供应链专题——麦肯锡调查：全球供应链将面临的挑战
摘要：高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和CEO参与程度低
随着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安，并开始调整到一种新的常态，企业面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战——其中包括不断增大的全球竞争压力和消费者期望值，以及日趋复杂的客户需求模式。2010年10月12—22日进行的一次麦肯锡全球网上调查，共收到代表不同地区、行业、任期和职能专业的639名首席级高管的回复。高管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准备上存在分歧，并且至少有2/3的高管预期，供应链风险将会增大。此外，本次调查凸显出一些令人不安的麻烦迹象，而这些麻烦与关键的、基本的供应链流程和能力——包括不同职能部门相互协作的能力、首席执行官在供应链规划中的作用，以及企业收集和利用信息的程度——密切相关。
走出低迷
在过去三年中，企业管理自己的供应链时所面对的挑战和设定的目标都反映出，它们一门心思关注的是如何平安度过这次金融危机。过去三年最频繁提及的挑战是客户需求的波动性不断增大。毫无疑问，这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后果。不过，在展望未来5年的挑战时，关注重点发生了变化：受访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。从我们2008年的调查以来，一些受到公众普遍关注的问题(如气候变化和自然资源的利用)的重要性排名一直较低。尽管如此，与在过去3年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比，今年将其确定为未来5年头号挑战的高管比例几乎翻了一番，达到了21%。这就表明，企业的预期正在回归一种新的常态，在这种常态中，企业至少可以在某些时候专注于其他一些问题，而不只是关心成本。
关于供应链管理的目标，调查结果显示，除了成本控制以外，企业关注程度正在增大的另一个指标“改进客户服务”过去与未来的重要性也出现了类似变化。当然，高管们并没有完全忽视供应链成本；在度过了经济衰退期以后，他们知道，自己的企业能够管理和控制未来的开支，因为这个问题早已处在自己的长期监控
之中。事实上，在未来5年的供应链管理目标中，受访高管们选择最多的仍然是“降低运营成本”，正如它是过去3年的首选目标一样，“改进客户服务”则紧随其后。在2008年的调查中，有43%的受访高管表示，“改进客户服务”是自己企业供应链管理的两个首选目标之一，尽管在经济危机期间，其作为优先任务的重要性有所下降，但现在，它在未来5年的目标中名列第二。
高管们还表明，随着他们的企业走出经济衰退的阴影，供应链的绩效在效率和效益两方面都有所提高，许多企业已经实现了过去的目标。例如，近一半的受访高管表示，自己企业现在的服务水平比三年前有所提高，39%的高管表示，成本在销售额中所占的比例有所下降，而有45%的高管表示削减了库存量。
不过，高管们预测的供应链风险数量没有太大的变化。超过2/3的受访高管表示，过去3年来供应链风险在增大，而且有几乎相同比例的高管认为，今后风险还会继续增大。与任何其他地区的受访高管相比，亚洲发达国家的高管更为忧心忡忡：有82%的高管表示，在未来5年，自己企业的供应链风险会进一步增大。
应对挑战和综合平衡
虽然高管们正在制定的战略目标表明了一种期望：在未来5年中，将会形成更具有可预测性的商业环境，但受访高管在自己的企业可以如何有效管理这些挑战的问题上存在分歧。无论对于大型企业还是小型企业，以及在不同职能部门的高管中，这一结果都同样适用。
好消息是，对于高管们列举最多的3项挑战(全球性竞争、不断提高的消费者期望值，以及客户需求的复杂模式)，有最大比例的受访高管表示，自己的企业已经准备应对这些挑战。而坏消息是，表示自己的企业已经有备无患的高管比例仍然不到一半。
大多数高管都认识到，管理与这些挑战有关的职能部门综合平衡十分重要，并认为，自己企业进行的这种管理很有效。在各种综合平衡中，表示平衡成本与服务及客户服务对于自己企业的供应链战略十分重要的受访高管比例最大(85%)。表示平衡集中化生产与靠近客户至关重要的受访高管比例最小(59%)。受访高管还表示，负责供应链综合平衡决策的管理人员信息渠道通畅。
