目录
前言 (1)
1.绪论 (1)
1.1选题背景 (1)
1.2 本文研究的意义 (2)
1.3本文研究的方法与工具 (2)
2.理论综述 (4)
2.1组织的概念 (4)
2.1.1组织的定义和形成过程 (4)
2.1.2组织的特征 (4)
2.1.3组织设计的一般原则 (6)
2.2项目管理的组织形式 (7)
2.2.1职能式组织形式 (7)
2.2.2项目式组织形式 (8)
2.2.3矩阵式组织形式 (9)
2.3项目管理组织的变革 (11)
2.3.1项目管理组织的规划 (11)
2.3.2项目管理组织形式的选择 (13)
3.IBM公司现状分析 (15)
3.1IBM公司背景介绍 (15)
3.2外部宏观环境分析 (17)
3.2.1企业环境带来的机会 (17)
3.2.2企业环境带来的威胁 (18)
3.2.3市场竞争加剧 (19)
3.3IBM内部分析 (20)
3.3.1效率问题 (20)
3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20)
3.4行业分析 (20)
3.4.1行业增长状况 (20)
3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21)
4.IBM公司组织结构变革分析 (23)
4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23)
4.2组织变革带来的好处 (26)
4.3新旧组织结构的对比 (27)
5.总结 (28)
5.1对IBM组织变革的总结 (28)
5.2对中国的借鉴意义 (29)
6.谢辞 (32)
7.参考文献 (33)
8.附录 (34)
IBM公司项目组织结构变革分析
摘要
组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，
关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”
ABSTRACT
Organization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.
Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”
第一章绪论
1.1选题背景
现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种组织结构。例如，具有不同特长的球员组成的一支球队是一个组织，不同类型的科学家组成的某研究小组是一个组织，同样，参与项目的所有人员为了完成项目任务也必须形成一个组织。尽管“组织”一词流行广泛而且人们都意识到了它的重要性，但是当我们使用“组织”一词时却有不同的含义。首先，“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务的结构。例如，一般一个企业从上到下、从左到右会确定若干纵向、横向的职务或职位，而这些职务或职位之间不是孤立的，为了实现组织目标之间存在相互联系，从而形成组织结构。其次，“组织”作为一个动词，是指一个工作过程，是指为了达成某项目的而设计并保持有效完成此目的的组织结构，并随环境变化而不断对之进行完善的过程。
在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革．为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构进行变革，已成为大势所趋，否则就会遭无情的淘汰．同时，企业战略伴随着企业经营环境的变化，也发生了转变，从而对企业组织结构提出了新的适应要求．企业无不在寻求组织结构的变革的良方．这一点，在很多家喻户晓的美国老牌公司身上早就体现了出来．国际商业机器公司(以下简称IBM)，1911年创立于美国，是目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及一百多个国家和地区．众所周知．IBM在过去的九十多年的发展过程中，也曾遇到过危机，甚至危在旦夕，但是大刀阔斧的一系列变革使得当年的IT业“病狮”重振雄风．IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求．对2008年IBM刚刚宣布的系统与科技事业部的组织结构变革的分析，我们可以进一步的探讨跨国公司组织结构变革对中国企业的借鉴意义．
1.2本文研究的意义
中国的企业，尤其是民营企业经过20多年的发展，已经到了一定的规模和量级，所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强．因此也希望IBM组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所启发。
1.3.本文研究的方法与工具
（1）组织结构图和岗位描述。可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式可归结为三大类，即层级结构、矩阵结、结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作都由一名明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。
1层级结构图。传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系的。工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包。同时工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息部或采购部，只需要找到其所在组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责。
2矩阵结构图。通过责任分配矩阵反映工作与项目团队之间的联系。在大型项目中，责任分配矩阵结构图可以划分出多个层级。
3文字叙述形式。需要详细界定的职责可以用以文字叙述为主是形式表述。
