矩阵式组织架构
摘要
矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理
前言
近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
第一部分：矩阵式组织介绍
第二部分：矩阵式组织在中国的实践
第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点
第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构
第五部分：矩阵式组织中的沟通问题
第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化
第九部分：总结
第一部分：矩阵式组织介绍
在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目，临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理。这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。
自20世纪70年代以来，随着超大型企业不断涌现，矩阵式组织理论也有了巨大发展。当企业规模发展到一定阶段，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协调和资源整合，而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度，在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制和资源的共享。在这种类型的矩阵式组织中，一般将原来分散于各个业务单位（事业部）的财务、人力资源、行政管理等职能收归总部，总部成立相应的职能部门，为各个业务单元服务。通过这种矩阵式组织的变革，企业实现了资源的共享，并能加强总部对业务单元懂得控制，保持各业务单元与公司整体战略方向的一致和整个企业文化的统一。
当跨国公司将企业拓展到不同的国家，或者大型企业将其业务拓展到国内不同的区域以后，对外地分支机构的管理既需要专业的指导又需要横向的协调。例如不同的产品线需要不同的专业人员负责整体规划和营销策略制定，但在不同的区域市场或面对同一客户时，企业的各产品线之间又需要横向的协调，特别是在行政、物流、财务和信息化等领域，还需要专业管理。这种情况下，矩阵式模式成为这些企业对外地分支机构的管理的必然选择。这种矩阵式组织既有效实现了专业管理、专业分工的传统管理学事项，有实现了在运营支持系统资源的共享，同时保证了整个企业战略方向、管理思想和企业文化在不同区域市场的统一。
美国众多大型跨国公司是矩阵式组织的最早实践者，他们在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整，从高度有效的集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，再重新组建战略商业机构（SBU），收回产品事业部的某些权力，最终成立结合产品事业领域部门（大事业部）和地区事业领域为主体的矩阵式组织结构。通用电器早在十多年前就已经完成了以建立矩阵式机构的组织变革。
第二部分：矩阵式组织在中国的实践
矩阵式组织的各种形式在中国的广泛出现是跨国公司带来的。象微软和IBM这些大型跨国公司，在进入中国的时候，一般而言他们的各个业务方向在开展业务时，都由其位于日本或香港的亚太区总部直接负责，人力资源、财务、物流系统一般也由其亚太总部相应部门负责政策制定和业务指导。其中国机构的首席代表或总经理一般负责横向协调、运营督导、企业形象、政府公关等职责，并协调各部门在中国区域的资源共享。
中国IT企业的领头羊——联想是这种组织结构较早的实践者，联想原来形成以事业部制运作的6大群组——分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。在矩阵式组织架构下，这些业务将划整合为三大群组，其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务；B群组，主要包括移动、通信业务；C群组，IT服务业务。和东、西、南、北四大区一起，形成“三纵四横”的格局。其3大群组在各个大区开展业务时，采用标准的矩阵式模式。
紧随联想之后，用友软件、方正科技、清华紫光等企业已开始了向矩阵式的组织结构调整。例如，清华紫光2002年10月，开始对业务方向和各个外地机构进行矩阵式改造，在总部形成3大业务群组——自有产品业务群组、增值分销产品业务群组和应用系统业务群组。外地区域销售机构由原来的分公司制改成平台制。各业务群组在平台开展业务时，对平台各业务部门垂直管理，各地平台负责横向协调工作和资源共享。
目前来看，向矩阵式组织变革可以说已经成为IT企业的一种趋势。这种趋势的背后，是矩阵式组织的明显优点。
1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司经营不断进入新的产品领域和竞争领域，矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整，因此具有良好的前瞻性。
2．客户导向。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM。每个产品部门都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，而垂直管理能保证这些策略的迅速推广。
3．符合本地化要求。不同区域经济发展水平不一致，客户状况和竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。矩阵式组织的横向协调工作能有效实现这个目标。
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。
