM公司现状分析 (15) 3.1IBM公司背景介绍 (15) 3.2外部宏观环境分析 (17) 3.2.1企业环境带来的机会 (17) 3.2.2企业环境带来的威胁 (18) 3.2.3市场竞争加剧 (19) 3.3IBM内部分析 (20) 3.3.1效率问题 (20) 3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20)
3.4行业分析 (20) 3.4.1行业增长状况 (20) 3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21) 4.IBM公司组织结构变革分析 (23) 4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23) 4.2组织变革带来的好处 (26) 4.3新旧组织结构的对比 (27) 5.总结 (28) 5.1对IBM组织变革的总结 (28) 5.2对中国的借鉴意义 (29) 6.谢辞 (32) 7.参考文献 (33) 8.附录 (34)
IBM公司项目组织结构变革分析 摘要 组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准， 关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
“现代组织理论与管理”课结课论文 （09－10学年度第1学期） 直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 学生专业：飞行器制造工程 学生班级：080146C 学生学号：080146338 学生姓名：钟宁伟 2009年 12 月 28 日
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 钟宁伟 内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。 关键字：组织结构直线职能式矩阵式 一、直线职能式组织的形成与发展 1、直线式组织 首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示： （1）组织中每一位主管人员（厂 长或各车间主任）对其直接下属（各车 间主任或各个班主）拥有直接职权。 （2）组织中的每一个人只对他的 直接上级负责或报告工作。 （3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 2、职能式组织 职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
I B M矩阵式的组织结构 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等着名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM
公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能
矩阵型组织结构 定义：矩阵型组织结构是按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导联系。 为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设置了负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。这个组织结构打破了传统的一个员工只受一个上司主管的原则。而至少有两个或两个以上的主管领导。 矩阵组织结构图：（厂家和企业矩阵组织结构图）
学校领导矩阵组织结构图： 矩阵型组织结构的优缺点： （1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； （2）由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现； （3）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（4）合理调配资源 缺点是： （1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； （2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 如何克服这存在的缺点：授予项目经理全面的职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，比如说：矛盾，提交上一级解决。 1004504-02 2012年3月24日
矩阵组织结构 矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。 矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 矩阵组织的特点 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点 （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
矩阵组织为传统的职能和项目型组织提供了平衡。 组织结构的案例分析 案例一：IBM矩阵式的组织结构[1] 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成
矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、
中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业 部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于 这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其它的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常 明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点 把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而 言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研 究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得 非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵 式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。" 首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，
联想公司组织结构管理分析 一．公司简介： 联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二．企业组织结构分析：
优点： 业务扩展： ?通过成熟业务帮助发展新业务 ?各产业部能够独立扩展 客户导向： ?矩阵式结构的前端能够充分接近客户 资源利用： ?矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 管理效率： ?有明确的损益责任 ?统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点： 业务扩展： ?业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相
ＩＢＭ矩陣式的組織結構 近些年來，ＩＢＭ、ＨＰ等著名的外國企業都採用矩陣式的組織結構。儘管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的ＩＢＭ公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 １９８７年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入ＩＢＭ舊金山公司，成爲一名程式師。因爲不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意（ＤＯＢＵＳＩＮＥＳＳ）、當經理（比較喜歡跟人溝通），他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多５年時間的努力，獲得提升，成爲一線的經理。隨後，葉先生回到ＩＢＭ香港公司，做産品經理。由於個人＂鬥志旺盛＂，業績不錯，而且＂官運亨通＂，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是ＩＢＭ大中華區伺服器系統事業部ＡＳ／４００産品的總經理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的産品營銷，到逐步專注於伺服器産品，再到ＡＳ／４００産品經理，１０多年來，葉成輝一直在ＩＢＭ的＂巨型多維矩陣＂中不斷移動，不斷提升。他認爲，ＩＢＭ的矩陣組織是一個很特別的環境，＂在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。＂ＩＢＭ是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、産品或産品系列等來劃分部門，在企業裏是非常普遍的現象，從前的ＩＢＭ也不例外。＂近七八年以來，ＩＢＭ才真正做到了矩陣組織。＂這也就是說，ＩＢＭ公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了＂活著的＂立體網路－－多維矩陣。ＩＢＭ既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按産品體系劃分事業部，如ＰＣ、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成爲一體。對於這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是ＩＢＭ大中華區的一員，又是ＩＢＭ公司ＡＳ／４００産品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏。 ＩＢＭ公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麽呢？葉成輝先生認爲，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種産品比如ＡＳ／４００而言，就不會有一個人能夠非常瞭解這個産品在各地表現出來的特點，因爲每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對ＩＢＭ産品的需求，從而更加有效地把握住各種産品的重點市場。 ＂如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣産品，就會變得非常困難。＂葉成輝說。比如說在中國市場推廣ＡＳ／４００這個産品吧，由於矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支援等各職能部門的隊伍，以及專門的ＡＳ／４００産品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。 ＂ 首先，我作爲ＡＳ／４００産品經理，會比較清楚該産品在當地的策略是什麽。在中國，ＡＳ／４００的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，ＡＳ／４００的産品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要ＡＳ／４００的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有産品經理，才能比較清楚。從産品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從産品銷售的角度看，ＡＳ／４００的産品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然後需要各大區、各行業銷售力量把産品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，我認爲＇蓮花寶箱＇（爲中國市場量身定制的ＡＳ／４００）除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那麽就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，＇蓮花寶箱＇往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互爲＇客戶＇關係，我會創造更好
企业架构框架 一）企业战略与企业能力匹配性诊断 中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。 企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构 企业的本质是追求经济利益的社会组织。而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。 因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。 组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。 不同公司的最优组织架构是不同的。这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。 一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题： 1.权力分配和监督控制 2.任务分配和工作单位的形成 3.如何吸引和留住合格的雇员 4.激励性报酬 5.个人业绩评估 6.部门或团队业绩评估
矩阵组织结构 什么是矩阵组织结构 矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。 矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 矩阵组织的特点 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点 （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 单纯的矩阵结构在实践中被改良。很多公司修改了矩阵式组织来更有效的协调多项目，比如分化型矩阵组织（Differentiated Matrix）[1]。公司分析项目间共享组件或子系统的关系，灵活的成立不同的小组，比如下图中，项目A和B用到的功能II本质上是一样的，C 和D也是如此，所以在职能部门II中成立两个团队，一个为项目A和B工作，另一个为C 和D；另一方面，在职能部门III，C和D没有共享组件，就分别为它们成立单独的小组。分化型矩阵组织为传统的职能和项目型组织提供了平衡。 分化型矩阵组织结构示意 矩阵结构的缺点 矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 矩阵结构的适用范围 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。 组织结构的案例分析 案例一：IBM矩阵式的组织结构[1] 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM 大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉
矩阵式组织架构 摘要 矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。 关键词：矩阵式组织、人力资源管理 前言 近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。 矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。 第一部分：矩阵式组织介绍 第二部分：矩阵式组织在中国的实践 第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点 第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构 第五部分：矩阵式组织中的沟通问题 第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。 第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。 第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化 第九部分：总结 第一部分：矩阵式组织介绍 在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目，临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理。这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。