4项目管理计划。项目计划的其他章节列出并解释了与项目管理相关的若干责任。
（2）交际与沟通。与组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。
（3）组织理论。组织理论阐述的是人员、团队和组织单位的行为方式。
（4）人力资源实践。许多组织都有各种方针、原则和程序帮助项目管理班子处理组
织规划的各个方面。
第二章理论综述
2.1组织的概念
2.1.1组织的定义和形成过程
组织规划是项目人力资源管理的重要过程之一，是确定项目角色、职责、相互关系制定人员配备管理计划的过程。项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自项目实施组织的内部或外部。人员配备管理计划可包括时、如何招募人员、人员撤离的安排，同时，可确定培训需求、绩效考核计划、合法性考虑、安全问题，以及人员配备管理计划对组织的影响。从项目管理的角度来说，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，协同工作、共同努力、增强组织的凝聚力，为实现项目目标而努力工作。项目组织为了完成某个特定的项目任务，通常由不同部门、不同专业的人员组成一个特别的工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替职能组织的职能活动。
作为动词的“组织”也称“组织过程”、“组织设计”等，其一般过程是首先进行工作划分，即将组织要承担的任务按目标一致及高效的原则进行分解，然后进行工作分类，就是将分解得到的诸多工作分为不同的类别，这也就是以后组织中职务和职位的基础。最后是确定不同类别的工作之间的关系，也就是形成组织机构。其过程如图2-1所示。
图2-1 组织结构的形成过程
2.1.2组织的特征
现代社会中的组织不计其数，家庭是一种组织，学校是一种组织，企业是一种组织，国家是一种组织，WTO及联合国等也都是组织。尽管它们形态各异，然而它们都有以下共同的特征。
1目的性。任何组织都有其目的，这样的目的即是这种组织产生的缘由，也是组织形成后其使命的体现。
2专业化分工。组织是在分工的基础上形成的，组织中不同是职务或职位承担不同的组织任务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，描
述了不同职务或职位之间具体的工作关系。
3依赖性。组织内部的不同职务或职位并非孤立而是相互联系的，具体表现为组织的组织结构。
4等级制度。任何组织都存在一个上下级关系，下属有责任执行上级的指示，这一般是绝对的，而上级不可以推卸掉组织下属活动的责任。
5开放性。所有组织都与外界环境存在着资源及信息的交流。
6环境适应性。组织本身是一个系统，然而它又存在于环境这样的大系统之中，它必须具有环境适应性才能生存发展。
但是项目及项目管理的特殊性，决定了项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军团组织，它有其自身的特点：
1一次性和暂时性。项目组织的一次性和暂时性是其区别于其他组织的明显特点。
2生命周期。项目组织与项目一样有其生命周期，要经历建立、发展和解散的过程。项目组织是具有生老病死的有机体，不可能长盛不衰。
3柔性组织。柔性组织是指组织要有激动灵活的组织形式和用人机制，对内外环境具有适应性。
4协调和沟通。由于项目具有较高的不确定性和风险性，大力协调与充分沟通、发挥集体决策的作用，是减少突发性问题的有效手段。
5团队精神。由于项目具有一次性和暂时性的特点，项目组织都是临时组织，成员无法安心工作，此时应强化目标概念，强调团队精神。
6跨职能部门。项目是一个综合的系统，项目组织内部需要多领域专业人员的多种技能以及他们之间的协作与分工，项目成员来自多个部门，注意跨职能部门的横向协调。
2.1.3组织设计的一般原则
组织是人们为了达到某个目的而形成的，然而现实中有的组织能高效率、低成本地实现组织目的，而有些组织则不仅不能促进组织目标的实现，还可能阻碍组织目标的实现。自古以来，人们在实践或学术领域都在研究合理组织设计的理论与方法，普遍接受的组织设计的一般原则有：
1目标一致性原则。组织是为了组织目标而组建的，然而组织又是一个可以细分的系
统，自上而下，从左到右相互联系的各部门及人员都会有自己部门或个人的目标，只有使各部门或个人的目标的整合与组织目标一致时组织的目标才能有效实现。
2有效的管理层次和管理幅度原则。管理幅度是指一个上级管理者直接领导下级的人数。管理层次是一个组织中从最高层到最低层次所经历的层次数。管理幅度与管理层次成反比，增加管理幅度则会减少管理层次，相反，减少管理幅度会增多管理层次。
3责任与权利对等原则。组织设计设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的管理权限，特别需要注意的是管理职责要与管理权限的对等。
4合理分工与密切协作原则。组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便于积累经验和实施业务的专业化。
5集权与分权相结合的原则。管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管理组织机构之间就有集权和分权的关系，集权有利于组织活动的统一，便于控制。分权有利于组织的灵活性，但使得控制变得困难。因此，集权与分权要适度，以适合组织的任务与环境。
6环境适应性原则。组织是一个与环境有着资源、信息交换的开放系统，并受环境发展变化的制约，因此组织的设计要考虑发哦环境变化对组织影响，一方面，要建立适应环境特点的组织系统；另一方面，要考虑环境发生变化时组织所应该具有的灵活性及可变革性。
2.2项目管理的组织形式
2.2.1职能式组织形式
职能式组织形式是根据项目管理中按职能以及职能的相似性来划分部门，它是当今世
2-2所示。
图2-2职能式组织结构示意图
然而这样分的项目组织界限并不十分明确，小组成员不仅要完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职性工作性质。
职能式组织的优缺点：
2.2.2项目式组织形式