5．保证企业文化的一致性和连冠性。
6．在各区域市场实现财务、商务、信息化等运营支持资源的共享。
但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。这也是本文要重点关注的问题，在这里我们主要关注与人力资源工作有关的一些问题，这些缺点有：
1．矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升，例如人员费用增加。2．纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化。
3．各纵向部门之间的联系弱化，不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，沟通成本增加；
4．为加强对全国业务的垂直管理，矩阵式组织需要强有力的中间执行层（中层经理），
造成人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善；
5．各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。
6．矩阵组织中员工接受两个主管同时领导，容易造成多头领导，使员工无所适从。不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。
第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点
从传统的直线职能制或事业部制组织向矩阵式组织转变，涉及到企业各各方面。原来的管理手段要更新，业务群组要学习管理全国区域市场工作；而原来的区域市场负责人要习惯放弃对业务工作的直接干涉，学会横向协调工作的开展。面向分布广泛的区域市场时，工资、福利等地区化差异和全国一盘棋的策略之间要充分协调考虑，否则会带来人力资源费用的大幅上升。矩阵式变革，涉及到大量的人员调整，对员工的新的工作安排要仔细考虑，防止人才流失给公司带来损失。等等。考察成功变革的各各企业，人力资源工作的要点有：
1．企业内部管理先职能化再矩阵化，这是实施矩阵的重要前提。矩阵管理内部沟通量会增大，企业为此所支付的管理成本也相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。在矩阵式变革之前，人力资源管理部门要推动各相关部门职能化建设，明确各岗位职责，各项业务流程，使内部管理工作制度化，流程化。
2．变革未动，洗脑先行，做好矩阵式变革的培训和动员工作。任何变革的阻力，首先来自于人的阻力。有些公司在矩阵式改造前，公司高级管理人员分赴各分支机构，召开全员动员大会，从公司战略方向和员工长远利益两个方向向员工解释变革的重要性、必要性和可行性，对员工关心的切身利益如工资、福利等给予明确承诺，与每一位员工面谈，了解他们的想法，打消他们的顾虑。有的企业会将各部门主管集中到一个较为放松的场合，如宾馆、度假村等，集中培训和学习，通过专家讲解、高层领导分析、集体讨论等方式统一思想。企业还要把业务和工作流程培训做好，做细，让从高管到员工每个人把熟练掌握矩阵式改造的操作细节，明白每一项业务流程和工作规范，有的公司甚至销售例会怎么开都规划了，所有工作流程都给了参考指导的手册。另外，开放的企业文化也很重要。
3。建立开发的企业文化。矩阵管理首先是文化驱动，最后才是利益驱动。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的明郎，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。相反的，中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。如果企业人际关系复杂，人治大于法治，在变革过程中必然阻力重重。
4．协调好全国一盘棋和区域化差异的问题，降低人力资源成本。矩阵式改制后，外地分支机构之间的沟通加强，原来相对分割的各地区域机构员工加强了沟通与了解，这本是好事，但也带来了负面效应，哪就是不同区域类似岗位员工期望得到基本一致的工资和福利待遇。但国内实际情况是，各区域经济发展极不平衡，而一些推行矩阵式改造的企业总部又大都在经济发达地区，如果盲目追求工资和福利待遇的一刀切，必然带来人力成本的大幅上升。企业可以将员工薪酬分成几大部分，例如基本工资、绩效工资、福利、保险、其它奖励等。基本工资与各地社会平均工资挂钩。绩效工资总额与基本工资挂钩，具体工资数额由工作业绩达成确定。而福利和其它奖励全国统一，社会保险按员工工作所在地政府要求办理。这样，既保证了工资的合理差距，由在福利待遇方面实现统一。既让员工易于接受，又能有效降低人力成本。
5．针对骨干员工，制定针对性的方案，重点监控骨干员工的工作状态。骨干员工是企业的脊梁，对保持公司业务稳定具有举足轻重的影响。企业人力资源部门要针对他们制定详细的沟通方案，保证他们的满意度，防止骨干员工流失。国内矩阵式变革失败案例的典型——实达电脑，之所以失败的主要原因之一就是忽视了骨干员工的安排，造成大量骨干员工流失。
总之，任何变革的工作难点都是人的工作，在矩阵式组织变革过程中，人力资源管理部门要先行一步，走在整个企业的前面，为企业变革做好制度、流程、培训、人事安排和文化准备。
第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构
在传统的实行单纯事业部制的企业或拥有大量分支机构的企业中，其人力资源管理体系最大特点是各个事业部或分公司的人力资源负责人只听命于直接上司，例如，事业部的人力资源负责人听名于事业部部长或事业部总经理，分公司的人力资源负责人只听命于分公司总经理，企业总部一般还会设有人力资源负责人，其命令一般还要通过企业高层代为转达。这样层层转达的命令系统使人力资源政策很不统一，各事业部、各分支机构都有自己的一套或好或差的人力资源管理办法。企业高层虽希望统一本企业的人力资源政策，但受企业体制的限制。效果很不明显。另外，这种组织体系也使各事业部、分支机构人力资源负责人之间几乎不做沟通，相对割裂，这与资源共享的原则是矛盾的，也对企业建立统一的管理体系和企业文化带来巨大阻力。