然而，如果企业要做出明智的决策，就需要进行跨职能部门讨论的情况并不常见。对于这次调查所研究的6种综合平衡措施中的每一种，定期举行跨职能部
门会议被列为决策时最常见的流程，但有31%—40%的受访高管表示，自己的运营团队从未或很少与销售和营销部门一起开会讨论供应链面临的压力。此外，跨职能部门的受访高管表示，销售/营销部门与其他职能部门的协作难度最大，有23%的高管指出，该部门与制造部门之间的协作存在问题，有21%的高管表示，该部门与规划部门之间缺乏协作。此外，有1/3的受访高管表示，在管理综合平衡时，跨部门协作的最大障碍是：各职能部门不了解自己部门对其他部门的影响。
这种脱节状态可能会因为调查显示的首席执行官相对较低的参与水平而进一步恶化：绝大多数企业CEO并未积极参与制定供应链战略，或亲力亲为执行该战略(图表5)。受访高管期望在未来5年中CEO能更多参与供应链战略的制定与执行，这是企业希望弥补关键的跨职能沟通不畅的一个有希望的迹象。
知识就是力量
调查结果显示，在数据与决策之间也存在类似的脱节现象：企业在需要做出明智的供应链决策时，所收集和利用的信息似乎不够详尽，远远没有达到我们的经验表明是审慎而稳健的程度。例如，客户服务正在成为一种更重要的优先任务，高管们表示，自己的企业要有效的平衡客服和成本与服务的关系，然而，企业在定义和管理服务水平的目标时，最有可能采取一种“一刀切”的方法。有一半的高管表示，自己的企业对于在原材料、制造能力和人员上增加的成本，只有相当有限或非量化的信息，有41%的企业并未在任何有用的详尽程度上跟踪每个客户的供应链成本。
许多未来的供应链挑战将要求企业更好地掌握单独的成本和客户信息。然而，只有大约1/4的受访高管预期自己的企业在未来5年中将对IT系统进行投资，而只有10%的受访高管表示，自己的企业在利用社交媒体来确定客户对服务的需求。
展望未来
根据我们的经验，高管层的参与，包括CEO的亲力亲为、高度重视，是管理跨职能综合平衡工作的关键，这种综合平衡是许多供应链决策的基础。然而，在我们调查的许多企业中，CEO的作用相当有限或完全不存在。在建立能够实现企业战略要求、具有竞争力的供应链上，那些可以弥合职能部门之间分歧的企业将
具有某种优势。
应对这些企业已经确定的挑战——改进服务、应对新的消费者期望和客户需求模式，需要掌握更多和更好的信息，无论地理范围有多大，或供应链有多长，都是如此。随着市场日益变得支离破碎，更好地保持对客户信息和成本的跟踪，可以鼓励和支持开展人与人之间、职能部门之间的讨论，从而帮助企业为应对未来供应链的各种不确定性而未雨绸缪。
尽管作为一种供应链挑战，大宗商品价格的波动至关重要，但只有28%的受访高管表示，自己的企业准备管理这种波动性。应对这种不确定性的一种方法是：将供应链资产视为一种风险对冲。通过考虑对当前并不一定成本最低(但可能很快就会如此)的生产资源进行投资，企业就能使自己在未来的定位具有更大的灵活性。
高管们预计，在未来几年，环境问题将成为供应链的一个更重要的问题，但是，只有相对较少的高管认为，它是当前的优先要务。由于一个企业的碳足迹可能有60%都存在于其供应链的上游，因此，企业寻求经济上具有吸引力、能在短期内解决环境影响的各种机会，并准备迅速回应在环保期望和要求上的任何突然变化，将是一种明智之举。
供应链专题——麦肯锡调查：全球供应链将面临的挑战 摘要：高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和CEO参与程度低 随着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安，并开始调整到一种新的常态，企业面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战——其中包括不断增大的全球竞争压力和消费者期望值，以及日趋复杂的客户需求模式。2010年10月12—22日进行的一次麦肯锡全球网上调查，共收到代表不同地区、行业、任期和职能专业的639名首席级高管的回复。高管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准备上存在分歧，并且至少有2/3的高管预期，供应链风险将会增大。此外，本次调查凸显出一些令人不安的麻烦迹象，而这些麻烦与关键的、基本的供应链流程和能力——包括不同职能部门相互协作的能力、首席执行官在供应链规划中的作用，以及企业收集和利用信息的程度——密切相关。 走出低迷 在过去三年中，企业管理自己的供应链时所面对的挑战和设定的目标都反映出，它们一门心思关注的是如何平安度过这次金融危机。过去三年最频繁提及的挑战是客户需求的波动性不断增大。