项目式组织形式是按项目划归所有资源，属于横向划分组织结构。即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，组织的经营业务由一个个项目组合而成，每个项目之间相互独立。如图2-3所示。
图2-3项目式组织结构示意图
每个项目的实施组织有明确的项目经理或项目负责人，责任明确，对上直接接受企业业主或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。
项目式组织形式的优缺点：
组织形式优点缺点
项目式组织形式 1.目标明确及统一指挥
2.有利于项目控制
3.有利于沟通协调
4.组织结构简单易操作
5.有利于全面型人才的成
长1.机构重复及资源的闲置
2.不利于企业专业技术水
平的提高
3.不稳定性
表2-2
2.2.3矩阵式组织形式
职能式组织形式和项目式组织形式各有其有缺点，而且职能式组织形式的优点与缺点正好对应项目式组织形式的优点与缺点。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，在组织资源合理配置与利用方面显示出强大的优越性。如图2-4所示。
图2-4矩阵式组织形式示意图
矩阵式组织形式中的职权以纵向、横向和斜向在一个企业里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要项目经理与职能部门负责人共同协作，将两者很好地结合起来。
矩阵式组织形式的基本原则：
1.必须有一个人花费全部时间和精力用于项目，有明确责任，这个人通常为项目经理。
2.必寻同时存在纵向和横向两条通信渠道。
3.要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
4.无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通信渠道和自由交流的机会。
5.各个经理必须服从统一的计划。
6.无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源进行谈判和磋商。
7.必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。
★有了直接对项目负责的人
★能够以项目为导向
★有了客户问题处理中心
★协调工作由项目管理队伍承担
★能够明确责任
★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享
★专业人员在技术上可相互支持
★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”
项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。
矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。
2.3项目管理组织的变革
2.3.1项目管理组织的规划
项目管理组织规划是对项目管理机构进行系统性思考，其成果质量的高低直接关系到项目各项工作开展的效果，也直接影响到项目各分项目标和总目标的最终实现，该项目工作需要项目经理和其工作小组的积极工作，才能达到预期目标。
（1）项目规划的依据
★项目的工作任务
★项目范围说明书
★项目的人员需要
★项目的限制因素
★项目的各种接口和关系
★企业人力资源状况
★企业内部管理制度
2.项目管理组织规划原则
★目标同一原则
★整体性原则
★统一指挥原则
★责权平衡原则
★分工协作原则
★集权与分权相结合原则
★管理跨度始终原则
★弹性原则
3.项目管理组织规划程序。如图2-5所示。
图2-5项目管理组织规划程序
2.3.2项目管理组织形式的选择
项目组织结构的选择就是要决定项目实施与公司日常业务的关系问题，那么究竟哪一种形式最好？衡量选择标准是什么？项目成功的影响因素有很多，即使采用同一种组织也可能有截然不同的结果。项目内外环境的复杂性及如上所述每种组织形式的各种优劣使得几乎没有普遍接受、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构，它可以说是项目管理者知识、经验及直觉等的综合结果。
不同的项目组织形式对项目实施的影响不同，表2-3列出了主要的组织结构形式及其对项
在具体的项目实践中，究竟选择何种项目组织形式没有公式可循，一般只能在充分考虑各
种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能做出较为合适的选择。因此，在选择项目组织形式时，需要了解哪些因素制约着项目组织形式的实际选择，表2-4列出了一些可能的因素与组织形式之间的关系。
一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于项目环境变化较大的项目。因为环境的变化需要各部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间密切配合、不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。同职能式相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的有点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理是呈现出了明显的优势
第三章IBM公司现状分析
IBM的历史就是一部计算机的历史．美国《时代周刊》称：IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响．就连比尔·盖茨也不得不承认，IBM才是计算机行业的真正霸主．从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”：它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻
的反思．本文将通过对IBM公司所进行的和正在发生的具有跨世纪的战略眼光的变革过程中的组织结构变革的考察和研究，结合管理学相关理论，阐述企业环境和企业战略是如何影响企业组织结构，并进一步论证现代企业组织结构变革的新趋势。