主管副总裁
总部人力资源部
业务群组1
业务群组2
分支机构管理部门
分支机构1
分支机构3
分支机构2
ctortype="straight">横向协调
横向协调
矩阵式组织中，人力资源的组织架构也是基于矩阵式的，这种架构形式，能很好的解决上文所说的问题。这种矩阵式架构的一般形式是在总部会设立人力资源部门，这个部门一般会负责整个体系的事务性工作和人力资源政策的建设工作。事务性工作是指社保、档案管理等，这样可以大大减少各业务群组和分支机构的人力资源负责人的事务性工作。总部人力资源部门的另一项非常重要的工作是整个组织人力资源政策的制定，例如薪酬政策、培训政策、员工升迁指导原则、企业文化建设指导方针等。这些基本政策是整个组织人力资源体系的基础，各业务群组、分支机构人力资源负责人必须在此框架下工作，并接受其领导。在业务群组或分支机构，也会设立人力资源负责人，他们在总部人力资源部制定的指导原则下工作，并接受其考核。如下图所示：
如上图所示，业务群组和分支机构的人力资源负责人是矩阵式的组织模式，即这些人力资源负责人在专业上受上级人力资源部门的管理，有些经理还是兼职在人力资源部工作，但在行政关系上，受所在业务群组和分支机构总经理的领导。这就是矩阵式组织形式“一竿子捅到底”的优点所在。
这种矩阵式的组织模式，能有效得整合资源，实现多个统一，“用同一种语言讲话”。例如用现代人力资源管理的科学理论和先进的管理理念统一思想；统一全国人力资源管理理念；统一全国人力资源管理制度，在一定氛围内建立统一的人力资源管理制度；用统一规则运作人力资源管理，减少模式之间的接口偏差；统一全国人力资源管理的业务流程，对招聘、培训、考核、薪酬管理实现统一管理模式和统一业务流程；统一全国人力资源信息管理，适应和满足网络时代对信息高度统一和快捷管理的需要，及时为管理层提供信息支持；统一全国人力资源配置管理，在全国范围内优化配置人力资源，员工可在全国范围内高速发展等。
对这种矩阵式管理，有人也曾心存疑问：在人才使用上，分支机构总经理和人力资源部门的意见不统一怎么办？而在实践中可以发现，这种情况并不存在，因为进入企业工作的人首先要经过分支机构负责人考核，最后是上级人力资源部门确定，不符合条件的肯定进不了门，各分支机构总经理看到的人都是初选合格的。这种管理方式得基本理念为为：如果你想改变现状，不能靠行政手段解决，而要靠改变流程解决。
第五部分：矩阵式组织中的沟通问题
正如前文所述，矩阵式管理模式本身的纵向与横向管理线条交叉的特点决定了它存在着沟通的复杂性。从组织机构上来看，隶属于不同业务群的人员在一个部门工作，不同的市场策略、管理理念在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，沟通成本增加；从管理者的角度来看，矩阵式管理的双主线管理，同时也并隐藏着权力斗争的倾向，特别是在中高层管理者之间，一些垂直系统的经理与横向系统经理之间的关系通常并不能完全由规则和程序确定，而是经常需要两者相互协商，这就容易造成对资源和权力的争夺；从员工角度来看矩阵组织中员工接受两个主管同时领导，容易造成多头领导，他的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够对两个经理的指令形成一个综合决策来确定如何分配他的时间，这使员工经常感到焦虑与压力，无所适从。另外不自觉的员工会利用这种双重领导的机会机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。
矩阵式管理的正式沟通程序的完善是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理者必须制定明确的各项管理流程，这些流程包括指令流、信息流、物流、资金流。流程程序化就要求以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定人力资源招聘与解聘流程、计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各业务群组如何向各区域下达指令，是面向区域机构，还是直接面向机构内属本产品线的人员。与传统金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。
矩阵式组织的正式沟通还必须制定明确的内部沟通制度，包括会议的组织、报告制度、总结制度、问题的反馈以及各项例会制度等。各种沟通制度必须明确组织办法、问题解决责任人、反馈期限等，以保证各项工作和工作中存在的问题得到及时的沟通和解决。
正式沟通并不能解决组织沟通中需要解决的所有问题，非正式沟通是正式沟通的有力补充。对沟通问题极其复杂又重要的矩阵式组织而言，非正式沟通更为重要。组织应该创造丰富的、合理的非正式沟通渠道，例如团队业余活动、部门之间的非正式沟通，以加强对正式沟通覆盖不足的有效补充。
为加强沟通，企业也应该充分利用现代科学技术的进步为沟通带来的方便。充分利用网络技术带来的快捷方便，充分利用电子邮件系统、互联网技术等加快沟通的效率和质量。有些企业为充分鼓励非正式沟通，建立了内部论坛（BBS），员工可以匿名登录系统，表达自己的意见、建议和需求等。关于信息化技术的应用在下文还会有详细的讨论。
矩阵式组织沟通中，有一个明显比传统组织更明显的负面问题，就是各垂直系统不同的部门所属员工之间的攀比现象。矩阵式组织中，直接隶属于各垂直部门的员工在一个横向的团队中工作，而各个垂直的业务机构之间因经营状况、决策水平、经营目的等的不同，造成不同事业方向上的员工工资待遇、员工满意度的不同。而他们又在一个团队中工作，不可避免的滋生攀比心里。这中攀比一方面会带来组织在工资、福利方面的人力成本压力，另一方面又会降低员工的满意度。因此各垂直系统在在制定相关政策时，必须加强协调，尽量保持政策的一致性。为减少这种不必要的攀比，组织还要对员工加强教育，使员工充分理解这种不一致的合理性。另外也要采取一些措施降低这种攀比带来的负面影响，例如有些组织采用保密工资制度等。