毫无疑问，这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后果。不过，在展望未来5年的挑战时，关注重点发生了变化：受访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。从我们2008年的调查以来，一些受到公众普遍关注的问题(如气候变化和自然资源的利用)的重要性排名一直较低。尽管如此，与在过去3年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比，今年将其确定为未来5年头号挑战的高管比例几乎翻了一番，达到了21%。这就表明，企业的预期正在回归一种新的常态，在这种常态中，企业至少可以在某些时候专注于其他一些问题，而不只是关心成本。 关于供应链管理的目标，调查结果显示，除了成本控制以外，企业关注程度正在增大的另一个指标“改进客户服务”过去与未来的重要性也出现了类似变化。当然，高管们并没有完全忽视供应链成本；在度过了经济衰退期以后，他们知道，自己的企业能够管理和控制未来的开支，因为这个问题早已处在自己的长期监控
ERP咨询公司的“供应链管理” 众所周知，供应链管理思想一般应用和实践于生产企业对上下游企业的管理模式中。因此，有人会问：ERP咨询公司也需要供应链管理吗？可以肯定的是，随着ERP咨询事业在中国的不断发展，和人们对ERP市场认识的不断深化， ERP 咨询公司不仅需要“供应链管理”，而且良好的供应链管理将有利于ERP咨询公司认清ERP市场的结构和发展阶段，制定并调整其发展策略，帮助它们彻底摆脱尴尬的境地。 ERP市场的特殊性 ---- ERP市场是由企业、咨询公司和ERP厂商三个市场主体组成的（也有人认为是由企业、咨询公司、ERP厂商和系统集成商四个市场组成的。由于系统集成商属于企业信息化建设的硬件基础建设层次，本文不将其列为ERP市场主体）。ERP咨询市场不同于其他管理咨询市场的主要原因，就在于市场主体的多元化，企业、咨询公司和ERP厂商三足鼎立。 ----从市场主体的微观层次分析可以看出： 1.不同于财务、战略等方面的管理咨询服务，ERP咨询公司所提供的服务必须建立在 ERP厂商所提供的ERP产品这个载体上，服务的水平和项目的完成质量部分取决于ERP 产品本身的质量和咨询公司对ERP产品的掌握程度。 2.ERP厂商本身拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问。他们可以直接面对 企业进行市场推广、产品功能演示，为企业提供整套的解决方案，必要时与竞争对手“刺刀见红”地进行模拟数据测试，并有能力进行产品实施。ERP厂商顾问人员的优势在于：对自己产品功能有着透彻的了解；有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持。但是ERP厂商顾问人员仅仅对自身的软件较为熟悉，而且更为注重技术解决方案，对企业实际管理模式和业务处理流程的改进经验不足。作为软件使用权的出卖方，ERP厂商的市场人员，最后一句话总会落脚到：请购买我们的产品吧。 而且有的ERP厂商在卖出产品后，并未尽职尽责地帮助企业实施，“给人的印象是，这些软件如同即插即用的工具一样易于实施，好像是把成箱的飞机零件交给用户，让他们自己去组装波音747”。在实施中遇到软件功能与企业业务需求难以匹配的情况时，ERP厂商的咨询人员也会想尽办法维护ERP产品的权威性，尽量减少源代码的修改。尽管在大多数情况下这种做法是无可厚非的，但是对于对ERP产品信息了解甚少的企业来讲，ERP厂商的“护短”心理无疑会受到不同程度的怀疑。 3.企业本身拥有内部参谋和决策者。企业可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员 进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的IT人员可以自行开发软件。他们的优势在于：对于企业具体问题和需求比较了解，尤其是透彻地知晓企业的各项管理制度和企业文化，其劣势则在于：利益相关者太多，内部参谋难以推动项目的进行；由于怕承担决策风险，内部参谋作出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到；再者，受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；对ERP产品的接触面有限；内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施ERP系统缺乏成熟的方