3.1IBM公司背景介绍
IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元，现在已不生产个人电脑，而大型计算机销售正在下降，且面临的最新威胁-Neon公司的zPrime的入侵。
IBM创始人为老托马斯·沃森，后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。
IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺，他的中文名叫彭明盛。
IBM中国，也即IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟煜(Henry Chow)．2007年初由钱大群担任CEO。
IBM为计算机产业长期的领导者，在大型／小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。
IBM的系统与科技事业部(STG)，作为服务、软件、硬件三大业务铁三角中的核心一员，STG代表的是IBM整个基础架构的“地基”——硬件系统。
STG主要的产品有：
服务器(IBM eServer):主要有大型机，如zSeries; unix服务器pSeries;中端服务器，如iSeries;基于intel服务器，如xSeries和刀片服务器Bladecenter等。
存储(IBM totalstorage)：主要有磁盘储存器，如enterprise Storage Server等：存储网络，如SAN，NAS产品集；磁带和光存储器，如Linear TapeOpen(LTO)驱动器、磁带等）。
2007年起，IBM中国公司将“成就客户、创新为要、诚信负责”的定为它的核心价值观。
从来就没有固定不变的和适用于所有企业的最佳组织结构模式，组织结构总是要根据环境的变化和企业自身的发展进行不断的调整、改革和创新。
时间进入21世纪，顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的一个重要特征。在1995年IBM由生产产品向服务转型后，1996年IBM又开始了向电子商务的第二次转型。2002年在新任CEO彭明盛的带领下，IBM开始走向了第三次转型一向随需应变转型。所谓“成就客户”，IBM是这样诠释的，“成就客户”是说客户就是我们的上帝，公司的存在是以客户的成功为己任，只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是我们公司的成就来源。
早在1990年，当IBM遭遇历史上最为严重的危机，财务状况惨不忍睹，1990
年到1993年连续亏损达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录的时候，新任的CEO郭士纳进行了再一次的IBM组织变革，组织结构上，IBM公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型。这一新型组织结构的特点是通过客户导向型的“前端”完成产品以及“解决方案”的销售。而原有的IBM公司的个人电脑，服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商。IBM引进了沿用至今的在业界被认为是成功典范的矩阵型组织结构。
3.2外部宏观环境分析
IBM作为目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及1 60多个国家和地区。作为行业的领先者，IBM这个庞大的技术公司在网络时代一点也不笨重，战略非常的灵活，IBM不断的关注全球市场的变化，关注客户的需求，从而不断寻求创新，不管是不是技术上的创新，还是管理模式和组织结构的创新。
“战略决定结构”，按照A．钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。但是战略的调整必须考虑公司具有哪些优势、劣势，也必须考虑外部环境的机会和威胁。
3.2.1企业环境带来的机会
21世纪的全球商务环境已经明显的不同于上世纪80年代了，目前可以观察得到的趋
势有三个特征：一是全球化，企业在全球范围内寻求资源的最佳配置；二是信息化，企业不但由此创造出了新的业务活动类型，还通过对改造传统产业和业务活动而使已经出现明显衰退的某些传统业务获得了新的发展空间；三是全球结构性大调整，有关企业希望在这一调整过程中重新组合自己的业务活动，进而与全球化和信息化趋势相融合。与20世纪相比较，21世纪的企业要想取得竞争成功，需要具备一些新的条件，比方说更为灵活的组织结构形式和市场的快速反应。21世纪推动经济发展的首要因素不再是由单个企业物质投入累积所形成的规模经济性，而是通过对产业内各项活动合理组合，充分利用外部协作系统所形成的速度经济性和系统经济性。为此，企业需要在主动推动产业优化进化的基础上建立起自身的灵活性和反应性，这一优势的形成是建立在企业创造性功能的基础上的。人们一直认为新经济时代是IBM近百年历史上战略最为灵活的几年。IBM大刀阔斧的战略调整，这包括出售资产、收购软件公司、重组全部资源等等，不光改变了公司原来的发展战略，还使公司业务转向了服务领城。IBM分散在世界各地的业务，被统一整合到独立成长的四块：软件集团，硬件集团，服务集团和技术集团。在战略转变之前，IBM还是一个典型的技术领域的“工业公司”。而现在IBM却让全世界都知道了什么是电子商务，什么是“服务经济”。目前，IBM已将全球的PC业务出售给了联想集团。具体来说，一方面，中小工商企业的信息化建设投入在不断加大，为我们创造了巨大的市场空间和商机；另一方而，IBM应抓住“企业转型”所昭示的新的成长机会，进一步地参与其中，加强和客户的协作。因此，我们更需要的是一个以客户为导向的业务模式，而不是传统上的单一产品的销售。以客户为中心的组织结构改革是大势所趋了。
3.2.2企业环境带来的威胁
2007年，IBM全球总营业收入984亿，但是2007年系统与科技事业部的销售额的增长率不仅低于了公司业务的平均增长率，而且还出现了负增长，而且在IBM全球销售收入中的份额也2006年的24. 1%下降到了22. 6%。
货币单位：美元（百万）