第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
矩阵式组织一方面存在管理难度大的问题，另一方面又经常会出现远程管理的问题，这些都会带来管理的巨大困难。矩阵式管理成功的一个重要条件就是组织必须拥有强大的中间执行层，这些中间执行层本文指各业务线在分支机构中的负责人。他们要负责在所在机构落实本垂直系统的具体任务的实施，同时又处在所在机构的重要领导部门，处在负责的矩阵式组织的关键节点，因此要求其必须具备强大的执行能力，这样才能保证垂直系统各种方针、策略得以贯彻执行。当然，执行力对任何企业的成功而言，都具备不可替代的重要性，但矩阵式组织因其组织机构的负责性，必须给予执行力更加特别的关注。矩阵式组织执行力的养成也具有其特点。
与传统组织不同，矩阵式组织的横向系统，能在培养组织的中间执行层方面发挥重要作用。在矩阵式组织的横向系统，一般会赋予横向系统总经理监督、建议、督促和反馈的权利，这些权利的有效应用能有效保证组织执行能力的落实。在矩阵式组织中，垂直系统常常处在远程管理的地位，其对外地分支机构的执行能力常常不易把握，但横向系统的负责人一般会处在现场管理的地位，因此横向系统的负责人有较好的落实组织执行力的工作方法。横向系统的负责人要充分发挥上述的四项权利，保证中层负责人执行情况的落实。例如，企业横向系统的负责人可以对员工的工作进行定期的回顾，并给出相应评价，这种评价可以作为垂直系统对员工业绩评价的验证，从而更准确的给员工业绩予评价。
横向系统在培养组织执行力方面的另一项重要工作是培训。矩阵式组织一般都会建立综合的三级培训体系。一级是基本工作技能培训，例如公司制度、企业文化和历史、商务利益、财务和商务基本知识等，这种培训一般由横向系统来负责实行。第二级培训体系，一般是专业技能培训，例如产品知识、市场方案、营销策略等与本职工作直接相关的知识培训，这种培训一般由员工所在垂直系统负责。第三级培训是提高员工工作能力和素质的培训，例如时间管理技巧、销售技巧、领导力以及我们正在论述的执行力的培训，这种培训一般会由横向系统来完成。
矩阵式组织的执行力是组织成功的关键因素，除充分发挥组织横向系统的监督和培训作用外，垂直部门必须把对执行力的重视提到重要地位，在员工工作检查、评价及晋升方面充分考虑执行能力的重要性。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
正如本文所讨论的其他人力资源问题一样，矩阵式组织中的绩效管理工作也有其必然的复杂性，这种复杂行体现在在组织的横向和纵向两个方面分别要考虑绩效考核的关键绩效指标、考核重点的不同和不同绩效考核阶段各部门的分工不同。
我们在绩效考核体系的，一般都按德勤能绩的纬度设计关键绩效指标。在矩阵式组织员工的绩效考核工作中，必须更多得考虑对合作能力、工作态度、沟通能力以及执行能力的考核。矩阵式组织的绩效考核一般会分成两大类绩效指标，一类指标可称为主观性指标，对销售系统人员来讲，这类指标所占比重可以为30％，而对非销售系统员工而言，这类指标可以适当扩大至40％。主观类指标主要考核员工的工作态度、协作能力、沟通能力、变革能力等不易量化的内容。第二类指标为可以称为客观性指标，主要为业绩指标，以不同的工作内容而定。横向系统因其现场管理的特点及其横向协调及资源工作的要求，可以重点考核主观类指标，而垂直系统则重点考核客观类指标。这样横向和纵向系统对员工工作的评价都得到了充分的体现。
绩效考核工作中公平、公证和360度考核原则在矩阵式组织中显得更为重要。特别是360度考核原则。在矩阵式组织中，各系统员工在一个横向组织的团队中工作，他的业绩达成与他与其他部门的工作配合密切相关，特别是组织中的运营支持部门，他们的主要工作是为一线部门提供支持，因此他们的业绩与其他部门的满意度密切相关。因此，矩阵式组织的绩效考核必须充分重视360度考核原则的应用。特别是对组织的运营支持系统，对他们考核时，组织中的其他部门或员工的评价必须充分重视，并应占相当大的比重。
绩效考核工作应该由制定绩效计划、执行和反馈以及绩效面谈等环节组成的一个闭环。在矩阵式组织中，以上各个环节横向和纵向系统分别发挥不同的作用并且各有不同的工作重点。在绩效计划制定的环节，纵向系统因由垂直管理的责任，在这个环节负有主要责任，垂直部门的负责人在和员工一同制定绩效计划时应该充分听取横向系统负责人的意见，并将绩效计划及时告知横向系统负责人。在绩效的执行与反馈环节，横向和纵向系统发挥着同样重要的作用，特别是横向系统的负责人不要忽视这个环节的重要的作用，该负责人要定期以适当的频率与员工沟通，督促员工的业绩达成，和员工一起分析绩效达成的状况，分析原因，适当时向垂直部门反馈或给予适当的资源支持。在绩效面谈环节，组织的横向系统负责人，因沟通的方便性，应负担主要的责任，特别是在员工工作调整、年度评定等时候，组织的横向负责人应发挥主要的作用。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化
我们在上文讨论了矩阵式组织中人力资源管理几个方面的特点，这些特点都和该类型组织的复杂性相关。矩阵式组织管理的难点主要来自双向管理的复杂性和远程管理的困难。特别是按矩阵式组织架构的企业，一般都有按矩阵式管理运作的外地分支机构。这种组织的复杂性和远程管理的特点都对信息的及时传递带来很高的要求，而近年来，信息技术的高速发展带来的沟通的方便与快捷也是近年来矩阵式组织得以快速发展的推动力。如果没有IT技术的兴起和发展，知识、技能和信息的共享就会大打折扣，对个人能力的依赖就会非常严重。而且由于信息传递的缓慢，文化更为封闭，地域的差异性和特殊性因此被进一步强化。相反，信息化社会，人们的沟通极为方便，可以使管理触角在一瞬间就到达分别在广大区域的各个角落。因此，我们不难看到，当大多数跨国企业一旦了解了中国市场，度过了风险最高的进入期，就会采用矩阵式模式，极力将管理模式向本土推进，这是确立统一的企业文化，建立最广泛竞争力的必由之路。而信息技术又为这种努力提供了有效的工具和手段。
特别是对分支机构的管理是典型的远程管理，而信息技术是远程管理的基础。矩阵式管理要求具备强大的信息系统，否则会增加极大的工作量，而且会令这种组织的优越性也会大打折扣。一般来讲，信息系统的建设伴随着矩阵式变革而来的，甚至信息系统的搭建要先于组织的建设，否则的话，销售数据的准确性、客户信息的及时性、人员管理的有效性都无从谈起。如今，信息系统在企业中的作用越来越显著，尤其在矩阵式组织模式下，分支机构与总部之间信息流的及时和准确至为重要。强大的数字神经系统可以令矩阵式组织的优越性发挥的淋漓尽致，同时解决矩阵式组织原先的很多缺陷，如沟通困难、效率、反应速度、区域差异等等。
组织的数字神经系统搭建，可以从ERP系统、oa办公系统和内部沟通系统三个方面着手。也有的组织将后两者纳入一个系统。信息化建设往往需要大量的资金投入。对资金有限的企业而言，可以首先建立ERP系统的生产、进销存和财务模块，这是矩阵式组织运作的基础。条件成熟时，在逐步发展OA系统、E-HR系统、内部沟通系统、客户关系管理系统等。以上企业的信息化建设的选型和实施，涉及到大量的专业技术知识，这里不详细论述，只强调信息化建设对矩阵式组织的成功运作具有决定性作用。
第九部分：总结
综上所述，本文首先介绍了矩阵式组织的概念及其在国内的实践，随后论述了矩阵式组织变革过程中，为确保变革顺利，人力资源工作的几个关键点。随后，本文结合矩阵式组织的特点，选取了人力资源组织体系架构、沟通、培训、绩效管理和信息化等几个方面的工作在矩
阵式组织中推行时应该注意的一些方面。正如在前言中所说的一样，希望能挂一漏万，对目前越来越多的矩阵式组织中的人力资源管理工作.
矩阵式组织结构 新华网（2003-03-19）来源：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
“现代组织理论与管理”课结课论文 （09－10学年度第1学期） 直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 学生专业：飞行器制造工程 学生班级：080146C 学生学号：080146338 学生姓名：钟宁伟 2009年 12 月 28 日
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 钟宁伟 内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。 关键字：组织结构直线职能式矩阵式 一、直线职能式组织的形成与发展 1、直线式组织 首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示： （1）组织中每一位主管人员（厂 长或各车间主任）对其直接下属（各车 间主任或各个班主）拥有直接职权。 （2）组织中的每一个人只对他的 直接上级负责或报告工作。 （3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 2、职能式组织 职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
I B M矩阵式的组织结构 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等着名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM
公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能
矩阵型组织结构 定义：矩阵型组织结构是按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导联系。 为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设置了负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。这个组织结构打破了传统的一个员工只受一个上司主管的原则。而至少有两个或两个以上的主管领导。 矩阵组织结构图：（厂家和企业矩阵组织结构图）
学校领导矩阵组织结构图： 矩阵型组织结构的优缺点： （1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； （2）由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现； （3）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（4）合理调配资源 缺点是： （1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； （2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 如何克服这存在的缺点：授予项目经理全面的职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，比如说：矛盾，提交上一级解决。 1004504-02 2012年3月24日
矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、
中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业 部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于 这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其它的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常 明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点 把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而 言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研 究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得 非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵 式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。" 首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，
矩阵式组织架构 摘要 矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。 关键词：矩阵式组织、人力资源管理 前言 近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。 矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。 第一部分：矩阵式组织介绍 第二部分：矩阵式组织在中国的实践 第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点 第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构 第五部分：矩阵式组织中的沟通问题 第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。 第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。 第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化 第九部分：总结 第一部分：矩阵式组织介绍 在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目，临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理。这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。
矩阵式组织结构模式及其应用 （一）矩阵式的组织形式 为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。 1.弱矩阵式项目管理组织结构 一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。 2.强矩阵式项目管理组织结构 这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。 3.平衡矩阵式项目管理组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 （二）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： （1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 （2）团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 （3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 （4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 （5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。 （6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。 （三）矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有： 1.项目管理权力平衡困难 2.信息回路比较复杂 3.项目成员处于多头领导状态
我们第一组的队名叫无敌火箭队。 口号：we are family.代表着我们是一家人，团结，向上。 ＬＯＧＯ：（图片）logo为一枚正在发射的火箭。一飞冲天的含义。向火箭一样，经 过研究设计，学习，成为优等品，一飞冲天。 队旗：（图片）红色底纹：红色代表热情，代表着对生活的向往。 红色底纹下有细细花纹，代表着生活要多姿多彩，不单调 再加一个团队的标志。 我们组的成员有：门面担当：xxx 技术担当：xxx 后勤担当：xxx 建议担当：xx 搞笑担当：xx 精神担当：xxx 组织结构概述：组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。P223 组织结构可分为：直线制、职能制、直线—职能制、分权事业部制、矩阵制、扁平化制。 今天我们组要分析的是矩阵制组织。 矩阵制组织结构是职能系统和产品管理系统的两种职权相互交叉，就形成了矩阵制组织。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个 专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不 同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任 务的完成。 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，
人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期， 完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。具 体体现以下三点 （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提 高专业管理水平。 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重 领导，出了问题，有时难以分清责任。项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的 人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对 他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构 的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 即缺点为成员位置不固定，有临时观念，有事责任心不够强。人员手双重领导，有时不易分清责任。 举例：ＩＢＭ公司一直以“多维矩阵”结构闻名。从组织结构图可以看出，ＩＢＭ公 司把划分了多个职能部门，不同职能部门又划分为多个项目。 采用矩阵式组织结构后，一个企业不单纯以低于、产品，只能或者行业来划分部门。 他们同事用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的刻画群，而且可以很好地保证决策的正确性。但是，正如普通矩阵结构一样，IBM的多维矩阵 组织结构中的缺点是每一个员工有多个领导，易导致沟通困难。 从以上分析中可以知道，矩阵式组织结构既有其独特的有点，也有其不可避免的缺点。
矩阵式组织结构分析 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构模式及其应用 (一)矩阵式的组织形式 为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。 1.弱矩阵式项目管理组织结构 一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。 2.强矩阵式项目管理组织结构 这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。 3.平衡矩阵式项目管理组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。
此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 (二)矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点: (1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 (2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 (3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 (4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 (5)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。 (6)在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。 (三)矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有: 1.项目管理权力平衡困难 2.信息回路比较复杂 3.项目成员处于多头领导状态 下面是赠送的保安部制度范本,不需要的可以编辑删除!!!!谢谢! 保安部工作制度 一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃,按照####年度目标的要求,做好####的安全保卫工作,保护全体人员和公私财物的安全,保持####正常的经营秩序和工作秩序。
矩阵式组织结构绩效考核流程设计 如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是科技型企业面临的一个关键问题。对技术人员的绩效考核，既是实现企业关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。 一、设计理念 技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要。要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上，结合技术人员的特点、需求和激励模式，探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。为此，我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面： 1.重新认识技术人员工作特点，营造宽松的绩效考核氛围 技术工作过程主要以内隐方式完成，无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动性的发挥。技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为，它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现和解决，致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。因此，必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。 2.采用科学的考评方式，选择恰当的考评主体 技术人员为了某个特定目标，常常需要与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。每个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。所以，应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。 3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系 对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变，综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。技术人员常常以团队形式展开工作，必须对他们的行为指标赋予适当的权重，适度地考查他们的工作努力程度和合作精神，以避免追求个人业绩的短期行为和团队不良竞争的出现，确保团队工作的流畅和团队整体效率的提高。 4.保持持续的沟通反馈，完善考核结果的转化 沟通要作为绩效考评的重要组成部分，贯穿于整个考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，部门主管通过与员工沟通，使其明确部门目标，并根据部门目标确立自身目标。其次，考核指标和标准的确定，应该由部门主管协同部门成员共同讨论，获取考评人与被考评人双方的认同。然后，在绩效评估结束后，上级再把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，让其及时了解个人绩效状况，与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划，为个体与组织绩效的改进奠定基础。 二、案例 1.背景介绍 设计部门是半山电厂的一个重要部门，是集电力设计初步可行性研究、工程设计招投标、工
矩阵式组织结构 矩阵式组织机构图 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职 能制组织结构特征的同时实现。 矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践 ? 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因
最近在为客户做组织设计的过程中，客户提出一个问题：职能型设计跟事业部型设计似乎很雷同，左看右看后者都跟前者一样有鼻子有眼睛。这个疑问初一想好像不是个什么问题，应该是客户没有理解它们之间的差别，但是仔细琢磨一下，就发现问题并不如我们想象得那么简单。 举一个例子就可以说明这一点。同一客户（燃气公司，属下游能源分销企业）要求我们先做一个同行业标杆企业的组织架构分析，作为组织设计的参考。在收集和分析完大量的资料后，我们总结出同业中典型的三种企业类型：全国性大企业、区域性规模企业和基于一个中等城市或开发区范围的中小企业；前两种企业主要以事业部结构为主，后者以职能型结构为主。然后我们就选取与客户规模类似（有外资参股管理比较先进）的中小企业作为参考标杆，并进行企业内部的价值链分析，分析过程以后者为主，前者为辅。在提交了我们的标杆研究结果和方案设计草案后，客户方几次要求我们对标杆企业内部架构的细节予以进一步收集，以作对比研究和视为组织设计为主要方法，而对我们以职能区分为特点的内部价值链分析思路产生怀疑，原因就是我们收集的各种类型的企业组织结构，无论是事业部型的、职能型的，在第一层面上看上去好像都差不多，都有类似的职能分类，换句话说，看上去好像都是职能型的。 这里隐含的问题是：价值链分析是否是通用于所有类型组织设计的基础性分析工具还是只是适合职能型设计？职能型结构是普遍性的基础结构还是与简单结构、事业部结构、团队或矩阵结构相平行的另一种结构？ 对以上问题的不同回答将会产生两种截然不同的组织设计思路：一是将任何结构都视为职能型结构的变种，以内部价值链分析为主，参考其它类似标杆企业的设计思路；二是将职能型结构视为多种组织结构设计模型的一种，组织设计要先归类定型，然后寻找标杆，并以细致的标杆研究为主。． 经过进一步的考察，我个人认为问题就出在将职能型结构与其它结构摆放在一块的传统分类方法使我们产生了迷惑。事实上职能型结构是一种通用的基础型结构，其它的几种结构只是在特定权变因素下的变种，它们不是同一层面上的东西；同时，正因为它是一种基础性的标准结构，所以反映这种标准型结构的价值链分析工具可以成为组织设计最重要的通用工具之一。 为什么这么说呢? 因为由人构成的组织，与大自然很多的其它设计一样，符合一种叫分位结构的自然逻辑。简单的说，分位结构是这样一种结构，它在各个层次上显出自我类似的情形。让我们先来看看以下两幅图片： 图一：雪花和树枝的分位结构图 一个是雪花的结构图，另一个是电脑制作的标准的树结构图；它们都有一个共同特点，就是小规模的形态对称较大规模的形态，小结构在不同层次上自我类似，其中小枝桠呼应树杆的分枝，小雪花结构类似大雪花的结构。 这个观念的现代先驱是曼德布洛（BenoitMandelbrot）。他曾任教于哈佛、耶鲁，以及爱因斯坦医学院，写过一本书----《自然的分位几何》（TheFractalGeometryofNature）。他发现许多自然形式在科学家看来是混沌无序，其实都是如上图所示的一样呈现出一种分位结构。股票市场波浪理论的开山鼻祖艾略特，在上世纪初发现波动原理，他认为股价的整体走势，从最小到最大的级次里，都有社会心理动力所形成的相同“波”型，其理论基础也是上述的分位结构。 社会组织中最典型的例子来自我们每个人都非常熟悉的政府机构。从最基层的乡政府，到县政府、市政府，再到省政府和中央政府，规模虽有大小，层级虽有高低，但部门设置都十分类似；用曼德布洛分位结构理论的术语来说，就是结构在不同层次上的自我类似。下图示意的一个哥伦